【文章內容簡介】 生，例如請您把這個資料整理統(tǒng)計一下，此時，您一定要請示在什么時間前要完成，否則您也許認為主管沒說出確實的時間，應該不很急，但不一會主管匆匆過來，要拿統(tǒng)計好的資料帶去開會，這也是疏忽時間目標而造成的困擾。 STEP 2. 收集事實資料 在進行工作前，您要先收集事實的資料。要收集那些資料？如何收集這些資料？更重要的是您要確認您收集的這些資料是正確無誤的。例如檢查官詢問嫌犯時，會取得許許多多的口供，但第二步更重要的工作是如何突破嫌犯的心防，取得正確的口供。 管理ＩＴＴ將近二十年的總裁季寧（ Harold Geneen）認為人們犯錯的主要原因是做決定時，無法正確了解真正的事實，往往被反映過去的資料誤導，自由心證的認定及受自己過去主觀的經驗影響，而不能追根究底。因此，要求員工們要追求不可撼動的事實（ unshakable facts） 。 STEP 3. 依事實做判斷 工作計畫及進行，需要做判斷時，您一定要根據掌握的事實下判斷，千萬不要依據自己主觀的臆測；任何事情您都養(yǎng)成依據事實下結論的習慣，長久以往，您將能成為判斷力正確、行動力強、值得人們信賴的人。 目前在管理上流行「走動的管理」、「現場管理」，這些都是掌握事實的一種手段，也彰顯出掌握事實的重要性。 STEP 4. 計畫 在工作進行前，您一定要擬定好工作進行的活動項目及步驟，明確的計畫，有如航海圖一樣能指引您工作進行的方向，讓您能條理分明地進行您的工作。 達成一個工作目標，通常都存 有一個以上的工作方法。例如您要到臺北車站，可依不同的費用預算、時間充裕等條件而采取搭公車、出租車、自己開車或乘坐火車等方法。因此，您可擬出幾種方案，分析利弊得失，讓您的主管更容易裁決。 STEP 5. 執(zhí)行（ DO） 有了妥當的計畫后，您可依計畫逐步執(zhí)行。執(zhí)行時您需本著積極、彈性的態(tài)度，運用溝通、協(xié)調、會議等技巧，完成您的工作。 STEP 6. 檢討（ SEE） 透過檢討把握住目前執(zhí)行的優(yōu)點及缺失，讓您能適當地調整及修正您目前的計畫及做法，以便更能有效地達成您的明確目標。 上面的六個步驟，我們稱為科學的工 作手順，希望您能徹底地運用及遵守。 秉持強烈的「目的意識」及「問題意識」 目的意識」及「問題意識」有如兩個偵測器，隨時對您的行動給予回饋。 當您弄不清楚自己所做的事情到底對目標達成有何關連，或自己的做法對目標達成到底有何貢獻時，您可隨時問自己 “ 目的是什么？ ”“ 我這樣做真的對達成目的有貢獻嗎？ ” 具有目的意識的人，不會偏離了方向而不自覺，不會局限在一點而忘了原先的目標。 舉一個極端的例子，例如主管請部屬找出打字稿和原稿不一樣的地方，當部屬發(fā)現原稿字錯，打字稿同樣打錯時，二者相同，也就不去更改，因為原稿和打字稿沒有不一樣。這個極端的例子就是表示著做事情不具目的意識，主管請您校稿，不管他怎么指示，目的是希望打字稿能正確無誤，不是要和原稿一字不差。 問題意識是對現在的做法感到可能會發(fā)生什么問題，或對現在的做法感到有欠缺、不足的地方，甚至對現狀感到不安。有問題意識才會讓您做更縝密的思考，督促您采行預先防備的步驟，能避免使您陷于措手不及的困境。 了解您工作的前手與后手 了解了您的職務內容后，接下來您需了解您的工作和其它人的關系。每個人的工作都是企業(yè)組織體系中的一環(huán)，所謂環(huán)環(huán)相扣，您一定有您的前手和后手。例如客戶訴愿處理中 心，它的前手是客戶，客戶有抱怨就會打到訴愿處理中心，有些問題它可直接處理，有些問題它必須轉交給它的后手（各種相關問題）。例如客戶抱怨服務態(tài)度差，它須把訊息交給技術服務部；客戶抱怨產品有瑕疵，即須將問題反應給生產單位的品管部門。因此您工作進行的好壞，也就是您工作的貢獻，就是您的前手及后手對您工作的滿意度。 您若能從前手、后手的更廣泛角度來評估自己的工作，將更能把握住完成您工作的重點。如何對應您的前手與后手呢？簡單地說，要使您的前手充分地知道您有那些需求，這些需求對您的工作的完成有幫助。如上例的訴愿處理中心，必 須讓客戶充分了解「訴愿處理中心的任務」，因此可在產品型錄、保證卡、服務上標示訴怨處理中心專線。 對于后手，必須充分知道后手需要的是什么？如何充分地滿足他們。例如客戶抱怨產品瑕疵，以品管部門的立場，如果只得到有瑕疵的消息，對品管部門而言，實在無法有效率地處理這個訴怨，如果訴愿部門能提供這個瑕疵品的生產編號、瑕疵內容、訴怨的連絡對象、電話號碼 ?? 