【文章內容簡介】 作業(yè)。第一條移動式裝配線是用來組裝飛輪式磁發(fā)電機，測試的結果比老方法快 6 分50 秒。當其他裝配線也全面更換為移動式時 ，一輛 T 型車的裝配時間由 12 小時 30分，縮短為 5 小時 50 分。 制造工程師繼續(xù)實驗起落架、滾筒、輸送帶等數百種大小零件，這條汽車工業(yè)中最早、 最有效率的裝配線，便不斷地在改進，直接受影響的是生產線上的工人。早在 1914 年 1月， 福特就推出“鏈條帶動永不停歇”的輸送帶，在工作站之間運送半成品，工人留在原地不動。 三個月后，公司又推出與人同高的生產線，所有零件、輸送帶等都在人腰部高度，工人可以 重復裝配工作，連腳也不必動。 1914 年，福特廠 l． 3 萬名工人，生產了 260720 輛汽車， 其他同業(yè)則以 66350 名工人，生產了 286770 輛車。 有人批評裝配線的分工方式將工人變成不用大腦的機器；廠方以操縱生產線的速度來奴 役工人；制造汽車的人不必懂機械，只需付出勞力。 福特則以較遠大的眼光來看待這些問題，他說：“我聽到有人說，我們把工作變得毫無 技術可言，其實不然。福特公司在設計、管理、工具制造等方面都在引進更好的技術，使得 沒有技術的工人也能分享這些技術的成果?！? 5 美元薪酬制度 1914 年，福特宣布 8小時日工資為 5 美元（取代了 9小時 2． 34 美元的工資標準），這 個報酬是當時技術 工人正常工資的兩倍。福特想：這樣，制造汽車的工人就能夠成為汽車的 擁有者了。 5 美元一工作日的消息一公布，大約有數萬人不顧冰冷刺骨的天氣，涌到福特的 海蘭公園制造廠申請工作。 這是一個人力資源管理中的跳躍，但這并不是福特利他主義的決定，福特依靠保證他的 工人具備購買轎車的能力，成功為自己的產品創(chuàng)造了一個巨大的市場。后來福特總結出了自 己的經營“黃金原則”： 1．不留戀過去和畏懼未來。失敗不過是給人們重新開始和更聰明行事的機會，一次老 老實實的失敗并不是恥辱，害怕失敗才臉上無光。過去了的事情之所 以還有用處，就在于它 為進步提供了道路和方法。 2．不要故意競爭。誰經營的好，誰就能在競爭中取勝。想從別人的手中奪取企業(yè)的人 是有罪的，因為下一步他就要降低他的同事的個人收入和生活條件了。另外，想用強力而不 是智慧來進行管理的人也是有罪的。 3．要想得到利潤，必須有服務。沒有利潤，企業(yè)是維持不下去的，追求利潤本身沒有 錯，但是，利潤必須是良好服務的一種補償，它是為客戶提供良好服務的結果。 4．制造不是低價購進然后高價售出，制造的整個過程是公平地購進原料，加上盡可能 低的開銷，將這些原 料變成可供消費的產品，送到用戶手中。冒險、欺詐和投機只會妨礙整 個過程的進行。 亨利福特開創(chuàng)了一個新時代，每個人都可以擁有汽車的新時代，他獨特的汽車生產線 和為大眾服務的經營理念一方面給自己帶來了豐厚的利潤，另一方面也改變了美國人的消費 觀念，從此，美國成了汽車的王國。有人說福特的成功基于三點：第一，專注，專注于自己 的特長，專注于自己的愛好；第二，給產品最恰當的定位，為大眾服務；第三，想方設法降 低產品的成本，使福特車成為所有的可以消費得起的商品。 福特說：如果你已經有了自己的事業(yè)，看一 看它是不是你的最愛；如果你是公司的老總， 看一看你的產品定位是否準確；如果你主管產品的生產，看一看成本是否已經降到了最低。 但其中最主要的，是要關注你的事業(yè)，關注你的產品，只有關注，才能成功。魏惠娟 (Copyright)1999 中國經營報版權所有 未經許可 不得轉載 1999 年 12 月 27 日 星期一 總第 1240 期 卓 越 計算機帝國 IBM 1924 年，老托馬斯沃森把公司改名為 International Business Machines，此時，公 司尚未開始國際業(yè)務，但正是這大膽的宣言引導 IBM 走向輝煌。 IBM360 計劃 “要干！不管怎么樣，一定要執(zhí)行這個計劃！” IBM 公司一向令人敬畏的最高級副經理 溫塞特 T利爾森終于作出決定，一直爭論不休的 IBM360計劃開始執(zhí)行。時間是 1961年， 《幸?！冯s志刊登了這條消息。 IBM360 是 IBM公司準備生產的電腦新系統(tǒng)，它們將完全不同于過去的產品， 360的意思 是一整圈 360 度，它的運用范圍十分廣泛，從工商界一直到科學界。 