【正文】 轉(zhuǎn)機(jī)制，加大對外包設(shè)計(jì)項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)評審力度，在公司資源到位和人才培養(yǎng)提升的基礎(chǔ)上，保質(zhì)保量地完成營銷需求計(jì)劃。9． 在人力資源需求計(jì)劃基礎(chǔ)上，強(qiáng)化面向不同崗位的多層次培訓(xùn)公司應(yīng)該基于崗位和人員需求計(jì)劃，針對不同的職能和崗位，制訂專業(yè)化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)計(jì)劃；對于中高層管理人員，加強(qiáng)管理理念和方法上的培訓(xùn)；對于新進(jìn)工人側(cè)重于崗位技能培訓(xùn)，建立專業(yè)性的內(nèi)容設(shè)計(jì)和成果評價體系，使熟練技工的經(jīng)驗(yàn)得以有效推廣。8． 集中力量完成順義二期和朝陽廠區(qū)的技術(shù)改造項(xiàng)目，確保產(chǎn)能的提升與運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)能的擴(kuò)張，是企業(yè)上規(guī)模的基礎(chǔ)。6． 完善和嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和成本管理制度, 實(shí)現(xiàn)從單純的事后核算向全過程成本管理體系的逐步轉(zhuǎn)變公司在05年初編制的成本和費(fèi)用預(yù)算基礎(chǔ)上，將以目標(biāo)成本為起點(diǎn)，核算標(biāo)準(zhǔn)成本定額，本著分灶經(jīng)營的原則明確責(zé)任成本，并通過對日常成本支出加強(qiáng)審計(jì)和分析，從而實(shí)現(xiàn)分產(chǎn)品線設(shè)定的成本費(fèi)用降低目標(biāo)。即，通過產(chǎn)品部門健全設(shè)計(jì)和工藝，零部件工程部優(yōu)化配套廠體系，采購部門強(qiáng)化入廠前檢驗(yàn)，生產(chǎn)車間嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，質(zhì)檢部門堅(jiān)持交車和入庫檢驗(yàn)，質(zhì)量監(jiān)督部門切實(shí)運(yùn)行質(zhì)量管理體系，在質(zhì)量管理中心的協(xié)調(diào)下，多部門齊抓共管，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的顯著回升。在此基礎(chǔ)上，完善經(jīng)銷服務(wù)政策，嚴(yán)格執(zhí)行定期報告和績效考評制度，變粗放式管理為規(guī)范化和集約化的管理。2． 強(qiáng)化營銷大區(qū)的組織和協(xié)調(diào)功能，穩(wěn)定銷售骨干隊(duì)伍，整體提升營銷能力在04年底實(shí)現(xiàn)了大區(qū)負(fù)責(zé)人的任命到位后，05年將以大區(qū)首執(zhí)為中心，集中力量狠抓銷售團(tuán)隊(duì)的績效管理、客戶管理和信息管理，通過實(shí)施有競爭力的銷售提成和績效工資制，來吸引和挽留骨干銷售人才；通過針對性的考核與培訓(xùn)，來提高客戶滿意度和營銷信息流的暢通。因此，為保障總體戰(zhàn)略的推進(jìn)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司在2005年必須采取以下九大核心戰(zhàn)略措施:1． 嚴(yán)格執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和商品改進(jìn)計(jì)劃，建立能夠100％滿足需求計(jì)劃的產(chǎn)品工程支持體系產(chǎn)品開發(fā)工作將首先從轉(zhuǎn)變觀念，培養(yǎng)隊(duì)伍入手，逐步健全對項(xiàng)目管理過程中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。