【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 作業(yè)。第一條移動(dòng)式裝配線是用來(lái)組裝飛輪式磁發(fā)電機(jī)，測(cè)試的結(jié)果比老方法快 6 分50 秒。當(dāng)其他裝配線也全面更換為移動(dòng)式時(shí) ，一輛 T 型車(chē)的裝配時(shí)間由 12 小時(shí) 30分，縮短為 5 小時(shí) 50 分。 制造工程師繼續(xù)實(shí)驗(yàn)起落架、滾筒、輸送帶等數(shù)百種大小零件，這條汽車(chē)工業(yè)中最早、 最有效率的裝配線，便不斷地在改進(jìn)，直接受影響的是生產(chǎn)線上的工人。早在 1914 年 1月， 福特就推出“鏈條帶動(dòng)永不停歇”的輸送帶，在工作站之間運(yùn)送半成品，工人留在原地不動(dòng)。 三個(gè)月后，公司又推出與人同高的生產(chǎn)線，所有零件、輸送帶等都在人腰部高度，工人可以 重復(fù)裝配工作，連腳也不必動(dòng)。 1914 年，福特廠 l． 3 萬(wàn)名工人，生產(chǎn)了 260720 輛汽車(chē)， 其他同業(yè)則以 66350 名工人，生產(chǎn)了 286770 輛車(chē)。 有人批評(píng)裝配線的分工方式將工人變成不用大腦的機(jī)器；廠方以操縱生產(chǎn)線的速度來(lái)奴 役工人；制造汽車(chē)的人不必懂機(jī)械，只需付出勞力。 福特則以較遠(yuǎn)大的眼光來(lái)看待這些問(wèn)題，他說(shuō)：“我聽(tīng)到有人說(shuō)，我們把工作變得毫無(wú) 技術(shù)可言，其實(shí)不然。福特公司在設(shè)計(jì)、管理、工具制造等方面都在引進(jìn)更好的技術(shù)，使得 沒(méi)有技術(shù)的工人也能分享這些技術(shù)的成果?！? 5 美元薪酬制度 1914 年，福特宣布 8小時(shí)日工資為 5 美元（取代了 9小時(shí) 2． 34 美元的工資標(biāo)準(zhǔn)），這 個(gè)報(bào)酬是當(dāng)時(shí)技術(shù) 工人正常工資的兩倍。福特想：這樣，制造汽車(chē)的工人就能夠成為汽車(chē)的 擁有者了。 5 美元一工作日的消息一公布，大約有數(shù)萬(wàn)人不顧冰冷刺骨的天氣，涌到福特的 海蘭公園制造廠申請(qǐng)工作。 這是一個(gè)人力資源管理中的跳躍，但這并不是福特利他主義的決定，福特依靠保證他的 工人具備購(gòu)買(mǎi)轎車(chē)的能力，成功為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造了一個(gè)巨大的市場(chǎng)。后來(lái)福特總結(jié)出了自 己的經(jīng)營(yíng)“黃金原則”： 1．不留戀過(guò)去和畏懼未來(lái)。失敗不過(guò)是給人們重新開(kāi)始和更聰明行事的機(jī)會(huì)，一次老 老實(shí)實(shí)的失敗并不是恥辱，害怕失敗才臉上無(wú)光。過(guò)去了的事情之所 以還有用處，就在于它 為進(jìn)步提供了道路和方法。 2．不要故意競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)經(jīng)營(yíng)的好，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。想從別人的手中奪取企業(yè)的人 是有罪的，因?yàn)橄乱徊剿鸵档退耐碌膫€(gè)人收入和生活條件了。另外，想用強(qiáng)力而不 是智慧來(lái)進(jìn)行管理的人也是有罪的。 3．要想得到利潤(rùn)，必須有服務(wù)。沒(méi)有利潤(rùn)，企業(yè)是維持不下去的，追求利潤(rùn)本身沒(méi)有 錯(cuò)，但是，利潤(rùn)必須是良好服務(wù)的一種補(bǔ)償，它是為客戶提供良好服務(wù)的結(jié)果。 4．制造不是低價(jià)購(gòu)進(jìn)然后高價(jià)售出，制造的整個(gè)過(guò)程是公平地購(gòu)進(jìn)原料，加上盡可能 低的開(kāi)銷(xiāo)，將這些原 料變成可供消費(fèi)的產(chǎn)品，送到用戶手中。