等信息，那么品管部門將能更有效率地解決這個客戶訴怨。 如果您在工作中能充分考慮到您的前手與后手，相信您在執(zhí)行職務時，必會贏得極高的評價。 命令的接受方法 多數的新進人員 抱著既期待又緊張的心情，等著主管交辦第一份工作，希望能成功地把第一份工作做好，以贏得主管的好感。主管通常以二個角度來評價您的表現：一個是您的工作結果，另一個是您工作進行的態(tài)度。因此，這兩個項目都是您學習的重點。 當主管指示第一份工作時，您該如何做呢？下面的三個步驟及注意點能供您參考。 接受命令的三個步驟 STEP 1 主管呼叫您的名字時 主管指派工作時，第一個動作一定是呼叫您的名字，聽到主管叫您的名字時，您可如下的響應： 立刻回答 “ 是 ” ，迅速走向主管。 注意點 : 用有朝氣的聲音立刻回答。 注意點 : 不要 悶聲不響地走向主管。 注意點 : 不要用 “ 做什么 ”“ 什么事 ” 等同輩團體的用語回答。 注意點 : 帶著您的記事本，以便隨時記下主管的指示。 STEP 2 記下主管交辦事項的重點 新進人員初進公司，對公司的諸多事情并不熟悉，溝通上必定比較吃力。例如您到餐廳吃飯點菜時，若是碰到的是一個熟練的服務生，對您點的菜如羅漢上素、龍鳳翼趐、芹香拌魔芋、碧綠玉帶、板栗肫花、溜黃青蟹、香露鯛卷等，他能倒背如流，不會出錯；但新來的服務生，他就必須把您點的菜寫下來才不會弄錯。因此，您最好要記下主管交辦事項的重點，以避免遺漏。 做 memo，除了防止遺漏外，還有下列的用意： (1) 具有核對（ check）的功能 當主管指示完后，您可參考您的記錄，重復指示的重點，以核對您聽到的和主管有無差距的地方。 (2) 日后工作進行中，可根據 memo 記錄主管所提示的注意事項、協(xié)調事項，檢查您的工作狀況。 (3) 可避免日后如 “ 有交待 ”“ 沒聽到 ” 等紛爭發(fā)生。 STEP 3 理解命令的內容 一位人事部門的主管想要了解最近半年來人員的離職狀況，交待一位新進人員統(tǒng)計人員離職數目，請他三天以后報告。三天后接受命令的新進人員向主管報告半年內總共離職 30 名員 工，主管接著問各部門離職的人數有多少，不同年資的離職人員各有多少，男性、女性各占多少人，這位新進人員一概答不上來，主管不悅地說，我給您三天的時間，您只給我統(tǒng)計出一個總離職人數。 上面這個案例，雖然是因主管交待事情不夠清楚而造成，但是若您在接受命令時能注意到下列幾點，您將可避免上述的誤解發(fā)生。 注意點 : 不清楚的地方，詢問清楚為止。 主管陳述命令內容時，有不清楚的地方，一定要詢問清楚為止，因為人總是有說錯或記錯的時候。例如主管請您在 ○ 月 ○ 日安排召開會議，您若發(fā)覺當天是國定假日，常理而言，應該不會選在放假日開 會，遇到這種有疑點的地方，您必須向主管確認。 注意點 : 盡量以具體化的方式，向主管確認命令的內容。 例如主管命令中提到召開座談會，座談會可能是只供應茶水，也可能是供應咖啡、茶水、點心及便當，同樣都是座談會，此時您必須將座談會具體化，以確認您心目中的座談會和主管心目中的座談會是否是一致的。 注意點 : 要讓主管把話講完后，再提出意見或疑問。 主管交待命令和一般閑聊不同，交待命令前，他多半已考慮過許多因素及可能發(fā)生的問題，因此不要中途打斷他的思緒，等他把話講完后，再提出問題與意見，主管必定會肯定您的聆聽態(tài)度。 您能注意上述的三個注意點，相信您已能把握住理解主管命令的原則。 命令如果被誤解了，后面的行動，必然徒勞無功。命令的理解是如此的重要，在實務上有沒有一套具體可行的方法，讓我們能正確地把握住命令的具體內容呢？６Ｗ３Ｈ是一個達成有效溝通的方法，它能保障人們溝通的內容達到正確性，透過６Ｗ３Ｈ的方法同樣能讓我們對命令的內容有正確的認識。 ６Ｗ ? WHAT What 指要做的是什么及描述達成命令事項后的狀態(tài)。例如前例中人事主管要做的是半年內公司離職人數的統(tǒng)計，他要的統(tǒng)計資料的狀態(tài)是部門別的離職人數、年資別的離職人員、男 、女別的離職人數及總離職人數，經由 what 的質問，您能確認主管期望的東西和您想的東西是否一致。 ? WHEN When 指什么時候要完成，工作允許的期間或什么時候要完成那一部分的工作。 