在發(fā)表 IBM360 前后的四年間，研 制費、生產費、貸款利息和推銷費總計開支大約 50億 美元。這項計劃如果成功，將把 IBM帶上事業(yè)的巔峰，如果失敗， IBM 便面臨著破產的危險。 IBM360系統(tǒng)包含了一些在當時看來是破天荒的設計思想。反映這些新設計思想的課題 有： （ 1）必須使原來彼此獨立的產品具有兼容性，并把它們納入一個系列之中。 （ 2）必須超出原有產品的應用范圍，使新產品真正具有通用性。 （ 3）對于構成系統(tǒng)的每個機型，都應具有輸入輸出標準的接口，使之能互相連接。 這其中最具革命性的是提出兼容概念。那么， 在當時如日中天的 IBM 藍色巨人，為何會 孤注一擲，冒著生死存亡的危險去實踐一場前無古人的技術革命，把似乎不可能的夢變?yōu)楝F(xiàn) 實呢？ 眾所周知，從老沃森開始，幾十年來， IBM 已經取得了令世人囑目的成就。與同類產業(yè) 相比，無論是技術、市場、經營、經驗、資金， IBM都成為可望不可及的神話。老沃森去世 后， IBM在小沃森的領導下，在第五個年頭就把公司規(guī)模翻了兩番，加上迪克的 IBM世界貿 易公司，股票總額增加了四倍。到了 1961年，在全美 6000 部正在運行的計算機中，IBM 就 占了 4000 部。 然而，到 了 60 年代，整個世界進入了技術革命風起云涌的時期。技術革命導致了傳統(tǒng) 企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的全面轉型，科學技術成為第一生產力。技術較量成為競爭勝負的決定性因 素，這構成了 IBM360 計劃實施的深刻的時代背景。 就在此時，小沃森對 IBM的發(fā)展產生了危機感，他認為 IBM處于一個可怕的停滯階段。 雖然公司在擴大，但速度已經放慢，在肯尼迪擊敗尼克松那年， IBM增長率只有 9％。當 IBM 市場年銷售達到 20億美元，預計將占領更大市場時，增長率卻下降了。小沃森敏銳地看到 了問題出在技術開發(fā)上。 小沃森把目光投入 他的副手利爾森?！袄麪柹隙軗斨厝?，他一直是能夠推動公司 提高生產增長率的合適人選?！? 小沃森看準了要開發(fā) IBM360 系列這樣的單一而富有挑戰(zhàn)性的生產線，非利爾森這樣的 鐵腕人物不可。 利爾森對小沃森的想法心領神會，而且在他負責的開發(fā)部門，他早就實行了管理上的“兼 容”。他結束了 IBM 兩個技術部門的孤立狀態(tài)，采取“實用管理法”，將技術人員強行交流， 甚至把生產小電腦工程部的尖端工程師調到大電腦工程部去工作。因此，小沃森授權利爾森 時，他馬上組織 20 人的 SPREAD 委員會開展工作。 這樣，到了 12 月 18日，一份長達 8頁的報告終于制訂出來了， IBM360確實像圣誕老 人的新年禮物，正在送往 IBM 的途中。 來自各方面的測試證明， IBM360的性能將大大優(yōu)于美國的其他競爭公司的產品。于是， 小沃森決定在 1964年宣布第一臺這種型號電腦誕生，然后在 18個月內換掉所有舊產品。然 而形勢突然嚴重起來了。原來，美國的無線電公司、通用電氣公司、好偉宇宙電子公司和伯 勒斯電器公司聯(lián)合起來向 IBM 發(fā)難了。他們推出了新的產品，運用優(yōu)質低價的方針爭取了大 量的客戶， 1963 年，來自推銷部門的緊急報告 告訴小沃森， IBM的推銷工作已經頂不住別家 公司的競爭了。本年度電腦行業(yè)的需求增加了 35％， IBM公司才增加了 7％，降到第二次大 戰(zhàn)后的最低點。 1964 年 4 月 7 日， IBM 提前發(fā)表了 IBM360 型系列的 50、 60、 62 和 70 六種機 型，發(fā)表是在美國 62 個主要城市和海外的 14 個城市同時進行的，立即引起世界性的強烈反 響。在美國的計算機領域， IBM360 被贊譽為有三個劃時代意義： （ 1）首創(chuàng)世界上任何廠家都未曾設想過的單一和平線概念。 （ 2）雖然曾經由于技術原因，擔心發(fā)生供不 應求的現(xiàn)象而采用了混合集成電路， IBM 公司還是從 IBM1401時代的標準模塊電路轉為采用固體邏輯集成電路，在 IBM360 的 85 和 25 機型中實現(xiàn)了半導體集成電路化。 （ 3）兼容性的目標基本上實現(xiàn)。 