冒險(xiǎn)、欺詐和投機(jī)只會(huì)妨礙整 個(gè)過(guò)程的進(jìn)行。 亨利福特開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新時(shí)代，每個(gè)人都可以擁有汽車(chē)的新時(shí)代，他獨(dú)特的汽車(chē)生產(chǎn)線 和為大眾服務(wù)的經(jīng)營(yíng)理念一方面給自己帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)，另一方面也改變了美國(guó)人的消費(fèi) 觀念，從此，美國(guó)成了汽車(chē)的王國(guó)。有人說(shuō)福特的成功基于三點(diǎn)：第一，專(zhuān)注，專(zhuān)注于自己 的特長(zhǎng)，專(zhuān)注于自己的愛(ài)好；第二，給產(chǎn)品最恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，為大眾服?wù)；第三，想方設(shè)法降 低產(chǎn)品的成本，使福特車(chē)成為所有的可以消費(fèi)得起的商品。 福特說(shuō)：如果你已經(jīng)有了自己的事業(yè)，看一 看它是不是你的最?lèi)?ài)；如果你是公司的老總， 看一看你的產(chǎn)品定位是否準(zhǔn)確；如果你主管產(chǎn)品的生產(chǎn)，看一看成本是否已經(jīng)降到了最低。 但其中最主要的，是要關(guān)注你的事業(yè)，關(guān)注你的產(chǎn)品，只有關(guān)注，才能成功。魏惠娟 (Copyright)1999 中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)版權(quán)所有 未經(jīng)許可 不得轉(zhuǎn)載 1999 年 12 月 27 日 星期一 總第 1240 期 卓 越 計(jì)算機(jī)帝國(guó) IBM 1924 年，老托馬斯沃森把公司改名為 International Business Machines，此時(shí)，公 司尚未開(kāi)始國(guó)際業(yè)務(wù)，但正是這大膽的宣言引導(dǎo) IBM 走向輝煌。 IBM360 計(jì)劃 “要干！不管怎么樣，一定要執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃！” IBM 公司一向令人敬畏的最高級(jí)副經(jīng)理 溫塞特 T利爾森終于作出決定，一直爭(zhēng)論不休的 IBM360計(jì)劃開(kāi)始執(zhí)行。時(shí)間是 1961年， 《幸?！冯s志刊登了這條消息。 IBM360 是 IBM公司準(zhǔn)備生產(chǎn)的電腦新系統(tǒng)，它們將完全不同于過(guò)去的產(chǎn)品， 360的意思 是一整圈 360 度，它的運(yùn)用范圍十分廣泛，從工商界一直到科學(xué)界。 在發(fā)表 IBM360 前后的四年間，研 制費(fèi)、生產(chǎn)費(fèi)、貸款利息和推銷(xiāo)費(fèi)總計(jì)開(kāi)支大約 50億 美元。這項(xiàng)計(jì)劃如果成功，將把 IBM帶上事業(yè)的巔峰，如果失敗， IBM 便面臨著破產(chǎn)的危險(xiǎn)。 IBM360系統(tǒng)包含了一些在當(dāng)時(shí)看來(lái)是破天荒的設(shè)計(jì)思想。反映這些新設(shè)計(jì)思想的課題 有： （ 1）必須使原來(lái)彼此獨(dú)立的產(chǎn)品具有兼容性，并把它們納入一個(gè)系列之中。 （ 2）必須超出原有產(chǎn)品的應(yīng)用范圍，使新產(chǎn)品真正具有通用性。 （ 3）對(duì)于構(gòu)成系統(tǒng)的每個(gè)機(jī)型，都應(yīng)具有輸入輸出標(biāo)準(zhǔn)的接口，使之能互相連接。 這其中最具革命性的是提出兼容概念。那么， 在當(dāng)時(shí)如日中天的 IBM 藍(lán)色巨人，為何會(huì) 孤注一擲，冒著生死存亡的危險(xiǎn)去實(shí)踐一場(chǎng)前無(wú)古人的技術(shù)革命，把似乎不可能的夢(mèng)變?yōu)楝F(xiàn) 實(shí)呢？ 