【文章內(nèi)容簡介】 頁 11月前 ,經(jīng)營管理部組織分解、落實(shí)公司級 KPI及經(jīng)營大綱至本部，督促本部分解至部門。 將公司 KPI及經(jīng)營大綱分解至本部、部門、科室、個(gè)人 12月前 ,各本部、部門負(fù)責(zé)人制定本部、部門年 度 KPI，填寫《年度 KPI目標(biāo)卡》（附件 1），考核責(zé)任人與考核對象雙方簽字確認(rèn)，構(gòu)成組織績效考核的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為本部、部門負(fù)責(zé)人個(gè)人業(yè)績考核的基礎(chǔ)。各本部、部門的《年度 KPI目標(biāo)卡》要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)報(bào)經(jīng)營管理部審核。 每年 12月前 ,部門同下屬科室根據(jù)本部門的《年度 KPI目標(biāo)卡》及科室職責(zé)，交流當(dāng)年度重點(diǎn)工作及要求，制定科室級《年度 KPI目標(biāo)卡》，考核責(zé)任人與考核對象雙方簽字確認(rèn)。同理，科室與員工也要制定員工個(gè)人《年度 KPI目標(biāo)卡》。 8級 (含 )以上，副總經(jīng)理（含）以下人員《年度 KPI目標(biāo)卡 》須報(bào)人事行政部備案。 各級年度 KPI卡內(nèi)必須將“業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率”作為一項(xiàng)重要的 KPI進(jìn)行考核，權(quán)重為 20%30%。該指標(biāo)在向季度、月度分解時(shí)仍然要保持 20%30%的權(quán)重。 KPI的逐級分解和落實(shí)一定要體現(xiàn) SMART原則，考核責(zé)任人與考核對象雙方必須坦誠溝通、深入研討、達(dá)成共識。 新入職員工或變動(dòng)人員在 2 個(gè)月內(nèi)（以調(diào)令時(shí)間或任職文件簽發(fā)時(shí)間為準(zhǔn)），部門須與員工溝通制定《年度 KPI目標(biāo)卡》。若有特殊情況不能及時(shí)制定的，須寫情況說明（說明中應(yīng)寫明原因、后續(xù)改進(jìn)措 施）經(jīng)直接和跨級領(lǐng)導(dǎo)簽字同意后交人事行政部備案。 月度業(yè)績跟進(jìn) ，及時(shí)協(xié)助解決工作中碰到的困難或存在的問題，并對 KPI的完成情況進(jìn)行記錄和分析，填寫《 KPI月度跟蹤 /季度評估表》（附件 2）。同時(shí)，及時(shí)溝通并記錄員工行為狀態(tài)，填寫《關(guān)鍵行為事件記錄表》（附件 3）。 各部門或本部組織績效《 KPI 月度跟蹤 /季度評估表》須及時(shí)報(bào)送本部綜合管理部門及經(jīng)營管理部備案。 季度業(yè)績考核 ，考核責(zé)任人和考核對象 結(jié)合年度 KPI和下季度工作重點(diǎn)，溝通設(shè)定下季度 KPI，編制下季度《 KPI月度跟蹤 /季度評估表》。涉及組織績效的《 KPI月度跟蹤 /季度評估表》需報(bào)經(jīng)營管理部審核通過，按公司計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)中的要求履行審批流程。 KPI設(shè)定過程中，指標(biāo)分成兩個(gè)構(gòu)面，一部分來自年度 KPI的季度分解，除非發(fā)生目標(biāo)變更（需要審批），年度 KPI 季度分解時(shí)不能變更其目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值；當(dāng)季可增加新的臨時(shí) KPI進(jìn)行考核，從而構(gòu)成第二個(gè)構(gòu)面，即“新增季度 KPI”。 KPI設(shè)定過程中，要求指標(biāo)權(quán)重跟年度 KPI目 標(biāo)卡保持一致。若因當(dāng)季度新增指標(biāo)或年度指標(biāo)中某項(xiàng)指標(biāo)當(dāng)季度無考核要求等原因而造成權(quán)重不為 100% 時(shí)，《 KPI 月度跟蹤 /季度評估表》中指標(biāo)的權(quán)重可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。 ，撰寫上季度 KPI完成情況，對未完成目標(biāo)的 KPI進(jìn)行針對性分析，并提出改進(jìn)措施與計(jì)劃，逐級考核評分、簽字確認(rèn)。