2005年度業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略一、公司業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，公司在2005年度將實(shí)施以北汽傳統(tǒng)越野車為企業(yè)生存根基,以卡車類產(chǎn)品上規(guī)模為企業(yè)發(fā)展動力的業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略：即以輕卡T100和皮卡P100的成功上市為先導(dǎo)，以陸霸、雷馳換代型和傳統(tǒng)越野車為重拳,以強(qiáng)大的營銷和服務(wù)管理體系為兩翼, 走合作開發(fā)和外包為主，自我開發(fā)為輔的產(chǎn)品開發(fā)之路，開辟公司在越野車和卡車市場的強(qiáng)勢地位。n 初步形成以計(jì)劃和預(yù)算為導(dǎo)向,以流程管理為保證的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。同時，北汽還要從企業(yè)經(jīng)營、運(yùn)行和管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變上，逐步實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化、工作方式標(biāo)準(zhǔn)化、管理制度規(guī)范化和員工素質(zhì)職業(yè)化，為公司的騰飛筑成一個堅(jiān)實(shí)的發(fā)展平臺。表3：北汽有限2005年競爭廠商銷量預(yù)測表市場細(xì)分競爭廠商2004年銷量（預(yù)測：臺）2005年銷量（預(yù)測：臺）同比增幅%SUV（中高檔）北京吉普320003780021%長豐獵豹200002700015%SUV（經(jīng)濟(jì)型）長城汽車300003420019%輕卡北汽福田21000024000015%皮卡中興汽車18000207002%面包車金杯汽車15000016250031%數(shù)據(jù)來源:中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計(jì)報告，《全國皮卡市場數(shù)據(jù)信息聯(lián)合會統(tǒng)計(jì)報告》，《中國工業(yè)報》，《中國汽車報》；2005年的廠商銷量預(yù)測，基于2005年的市場總量預(yù)測和各廠商2004年的市場份額進(jìn)行估算；傳統(tǒng)越野車因統(tǒng)計(jì)口徑不一，廠商分散，這里未作說明。（三）競爭環(huán)境的影響分析為了應(yīng)對2005年的市場增長，公司在不同產(chǎn)品系列的競爭對手早已未雨綢繆，從渠道整合、新車型規(guī)劃、產(chǎn)能擴(kuò)張和服務(wù)創(chuàng)新等多方面開始著手準(zhǔn)備，2005年的競爭環(huán)境勢必更加嚴(yán)酷。在SUV市場上，值得注意的一點(diǎn)是，客戶需求向高檔和低檔兩端傾斜的態(tài)勢會愈發(fā)突出，高檔SUV競爭的焦點(diǎn)將集中在維修便捷性、駕駛舒適性和燃油經(jīng)濟(jì)性方面，低檔SUV的競爭更多集中在可感知質(zhì)量的精細(xì)化、配置的轎車化和價格低廉上，具體分析參見表2。除了以上因素外，還有其他一些重要因素影響著2005年汽車市場的走向：1． 進(jìn)口配額的取消，%%下降到30%，進(jìn)口轎車價格的下降會對國產(chǎn)車價格有一定沖擊；2． 隨著汽車價格接近廠家的合理利潤區(qū)間，持續(xù)近7個月持幣待購的消費(fèi)者會加快購買進(jìn)程；3． 汽車貸款的逐步啟動，保險新規(guī)的實(shí)行和汽車廠商開展的金融業(yè)務(wù)，將有利于汽車消費(fèi)環(huán)境的緩步改善；4． 歐II標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施與油價高居不下，將促使消費(fèi)者偏好低能耗、低排放的中級轎車和經(jīng)濟(jì)型轎車的新品，與成熟產(chǎn)品的改進(jìn)款；5． 在競爭加劇、零部件國產(chǎn)化和產(chǎn)能擴(kuò)張的共同影響下，新上市車型的平均價格水平會比上一年進(jìn)一步降低；6． 行業(yè)調(diào)整和市場競爭將加劇汽車生產(chǎn)企業(yè)的分化重組，毛利率低于10％，年產(chǎn)量在5萬輛以下的廠家將面臨生存的巨大壓力。