眾所周知，從老沃森開(kāi)始，幾十年來(lái)， IBM 已經(jīng)取得了令世人囑目的成就。與同類(lèi)產(chǎn)業(yè) 相比，無(wú)論是技術(shù)、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、經(jīng)驗(yàn)、資金， IBM都成為可望不可及的神話。老沃森去世 后， IBM在小沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，在第五個(gè)年頭就把公司規(guī)模翻了兩番，加上迪克的 IBM世界貿(mào) 易公司，股票總額增加了四倍。到了 1961年，在全美 6000 部正在運(yùn)行的計(jì)算機(jī)中，IBM 就 占了 4000 部。 然而，到 了 60 年代，整個(gè)世界進(jìn)入了技術(shù)革命風(fēng)起云涌的時(shí)期。技術(shù)革命導(dǎo)致了傳統(tǒng) 企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，科學(xué)技術(shù)成為第一生產(chǎn)力。技術(shù)較量成為競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的決定性因 素，這構(gòu)成了 IBM360 計(jì)劃實(shí)施的深刻的時(shí)代背景。 就在此時(shí)，小沃森對(duì) IBM的發(fā)展產(chǎn)生了危機(jī)感，他認(rèn)為 IBM處于一個(gè)可怕的停滯階段。 雖然公司在擴(kuò)大，但速度已經(jīng)放慢，在肯尼迪擊敗尼克松那年， IBM增長(zhǎng)率只有 9％。當(dāng) IBM 市場(chǎng)年銷(xiāo)售達(dá)到 20億美元，預(yù)計(jì)將占領(lǐng)更大市場(chǎng)時(shí)，增長(zhǎng)率卻下降了。小沃森敏銳地看到 了問(wèn)題出在技術(shù)開(kāi)發(fā)上。 小沃森把目光投入 他的副手利爾森?！袄麪柹隙軗?dān)當(dāng)重任，他一直是能夠推動(dòng)公司 提高生產(chǎn)增長(zhǎng)率的合適人選。” 小沃森看準(zhǔn)了要開(kāi)發(fā) IBM360 系列這樣的單一而富有挑戰(zhàn)性的生產(chǎn)線，非利爾森這樣的 鐵腕人物不可。 利爾森對(duì)小沃森的想法心領(lǐng)神會(huì)，而且在他負(fù)責(zé)的開(kāi)發(fā)部門(mén)，他早就實(shí)行了管理上的“兼 容”。他結(jié)束了 IBM 兩個(gè)技術(shù)部門(mén)的孤立狀態(tài)，采取“實(shí)用管理法”，將技術(shù)人員強(qiáng)行交流， 甚至把生產(chǎn)小電腦工程部的尖端工程師調(diào)到大電腦工程部去工作。因此，小沃森授權(quán)利爾森 時(shí)，他馬上組織 20 人的 SPREAD 委員會(huì)開(kāi)展工作。 這樣，到了 12 月 18日，一份長(zhǎng)達(dá) 8頁(yè)的報(bào)告終于制訂出來(lái)了， IBM360確實(shí)像圣誕老 人的新年禮物，正在送往 IBM 的途中。 來(lái)自各方面的測(cè)試證明， IBM360的性能將大大優(yōu)于美國(guó)的其他競(jìng)爭(zhēng)公司的產(chǎn)品。于是， 小沃森決定在 1964年宣布第一臺(tái)這種型號(hào)電腦誕生，然后在 18個(gè)月內(nèi)換掉所有舊產(chǎn)品。然 而形勢(shì)突然嚴(yán)重起來(lái)了。原來(lái)，美國(guó)的無(wú)線電公司、通用電氣公司、好偉宇宙電子公司和伯 勒斯電器公司聯(lián)合起來(lái)向 IBM 發(fā)難了。他們推出了新的產(chǎn)品，運(yùn)用優(yōu)質(zhì)低價(jià)的方針爭(zhēng)取了大 量的客戶， 1963 年，來(lái)自推銷(xiāo)部門(mén)的緊急報(bào)告 告訴小沃森， IBM的推銷(xiāo)工作已經(jīng)頂不住別家 公司的競(jìng)爭(zhēng)了。