（其中，組織績效評分結(jié)果須提交副本給經(jīng)營管理部）。 KPI，需雙方溝通并在相應(yīng)的權(quán)限內(nèi)審批調(diào)整。原則上不允許調(diào)整年度最終目標(biāo)，但發(fā)生不可抗力或組織調(diào)整、戰(zhàn)略調(diào)整等重大情況除外。 年度 KPI目標(biāo)變更與業(yè)務(wù)計(jì)績效管理制度 版本 /修 訂狀態(tài)： 本文件掛在公司網(wǎng)頁上的版本為有效版本，一經(jīng)打印，則是非有效版本，僅作為參考 第 8 頁 共 14 頁 劃調(diào)整按公司計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)要求執(zhí)行。 季度考核后要進(jìn)行一對一績效面談，面談內(nèi)容包括 KPI完成情況和關(guān)鍵行為事件，并在 《 KPI月度跟蹤 /季度評估表》上 簽字確認(rèn)。 8 級 (含 )以上，副總經(jīng)理（含）以下人員《 KPI 月度跟蹤 /季度評估表》及分布結(jié)果須每季度初報(bào)人事行政部備案；其他員工則按《季度考核結(jié)果匯總表》（附件 8）要求提交人事行政部備案。 年終業(yè)績考核 1月 7日前，各級考核責(zé)任人收集考 核對象上年四個(gè)季度的業(yè)績考核結(jié)果，取其平均值作為考核對象上年度業(yè)績評分。 ，取其平均分作為年終組織績效評分。 年終行為考核 年終行為考核由考評對象的直接上下級、內(nèi)部客戶給予評價(jià)，考評責(zé)任人根據(jù)評價(jià)進(jìn)行打分。 班組長以上管理人員行為考核指標(biāo)由公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)，見附件《管理人員行為標(biāo)簽》（附件 4）；其他員工考核指標(biāo)由公司提供參考模版，部門自行設(shè)計(jì)，以體現(xiàn)各部門差異化管理要求，見附件《員工行為標(biāo)簽》（附件 5） 。 公司各層級根據(jù)行為考核指標(biāo)要求設(shè)計(jì)行為調(diào)查問卷進(jìn)行調(diào)查。 調(diào)查對象人數(shù)有要求，其中直接上級按實(shí)際人數(shù)， 內(nèi)部客戶 應(yīng)不少于 5人，直接下級少于 40人的取實(shí)際人數(shù)，超過 40人的可按 40人取樣。 組織專人對問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并按照行為標(biāo)簽的分值、權(quán)重進(jìn)行加權(quán)匯總評分。其中，上級評分占 40%權(quán)重、內(nèi)部客戶評分占 30%權(quán)重、下級評分占 30%權(quán)重（對于無下級的一般員工，上級評分占 60%、內(nèi)部客戶評分占 40%）。 行為考核過程中要嚴(yán)密組織、注重方法、為調(diào)查對象創(chuàng)造公平、公正、客觀 的評價(jià)環(huán)境。 個(gè)人年度績效計(jì)算與匯總 ，考核責(zé)任人對考核對象的年度績效完成情況進(jìn)行總結(jié)，綜合業(yè)績和行為評分，撰寫《年度績效總結(jié)表》（附件 6），經(jīng)績效面談，達(dá)成一致，雙方簽字并報(bào)審定人審閱。 ： 9級（含）以下人員年度績效得分＝季度業(yè)績評分算術(shù)平均值 70%＋年終行為評分 30% 8級（含）以上人員年度績效得分 =季度業(yè)績評分算術(shù)平均值 70%＋年終行為評分 20%+年度述職得分 10% 。 其中，季度業(yè)績算術(shù)平均分取實(shí)際分而非修正分，生產(chǎn)本 部人員季度業(yè)績分值為當(dāng)季度 3個(gè)月的績效算術(shù)平均分。若因調(diào)動(dòng)或入職等特殊原因造成年度中某一季度 /月度的績效無實(shí)際意義的算術(shù)分，則在計(jì)算其年度績效分時(shí)應(yīng)進(jìn)行剔除。 例如：一般員工張三 3季度績效分分別為 、 、 ，因調(diào)動(dòng)， 4季度績效默認(rèn)為 B無實(shí)際績效考核分，年終行為評分為 分。則張三的年度績效分＝ (++)/3 70%＋ 30%＝ ， 8級 (含 )以上，副總經(jīng)理（含）以下人員的《年度績效總結(jié)表》績效管理制度 版本 /修 訂狀態(tài)： 本文件掛在公司網(wǎng)頁上的版本為有效版本，一經(jīng)打印，則是非有效版本，僅作為參考 第 9 頁 共 14 頁 要復(fù)印并報(bào)人事