【文章內(nèi)容簡介】 ？該公司將全資、控股和參股企業(yè)的結(jié)算和資金集中均納入財(cái)務(wù)總公司范圍，這是目前大多數(shù)公司的做法，你認(rèn)為這樣做在現(xiàn)階段有何好處？有何不妥？ 集權(quán)體制是我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)集中控制資金的使用是惟一正確的財(cái)務(wù)思想。第一，一個(gè)成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個(gè) 公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營，成本費(fèi)用控制、長期財(cái)務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來進(jìn)行證券投資或其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。第二，從理論上分析，分權(quán)體制固然有充分調(diào)動(dòng)分部、子公司的積極性的功效，但很易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”?？梢哉f，一個(gè)失敗的企業(yè)往往是從財(cái)務(wù)失控開始，不少整體實(shí)力本來很強(qiáng)的國有企業(yè)因此而被削弱，競(jìng)爭(zhēng)力急劇下降。 公司現(xiàn) 階段這樣做能使企業(yè)的決策權(quán)集中于集團(tuán)最高管理層，那么在集團(tuán)內(nèi)部需要一個(gè)能及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞信息地系統(tǒng)，同時(shí)還要考慮信息傳遞過程中的控制問題，保證有關(guān)信息傳遞的各方都有認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度并及時(shí)傳遞真實(shí)的信息。 但是集權(quán)過度會(huì)使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性、喪失活力。 2． .東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？東亞石化集團(tuán)對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任、和權(quán)限？ （ 1） .東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中其票據(jù)流、資金流、信 息流在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間的實(shí)現(xiàn)：由于涉及的企業(yè)、公司其管理主體各異，分屬于當(dāng)?shù)卣褪偣竟芾?，由于采取統(tǒng)一的 結(jié)算模式，使得煉化企業(yè)、大區(qū)公司、省市石油公司到財(cái)務(wù)公司分支機(jī)構(gòu)、最終到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞，從時(shí)間、種類、與資金流動(dòng)配套得十分緊密，各層級(jí)清晰的授權(quán)、明確功能、各負(fù)其責(zé)，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時(shí)掌握和了解各分支機(jī)構(gòu)存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個(gè)資金運(yùn)作的效率，便于集團(tuán)統(tǒng)籌調(diào)度、規(guī)劃資金的使用。大大提高了票據(jù)和資金的流程效率，使集團(tuán)總部對(duì)各分子公司的資金的流轉(zhuǎn) 現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實(shí)，改變了過去由各企業(yè)和公司自行設(shè)計(jì)票據(jù)、自行規(guī)定流程、自行與銀行辦理結(jié)算、由各管理主體授權(quán)控制但最終無人控制的局面。 （ 2）東亞石化集團(tuán)對(duì)參與集中結(jié)算的各方責(zé)任、和權(quán)限的界定：從該集團(tuán)財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心模式中，我們清楚地看到不是簡單地將資金納入集中結(jié)算，而是包括對(duì)資金實(shí)行計(jì)劃、使用、控制、稽核及獎(jiǎng)懲的全過程，而這個(gè)過程是建立在對(duì)各參與主體（各層級(jí)）清晰的授權(quán)、定崗、對(duì)應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任的基礎(chǔ)上簽訂 三項(xiàng)協(xié)議和崗位責(zé)任制，使各參與主體能在一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)算 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 14 頁 紀(jì)律、層級(jí)界定明確、激勵(lì)與約束 對(duì)稱的游戲規(guī)則中運(yùn)行。使財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制體系能通過權(quán)責(zé)利的落實(shí)貫穿在資金結(jié)算的事前、事中和事后。比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關(guān)鍵的問題是財(cái)務(wù)公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據(jù)到期時(shí)收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請(qǐng)貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守《中國石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法》的各項(xiàng)規(guī)定，無條件地承擔(dān)因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟(jì)損失。再比如對(duì)結(jié)算貸款的管理，各分子公司不直接對(duì)外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關(guān)于資金的動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決 策過程集中化，各分子公司的權(quán)限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)?？偛康臋?quán)限和責(zé)任是通過貸款的核定、貸款的使用（周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的）、期限長短、利率浮動(dòng)、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。 案例九：凌波石化目標(biāo)利潤管理 ？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤的？ （ 1）資本保值與增值目標(biāo) （ 2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) （ 3）資源的配套程度 （ 4）納稅約束 （ 5）其他利益相關(guān)者的影響 。 