本年度電腦行業(yè)的需求增加了 35％， IBM公司才增加了 7％，降到第二次大 戰(zhàn)后的最低點(diǎn)。 1964 年 4 月 7 日， IBM 提前發(fā)表了 IBM360 型系列的 50、 60、 62 和 70 六種機(jī) 型，發(fā)表是在美國(guó) 62 個(gè)主要城市和海外的 14 個(gè)城市同時(shí)進(jìn)行的，立即引起世界性的強(qiáng)烈反 響。在美國(guó)的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域， IBM360 被贊譽(yù)為有三個(gè)劃時(shí)代意義： （ 1）首創(chuàng)世界上任何廠家都未曾設(shè)想過(guò)的單一和平線概念。 （ 2）雖然曾經(jīng)由于技術(shù)原因，擔(dān)心發(fā)生供不 應(yīng)求的現(xiàn)象而采用了混合集成電路， IBM 公司還是從 IBM1401時(shí)代的標(biāo)準(zhǔn)模塊電路轉(zhuǎn)為采用固體邏輯集成電路，在 IBM360 的 85 和 25 機(jī)型中實(shí)現(xiàn)了半導(dǎo)體集成電路化。 （ 3）兼容性的目標(biāo)基本上實(shí)現(xiàn)。 事實(shí)上，當(dāng) IBM360 交貨時(shí)，在軟件開(kāi)發(fā)上一共花了 5億美元，這不僅是 360系統(tǒng)中花 費(fèi)最多的項(xiàng)目，也是 IBM 有史以來(lái)最大的支付。 IBM360不僅榨干了 IBM員工的心血，而且還吸干了 IBM 的全部?jī)?chǔ)蓄，在 IBM 的歷史上， 財(cái)政從來(lái)沒(méi)有像這樣窘迫過(guò)，以前貨出款進(jìn)，現(xiàn)金滾滾而來(lái)。小沃森只好當(dāng)機(jī) 立斷，售出 3． 7 億美元的股票以解燃眉之急。 情況終于出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)， IBM 開(kāi)始擺脫了生產(chǎn)的困境。他們制造的產(chǎn)品越來(lái)越多，越來(lái)越 好，長(zhǎng)時(shí)間被耽擱的軟件產(chǎn)品也順利出臺(tái)，公司走出了“山重水復(fù)疑無(wú)路”，來(lái)到了“柳暗 花明又一村”， 1966年底，裝配了 8000 臺(tái) IBM360，公司的年收入超過(guò) 40 億美元，稅前純利 達(dá) 10 億美元。 由于 IBM360的成功， IBM 確立了在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)先的絕對(duì)地位，導(dǎo)致了世界計(jì)算 機(jī)領(lǐng)域的重組，由于在 IBM 公司面前相形見(jiàn)絀，到 70年代初期，美國(guó)通用電氣公司、美國(guó) 無(wú)線電公 司、塞洛克斯公司、津加公司等 IBM的老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛宣布退出計(jì)算機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域。 IBM 已經(jīng)取得了獨(dú)占鰲頭的地位。 郭士納“振興計(jì)劃” 90 年代初期，由于歐美經(jīng)濟(jì)蕭條， IBM 公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，連續(xù)幾年公司股票不斷下跌， 內(nèi)部員工人心惶惶，一片愁云慘霧，大有人命危淺，朝不慮夕的味道。一時(shí)間，不少持悲觀 態(tài)度的人士認(rèn)為， IBM 已經(jīng)難以逃脫覆舟的命運(yùn)，必將步“王安公司”之后塵，在激烈的競(jìng) 爭(zhēng)之中沉淪下去。 1993 年 4 月 1 日，為美國(guó)的愚人節(jié)。就在這天，郭士納先生走馬上任，就任 IBM公司 董事長(zhǎng)兼 首席執(zhí)行總裁。此時(shí)，一些幸災(zāi)樂(lè)禍的人士坐看郭士納的熱鬧，以便在愚人節(jié)的軼 事趣聞之中，再增添一則令人捧腹的笑話。