二、2005年度經(jīng)營環(huán)境分析（一）宏觀經(jīng)濟(jì)及行業(yè)政策的影響分析2005年國家宏觀調(diào)控政策的影響仍將持續(xù),GDP增幅預(yù)計(jì)將由2004年的9%放緩至8%,城鎮(zhèn)居民人均可支配收入增幅將維持在9%,%下降到10%,上述因素將直接影響到汽車的總體需求，將延續(xù)2004年的平穩(wěn)增長態(tài)勢，進(jìn)入到理性回歸的周期。未來兩年中，公司戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)將圍繞著一個中心,即“上規(guī)?！?兩個基本點(diǎn),即“挖資源、打基礎(chǔ)”進(jìn)行：“上規(guī)模”，即要在2006年底以前實(shí)現(xiàn)汽車銷售量10萬臺，銷售收入突破80億元；“挖資源”，即1． 通過組建全國性的銷售渠道和售后服務(wù)渠道擁有市場資源；2． 通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)形成骨干技術(shù)資源；3． 通過建立結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)合格、能力適用的員工隊(duì)伍來培養(yǎng)人力資源；3． 通過銀行貸款渠道和引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資者來尋求財(cái)務(wù)資源?；诂F(xiàn)實(shí)的考慮，公司提出了企業(yè)的指導(dǎo)思想：轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，改革機(jī)制，理清流程，實(shí)現(xiàn)一個拖動，兩個車輪的指導(dǎo)方針。（八）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)猶待加強(qiáng)1． 2004年的管理團(tuán)隊(duì)正處于調(diào)整和新建時期，人員之間的融合和溝通亟待加強(qiáng)；2． 管理團(tuán)隊(duì)對于經(jīng)營計(jì)劃和公司政策的執(zhí)行力，還不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。無論是內(nèi)部人才的發(fā)現(xiàn)提拔，還是外部人才的培訓(xùn)支持，目前都缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃和管理。（五）職能部門管理的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化不足1． 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，部分關(guān)鍵崗位由于缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)和管理素質(zhì)的人員，而使關(guān)鍵職能缺失；2． 總部和事業(yè)部之間，事業(yè)部和二級部門之間，各平行部門之間，由于管理模式尚未明確，致使責(zé)權(quán)利的劃分仍處于模糊狀態(tài)，多頭管理和無人問津現(xiàn)象同時存在。由于產(chǎn)品的工藝資料不全，準(zhǔn)確性差，造成工藝有效性難以提高；2． 質(zhì)量控制能力低下。（三）產(chǎn)品開發(fā)的過程控制亟待加強(qiáng)1． 企業(yè)長期缺乏汽車開發(fā)的總體布置人才，因此重點(diǎn)開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和監(jiān)管職能和崗位一直缺失；2． 外包的產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目一直缺乏有效的節(jié)點(diǎn)評審和質(zhì)量控制；3． 產(chǎn)品部門的市場導(dǎo)向意識需要加強(qiáng)，產(chǎn)品項(xiàng)目失敗的主要原因多是沒能夠準(zhǔn)確把握用戶與競爭對手的動向，沒有從產(chǎn)品設(shè)計(jì)和配置方面，滿足其不斷變化的需求；4． 在項(xiàng)目管理中未明確指定設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人，并賦予其必備的資源、人力和權(quán)力。