目標(biāo)利潤管理是在目標(biāo)利潤規(guī)劃的基礎(chǔ) 上，通過過程控制和結(jié)果考核，確保目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)；通過差異分析和結(jié)果考核，并結(jié)合外部環(huán)境變化，重新進(jìn)行下一期目標(biāo)利潤規(guī)劃。因此，目標(biāo)利潤管理是一個(gè)封閉的管理循環(huán)，包括三個(gè)基本環(huán)節(jié)，如下圖所示。 圖 1 目標(biāo)利潤管理循環(huán) 目標(biāo)利潤管理通過利潤指標(biāo) 的確定，為企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標(biāo)；通過過程控制充分利用和組合有限的資源；通過結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵(lì)措施充分調(diào)動(dòng)全員的積極性。 案例十：中國華資集團(tuán)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 1. 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象不同，對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)選擇有何影響？ 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的對(duì)象就是指對(duì)什么進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)有兩類主要的評(píng)價(jià)對(duì)象：一是團(tuán)體單位，如企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)、職能部門；二是個(gè)人，包括經(jīng)營者、高級(jí)管理人員和普通員工。 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重要基礎(chǔ)之一是公司清晰的組織結(jié)構(gòu)和明確的崗位描述。沒有這個(gè)基礎(chǔ)就沒有評(píng)估的條件。這里要特別說明的組織結(jié)構(gòu)的說 明僅僅以 “分公司 ”、 “子公司 ”、 “職能部門 ”是不夠的，因?yàn)檫@種表達(dá)并不能說明其具體的權(quán)責(zé)，只有以 “投資中心 ”、 “利潤中心 ”、 “成本中心 ”、 “費(fèi)用中心 ”的表達(dá)才能明晰其具體的權(quán)責(zé)。 企業(yè)的下屬部門通常可分為四個(gè)主要類型：費(fèi)用中心、成本中心、利潤中心和投資中心。對(duì)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象，評(píng)價(jià)要求、內(nèi)容、指標(biāo)等都不相同。費(fèi)用、成本中心主要考核其費(fèi)用成本的發(fā)生和控制，利潤中心考核的重點(diǎn)是貢獻(xiàn)邊際和利潤，而投資中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的內(nèi)容是利潤及投資效果，其關(guān)注的指標(biāo)為投資報(bào)酬率和剩余收益。 對(duì)員工的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是業(yè)績考核的細(xì)化 。 中國最大的管理資源中心 第 8 頁 共 14 頁 。 （ 1）凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。 （ 2）將凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)主要因?yàn)樵撝笜?biāo)較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益，同時(shí)與企業(yè)價(jià)值及股東切身利益最為相關(guān)。 （ 3）但企業(yè)對(duì)凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個(gè)基本問題，一是確認(rèn)經(jīng)營者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻(xiàn)；二是依據(jù)剩余貢獻(xiàn)的大小，核定經(jīng)營者參與分配的比率，進(jìn)而確定出經(jīng)營者有望得到的最大剩余貢獻(xiàn)額。也就是說，在考核凈資產(chǎn)收益率的時(shí)候，必須要 看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機(jī)會(huì)成本率，或者實(shí)現(xiàn)的稅后利潤能否補(bǔ)償股東投資的機(jī)會(huì)成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財(cái)務(wù)成果將會(huì)失去持續(xù)增長的根基。 案例十一：川江控股股份有限公司股利分配方案 1．計(jì)算該公司非經(jīng)常性損益的來源、金額、及占凈利潤的比重，對(duì)該公司產(chǎn)生了何種影響？ 從川江控股股份有限公司的年報(bào)可知，公司在電費(fèi)成本控制和擴(kuò)大銷售方面確實(shí)有較大提高，但仔細(xì)分析，影響公司主業(yè)利潤增長的另一個(gè)重要因素是非經(jīng)常性收益 ,來源主要有 ： （ 1）轉(zhuǎn)讓樂山電力股份公司法人股股權(quán)，取得投資收 益為 1199萬元； （ 2）轉(zhuǎn)讓峨眉山雙龍光通信公司股權(quán)，取得投資收益為 37． 6萬元； （ 3）收回大連鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司債權(quán)，獲得違約金凈收益 1880萬元， （ 4）處置固定資產(chǎn)凈收益 . (5)支付樂山電力股份有限公司電費(fèi)違約金凈損失 . (6)其他凈損失 .等等。 上述諸項(xiàng)合計(jì)，使得 2020年度公司非經(jīng)常性收益凈額高達(dá) 3080萬元，占公司凈利潤的 25％(3080/)。 剔出非經(jīng)常性收益后和資本公積金轉(zhuǎn)增后每股收益由０．５１元降為０．３８元；而且２０００年 非經(jīng)常性收益較１９９９年增長２２０％。表明公司當(dāng)年凈利潤增加的主要途徑之一是非經(jīng)常性的收益的增加。更值得注意的是經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量是－ 58302136 元，每股經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為－ 元，表明來自自身造血機(jī)能的現(xiàn)金流量有問題，從現(xiàn)金流量表數(shù)字分析，有幾筆巨額的現(xiàn)金流動(dòng)值得關(guān)注：該公司支付其他與經(jīng)營性活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金１．３億元，具體內(nèi)容公司年報(bào)沒有披露；應(yīng)收帳款１．７億元，合并報(bào)表后抵消為１．２億元，貸款籌資１．７億元，公司在高速增長的背后，是否掩蓋了內(nèi)部經(jīng)營和理財(cái)控制中的問題，還有待投資者繼續(xù)分析 。 ?分配方案對(duì)公司股票的市場(chǎng)價(jià)格、公司的現(xiàn)金流量、公司增長率將產(chǎn)生什么影響？ (1)不屬于真正的利潤分配 的項(xiàng)目 : ?10 轉(zhuǎn) 3(資本公積、盈余公積轉(zhuǎn)增 ) 屬于積累資金 ,作為股利分配 ,會(huì)對(duì)公司造成較大的營運(yùn)壓力 ,分配可能性小 . ? 10 配 3(對(duì)公司而言 再籌資 )