雖說(shuō)是“百足之蟲(chóng)，死而不僵”，可是，偌大的 家業(yè)也經(jīng)不起長(zhǎng)期折騰。 即使是理財(cái)高手，經(jīng)營(yíng)奇才，面對(duì)著當(dāng)時(shí)的一副爛攤子，郭士納先生也不能不倒吸一口 涼氣。試看當(dāng)時(shí) IBM 公司所面臨的困境： （ 1） IBM 公司從 1990 年至 1993 年連年虧損，當(dāng)年虧損額居然高達(dá) 80 億美元，這在公 司歷史上委實(shí)是史無(wú)前例的的； （ 2） IBM 股票跌至每股 40 美元； （ 3） IBM 產(chǎn)品被擠出 PC 機(jī) 國(guó)際市場(chǎng)前三名；康柏公司取而代之，成為 PC 機(jī)領(lǐng)域新霸 主； （ 4）大型電腦價(jià)格高昂，乏人問(wèn)津，主機(jī)市場(chǎng)前景黯淡； （ 5）由于公司多年以來(lái)奉行創(chuàng)始人老沃森所制定的不裁員原則，公司機(jī)構(gòu)臃腫，人浮 于事； （ 6）公司研究開(kāi)發(fā)費(fèi)日益飛漲； （ 7）以硬件系統(tǒng)產(chǎn)品為主的公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已不符合網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的要求。 郭士納上任伊始，就開(kāi)始動(dòng)真格的了。首先，他提出一個(gè)響亮的口號(hào)：“重建 IBM”要 打破原有的格局，就不得不精兵簡(jiǎn)政，郭士納別無(wú)選擇，只能大力裁減員工。為大局計(jì)，與 其眾人同歸于盡 ，倒不如犧牲少數(shù)，挽救整體。 其次，郭士納根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的輕重緩急，削減不必要的或是對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展沒(méi)有重 大意義的一些項(xiàng)目的研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)。 作為 IBM公司的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折，郭士納明確提出：“ IBM公司的一切經(jīng)營(yíng)將圍繞著網(wǎng)絡(luò)計(jì) 算進(jìn)行！” IBM公司在 1996年 12 月中旬宣布，今后該公司產(chǎn)品將面向國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行生產(chǎn)。 IBM 董事長(zhǎng)郭士納在紐約所舉行的“國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)”商展開(kāi)幕式上表示，今后，“ IBM公司的每 項(xiàng)產(chǎn)品均要圍繞互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)而生產(chǎn)”。 郭士納大刀闊斧，雷厲風(fēng)行，在 IBM 重建 計(jì)劃中所采取的主要措施為： 1．根據(jù)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代需求，建立獨(dú)立的軟件系統(tǒng)部門(mén) 郭士納經(jīng)營(yíng)理念的戰(zhàn)略核心是： IBM 公司，就本質(zhì)而言，應(yīng)該成為一家專(zhuān)為客戶解決問(wèn) 題的企業(yè)（ Customer Solution Business）。根據(jù)網(wǎng)絡(luò)世界的發(fā)展進(jìn)程，盡管電腦硬件系統(tǒng) 將會(huì)依然起著一定的作用，但是，電腦軟件系統(tǒng)以及客戶服務(wù)體系將會(huì)扮演日益重要的角色。 根據(jù)這種戰(zhàn)略判斷，郭士納首先決定，軟件部門(mén)從屬于硬件部門(mén)的狀況再也不能繼續(xù)下 去了。 1995 年 1 月，郭士納任命湯普森主管 IBM 全球軟件事業(yè)。