很多事情都是有時效性的，例如開會要報告的資料，開完會才做好，它的效用已大打折扣了，因此，對時間的要求，千萬不要有任何的疏忽。 ? WHERE Where 泛指各項活動發(fā)生的場所。不同的場所能代表不同的意義，適當的場所能取得工作上的地利。例如年終檢討會可在公司內部舉行，也有許多公司一定選在外面能提供會議廳的飯店舉行。 ? WHO Who 指完成命令要接觸或關連到的對象，如擔當者、責任者、參與者。 ? WHY Why 指理由、目的、根據。 Why 能讓我們更能洞悉我們?yōu)槭裁催@樣做而不要那樣做。 ? WHICH Which 指各種選擇可能及優(yōu)先順位。 Which 能讓我們思考保持更多的彈性，同時也讓我們知道什么事情可以選擇，也提醒我們必須決定我們的選擇。 ３Ｈ ? HOW How 指方法、手段、如何做。 ? HOW MANY How many 指需要多大、多少，以計量的方式讓事情更具體化。例如容納 30 人的會議室、希望邀請 500 人參觀新產品發(fā)表會。 ? HOW MUCH How much 指預算、費用。 您能透過６Ｗ３Ｈ的方法，相信您必能具體無誤地理解主管下達的命令。 有效的報告方法 報告是接受指示命令的人向下達命令的人陳述執(zhí)行的結果及經過。報告是接受命令人的一項工作義務，命令與報告可說是組織內溝通（ munication）的基礎，接受一份工作的命令后，若最后沒有履行報告，可說您這份工作仍未結束。 報告的對象 報告的對象是向您直接下達命令的主管，應該盡量避免向其它部門的主管或更高層次的主管做越級報告，除非是您的主管指示您這樣做。 報告的時機 報告的時機有四個： (1) 做好計畫時 當您做好工作計畫時，可以先向主管報告，讓他先了解您的計畫內容，并能借著說明計畫向主管確認及討論一些問題；接受主管的指示，修正您的計畫，最后要讓您的計畫得到主管的認可。 記住計畫是您未來行動的藍圖，計畫在得到主管認可前往往需經過多次地向主管報告及修正的過程，千萬不要中途氣餒或失去信心。 (2) 中間報告 對一些需要較長時間才能完成的工作，您在工作進行的途中，要向主管報告您的進行狀況，一方面讓主管安心，另一方面也讓主管知道您做了些什么事情。 (3) 緊急報告 工作進行期間，發(fā)生了重大的問題，可能 嚴重影響到目標的達成，您必須向主管做緊急的報告。 (4) 工作完成時 工作終了時一定要向主管報告，否則辛苦的工作結果可能因失去時效而變得毫無價值。例如主管要利用您做的調查報告參加重要的會議或決定一件事情，若您工作完成后沒有向主管報告，主管可能以為您還未做好，以致放棄參考您的調查報告。 報告的原則 (1) 口頭報告的原則 口頭的工作報告有一些原則，您必須把握住這些原則，才能做好有效率的報告。一般新進人員最容易犯的缺點是報告過于瑣碎，或像寫日記般將處理的事情依發(fā)生的順序，詳細報告處理的經過，雖然報告的人非常 努力用心地陳述，但是您有沒有想想看，聽報告的主管心里急著想要聽的是什么？那些項目是他有興趣聽的？ 主管有多年工作經驗，他知道要掌握那些重點就能了解您的工作進行狀況，他平日的工作非常忙碌，又要面對多數的部屬向他報告，因此，有效率的報告，一定要能配合主管的處境。 如何配合主管的處境呢？下面幾個原則能讓您做出有效率的報告。 先說結論 主管最想知道的是您工作的結果如何，因此您報告時的順序為 結論 經過 理由。 簡潔、正確 口頭報告特別要注意簡潔、正確，千萬不要長篇大論，先說明主管最想了解的重點，陳述時要條理分明，配合適當的情報，讓主管容易理解。 事實與主觀的感想、臆測需區(qū)別 報告時一定要注意區(qū)別事實與自己的感覺，您進行工作時，主管并沒有身歷其境，他無法辨別您描述的是事實還是您自的觀感。事實和觀感是有差別的，若給主管錯誤的誘導，讓主管下達了錯誤的指示，這個責任應該歸咎于報告者。 不要遺漏重點 如何判斷什么是重點呢？當主管交待您去完成一件工作，這項工作的結果對主管來說一定會有它的用途。例如，主管請您去對外洽詢年終檢討會的開會場所，此時主管要根據場地能否租得到來決定開會的日期，因此，報告的重點將是有那些適合的場地在什么日期 能租借得到及費用各是多少等等。 是故，愈是能了解主管要把您的工作結果用在那里，您將愈能把握住報告的重點，更簡單地說，主管的關心點就是您報告的重點。 成功、失敗都要明言 事情的成敗都要向主管明言，讓主管能早做準備，特別是目標沒有達成時應坦誠地向主管說明無法達成目標的原因，