特別表現(xiàn)在產(chǎn)品和技術(shù)知識貧乏，市場策劃能力弱，對客戶需求的把握和反應(yīng)遲鈍；2． 產(chǎn)品的市場適應(yīng)性不高，對需求把握不準(zhǔn)，缺乏足夠的競爭力；3． 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)不合理，管理不到位，多數(shù)渠道處于無序和失控狀態(tài)；4． 營銷信息管理基礎(chǔ)薄弱，由于信息不對稱，經(jīng)常造成決策的不準(zhǔn)確和不及時。五、上年度存在的主要問題2004年，公司在取得了許多重大成果和業(yè)績的同時，也暴露了一些影響到企業(yè)長期健康發(fā)展的經(jīng)營管理問題。因此，04年在招聘關(guān)鍵人才，做了卓有成效的工作：（1） 引進(jìn)不同層次人才，特別是以王璋、李維平、何華潮、劉東力、張崢、郝建、李中好為代表的一批關(guān)鍵人才的加盟，為企業(yè)發(fā)展打下了基礎(chǔ)；（2） 公司產(chǎn)品工程部通過招聘，吸引了一批年輕的工程技術(shù)人員，使公司的技術(shù)人員新老搭配，初步扭轉(zhuǎn)了技術(shù)力量薄弱的局面；（3） 公司的員工隊(duì)伍在2004年大幅度的擴(kuò)大，全年凈增加員工822人，使得企業(yè)員工總數(shù)上升到1733人，員工的年齡和知識結(jié)構(gòu)也得到了進(jìn)一步優(yōu)化，從而具備了年銷售10萬臺所需的人力資源基礎(chǔ)。大量的產(chǎn)能占用在車輛返修作業(yè)上，使得產(chǎn)品的工藝整合期大大延長，也導(dǎo)致了勞產(chǎn)率的低下。主要是以下原因造成的：1． 人均勞動生產(chǎn)率增加值的目標(biāo)是基于30300輛的產(chǎn)量目標(biāo)提出的，由于產(chǎn)量出現(xiàn)大幅下滑，而同期員工總數(shù)仍然凈增加了822人，使得人均勞產(chǎn)率因此大幅下降；2． 順義廠區(qū)全年基本上處于半停產(chǎn)狀態(tài)，新廠區(qū)招收的大批工人并未全負(fù)荷工作。此外，還有一些因素影響了回款任務(wù)的完成：1． 以教練車為主的傳統(tǒng)車產(chǎn)品，市場價格一降再降，使得銷售收入沒有實(shí)現(xiàn)和銷量同步的增長；2． 陸霸車的平均銷售價格，比2003年同期也出現(xiàn)了明顯的下降。雷馳車的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝工裝遲遲沒有完成，從原計(jì)劃的4月份一直延遲到9月份，使得有利的市場時機(jī)因此而喪失；2． 質(zhì)量和精細(xì)化水平較低，上市后，產(chǎn)品沒有得到市場的充分認(rèn)可；3． 由于市場預(yù)測失誤，使得產(chǎn)品作為高檔SUV的定位與市場需求不符，市場推廣因而從方向上和效果上，均差強(qiáng)人意；4． 順義廠區(qū)的建設(shè)沒能在預(yù)定產(chǎn)品上市期前完成，也延誤了雷馳車的投產(chǎn)。在質(zhì)量問題頻發(fā)時，維修保養(yǎng)，現(xiàn)場檢查，配件供應(yīng)等人員和服務(wù)支持，均嚴(yán)重不足，從而使一些小的質(zhì)量問題長期得不到解決。同時營銷團(tuán)隊(duì)在市場策劃和反應(yīng)能力上明顯薄弱，致使對于市場的突變應(yīng)對失措；3． 重大產(chǎn)品質(zhì)量問題的暴露也加劇了銷售下滑。2． 銷售隊(duì)伍缺乏經(jīng)驗(yàn)，活力不足。對于上述重大差異形成的原因，這里分別作如下說明：（一）陸霸車未完成經(jīng)營計(jì)劃的說明2004年，陸霸車的銷量僅完成全年計(jì)劃的45％，除了信貸緊縮政策抑制了市場需求，加之經(jīng)銷商資金緊張等外部環(huán)境影響外，公司在營銷體系存在的一些突出問題，也造成了陸霸銷售的急劇下滑：1． 營銷部門在經(jīng)銷商的網(wǎng)點(diǎn)布局和建設(shè)方面，思路不統(tǒng)一。三、上年度重大差異事項(xiàng)及需要特別說明的事項(xiàng)2004年，公司沒有完成既定的30300輛的銷售目標(biāo), 僅完成計(jì)劃的83％，僅完成計(jì)劃的53％。 由于采取了