事實上，當 IBM360 交貨時，在軟件開發(fā)上一共花了 5億美元，這不僅是 360系統(tǒng)中花 費最多的項目，也是 IBM 有史以來最大的支付。 IBM360不僅榨干了 IBM員工的心血，而且還吸干了 IBM 的全部儲蓄，在 IBM 的歷史上， 財政從來沒有像這樣窘迫過，以前貨出款進，現(xiàn)金滾滾而來。小沃森只好當機 立斷，售出 3． 7 億美元的股票以解燃眉之急。 情況終于出現(xiàn)了轉機， IBM 開始擺脫了生產的困境。他們制造的產品越來越多，越來越 好，長時間被耽擱的軟件產品也順利出臺，公司走出了“山重水復疑無路”，來到了“柳暗 花明又一村”， 1966年底，裝配了 8000 臺 IBM360，公司的年收入超過 40 億美元，稅前純利 達 10 億美元。 由于 IBM360的成功， IBM 確立了在計算機領域技術領先的絕對地位，導致了世界計算 機領域的重組，由于在 IBM 公司面前相形見絀，到 70年代初期，美國通用電氣公司、美國 無線電公 司、塞洛克斯公司、津加公司等 IBM的老競爭對手紛紛宣布退出計算機生產領域。 IBM 已經取得了獨占鰲頭的地位。 郭士納“振興計劃” 90 年代初期，由于歐美經濟蕭條， IBM 公司內部機構臃腫，連續(xù)幾年公司股票不斷下跌， 內部員工人心惶惶，一片愁云慘霧，大有人命危淺，朝不慮夕的味道。一時間，不少持悲觀 態(tài)度的人士認為， IBM 已經難以逃脫覆舟的命運，必將步“王安公司”之后塵，在激烈的競 爭之中沉淪下去。 1993 年 4 月 1 日，為美國的愚人節(jié)。就在這天，郭士納先生走馬上任，就任 IBM公司 董事長兼 首席執(zhí)行總裁。此時，一些幸災樂禍的人士坐看郭士納的熱鬧，以便在愚人節(jié)的軼 事趣聞之中，再增添一則令人捧腹的笑話。雖說是“百足之蟲，死而不僵”，可是，偌大的 家業(yè)也經不起長期折騰。 即使是理財高手，經營奇才，面對著當時的一副爛攤子，郭士納先生也不能不倒吸一口 涼氣。試看當時 IBM 公司所面臨的困境： （ 1） IBM 公司從 1990 年至 1993 年連年虧損，當年虧損額居然高達 80 億美元，這在公 司歷史上委實是史無前例的的； （ 2） IBM 股票跌至每股 40 美元； （ 3） IBM 產品被擠出 PC 機 國際市場前三名；康柏公司取而代之，成為 PC 機領域新霸 主； （ 4）大型電腦價格高昂，乏人問津，主機市場前景黯淡； （ 5）由于公司多年以來奉行創(chuàng)始人老沃森所制定的不裁員原則，公司機構臃腫，人浮 于事； （ 6）公司研究開發(fā)費日益飛漲； （ 7）以硬件系統(tǒng)產品為主的公司經營戰(zhàn)略已不符合網絡時代的要求。 郭士納上任伊始，就開始動真格的了。首先，他提出一個響亮的口號：“重建 IBM”要 打破原有的格局，就不得不精兵簡政，郭士納別無選擇，只能大力裁減員工。為大局計，與 其眾人同歸于盡 ，倒不如犧牲少數，挽救整體。 其次，郭士納根據公司業(yè)務發(fā)展的輕重緩急，削減不必要的或是對公司戰(zhàn)略發(fā)展沒有重 大意義的一些項目的研究開發(fā)經費。 作為 IBM公司的戰(zhàn)略性轉折，郭士納明確提出：“ IBM公司的一切經營將圍繞著網絡計 算進行！” IBM公司在 1996年 12 月中旬宣布，今后該公司產品將面向國際互聯(lián)網絡進行生產。 IBM 董事長郭士納在紐約所舉行的“國際互聯(lián)網絡”商展開幕式上表示，今后，“ IBM公司的每 項產品均要圍繞互聯(lián)網絡而生產”。 郭士納大刀闊斧，雷厲風行，在 IBM 重建 計劃中所采取的主要措施為： 1．根據網絡時代需求，建立獨立的軟件系統(tǒng)部門 郭士納經營理念的戰(zhàn)略核心是： IBM 公司，就本質而言，應該成為一家專為客戶解決問 題的企業(yè)（ Customer Solution Business）。根據網絡世界的發(fā)展進程，盡管電腦硬件系統(tǒng) 將會依然起著一定的作用，但是，電腦軟件系統(tǒng)以及客戶服務體系將會扮演日益重要的角色。 根據這種戰(zhàn)略判斷，郭士納首先決定，軟件部門從屬于硬件部門的狀況再也不能繼續(xù)下 去了。 1995 年 1 月，郭士納任命湯普森主管 IBM 全球軟件事業(yè)。