【文章內(nèi)容簡介】 表現(xiàn)在： ①風(fēng)險(xiǎn)收入與企業(yè)利潤掛鉤，防止經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)收入與企業(yè)效益不同步。 ②風(fēng)險(xiǎn)收入與企業(yè)設(shè)定的各類指標(biāo)都有一種內(nèi)在聯(lián)系，經(jīng)營者的工作必須兼顧企業(yè)的各個(gè)方面。 ③各類指標(biāo)完成的好壞在與經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)收入掛鉤時(shí)權(quán)重不同，使經(jīng)營者明了企業(yè)工作的主次，能幫助經(jīng)營者抓住工作重點(diǎn)，兼顧一般。 ④能清晰地反映投資者對(duì)公司發(fā)展的愿望，體現(xiàn)投資者的激勵(lì)導(dǎo)向作用。 ⑤考核指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)工作目標(biāo)重點(diǎn)的變化而進(jìn)行 靈活調(diào)整，操作非常方便。 結(jié)束語： 一旦一個(gè)組織因?yàn)闆]能適應(yīng)變化的環(huán)境而失去市場的地位，它將越來越難以恢復(fù)市場領(lǐng)先地位 ， 如任天堂被世嘉奪去領(lǐng)先地位。 一個(gè)組織，特別是大型組織，常常具有很大的慣性。它像有效的機(jī)器一樣被建立起來，除非對(duì)一切方面進(jìn)行調(diào)整，否則很難對(duì)其局部作出改變。組織可通過領(lǐng)導(dǎo)而變革，它可能在危機(jī)到來之前，當(dāng)然也可能在危機(jī)到來之中變革。 組織健康發(fā)展的關(guān)鍵在于組織能主動(dòng)審計(jì)不斷變化的環(huán)境，并采取相應(yīng)的新目標(biāo)和行為。有適應(yīng)能力的組織能不斷地監(jiān)測環(huán)境，并 通過具有彈性的戰(zhàn)略計(jì)劃與不斷變化的環(huán)境保持吻合。 附錄一：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)理論依據(jù) 科技進(jìn)步在不斷提高生產(chǎn)效能的同時(shí)，也極大程度上影響著現(xiàn)代企業(yè)管理模式?？萍歼M(jìn)步對(duì)企業(yè)管理模式的影響分為 外部性 和 內(nèi)部性兩個(gè)方面。 外部性 主要是指科技進(jìn)步縮短了產(chǎn)品生命周期、新技術(shù)應(yīng)用加劇或降低競爭程度、挖掘或創(chuàng)造出新的市場需求、影響供應(yīng)商、合作機(jī)構(gòu)的運(yùn)作行為等，迫使企業(yè)不得不在管理模式上做出相應(yīng)的變革以適應(yīng)新的變化； 內(nèi)部性 主要是指企業(yè)應(yīng)用或忽視新技術(shù)，從而極大地提升或相對(duì)地降低管理效率和生產(chǎn)效能、豐富拓展或相對(duì)減少管理工 具和手段、深刻改變著企業(yè)內(nèi)人員交流模式以及財(cái)務(wù)、物資、信息、無形資產(chǎn)、營銷等方面的管理，乃至整個(gè)企業(yè)文化等，這些導(dǎo)致了企業(yè)通過變革管理方法、組織架構(gòu)甚至整個(gè)公司基本制度等來調(diào)整、適應(yīng)科技進(jìn)步所帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。 在科技革命和科技進(jìn)步深刻改變企業(yè)管理模式的進(jìn)程中，尤其值得注意的是近年來興起的復(fù)雜性科學(xué)和 INTERNET 文化以及蓬勃發(fā)展的電子商務(wù)對(duì)企業(yè)管理模式的重大影響，如復(fù)雜性科學(xué)將企業(yè)視為自組織、自適應(yīng)、自激勵(lì)、具有智能意識(shí)的復(fù)雜性組織（特別地，如學(xué)習(xí)性企業(yè)， Learning Organization）， 而 INTERNET和電子商務(wù)（ Electronic Commerce）則從根本上改變了企業(yè)以往熟悉的內(nèi)部和外部環(huán)境，這些最終導(dǎo)致了企業(yè)管理模式的提升和創(chuàng)新 ，美菱也處在這一大的宏觀環(huán)境之中，隨著市場競爭的加劇，必須在管理模式和組織架構(gòu)上做出相應(yīng)的調(diào)整和改革，以便實(shí)現(xiàn)自身的提升和創(chuàng)新 。 綜合分工管理 隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段以及市場競爭日益激烈的情況下，在企業(yè)管 理實(shí)踐中，一般分為資源與能力兩大部分實(shí)施運(yùn)作。資源管理基本要素包括物料與資產(chǎn)管理、資金財(cái)務(wù)計(jì)劃與管理、信息管理、人力資源開發(fā)與管理等，能力管理基本要 素包括資源供應(yīng)管理、生產(chǎn)制造管理、技術(shù)與研究開發(fā)管理、服務(wù)管理和營銷管理等。如圖 2 所示。 圖 綜合管理模式的資源 能力模型 需要指出的是，我國的許多知名企業(yè)正處于這一階段之中，它們面臨著現(xiàn)實(shí)的管理素質(zhì)和管理能力升華和升級(jí)的問題。 美菱公司也基本處于該階段。 集整管理 今天，隨著科技的日新月異，創(chuàng)新間隙越來越短，特別是信息技術(shù)快速發(fā)展及 其應(yīng)用的快速擴(kuò)展，現(xiàn)代企業(yè)管理模式已經(jīng)發(fā)生了深刻的變革。從 Back Office（如 MIS、 ERP、 CIMS、 PDM 等）到 Front Office（如 SCM、 CPC、 CRM、 EIP、 CCP 等）再到電子商務(wù)（ EC 如 B2B、 B2C等），現(xiàn)代企業(yè)的管理模式已經(jīng)開始建立在以現(xiàn)代信息技術(shù)為標(biāo)志的新技術(shù)基礎(chǔ)之上，超越時(shí)空，逐步實(shí)現(xiàn) 7 天 24 小時(shí) 工作。在實(shí)現(xiàn)技術(shù)集成應(yīng)用的同時(shí)，企業(yè)管理模式也實(shí)現(xiàn)了從 綜合分工管理 拓展和升華為 集（成）整（合）管理 。如圖所示，可以將應(yīng)用集整管理模式的企業(yè)描繪為一支飛向太空的火箭，意 味著企業(yè)將在更大的市場空間和想象力空間內(nèi)探索發(fā)展。 圖 集整管理模式的火箭模型 目前在冰箱行業(yè)中，海爾已基本實(shí)現(xiàn)了集整管理模式，海爾花兩年時(shí)間引入的信息化管理系統(tǒng)，已初見成效，如，在對(duì)產(chǎn)品管理中引入的編碼管理，能實(shí)時(shí)反映產(chǎn)品的銷售狀況、庫存狀況，這樣在退貨、調(diào)貨以及處理降價(jià)貨品的管理方面，就能做到及時(shí)、準(zhǔn)確和高效。同時(shí)，海爾在營銷管理上 ，采取了扁平化的組織架構(gòu)，逐步取消大戶的政策，經(jīng)過三年的改造已實(shí)現(xiàn)了分公司制，現(xiàn)在基本實(shí)現(xiàn)了由分公司到終端的扁平化銷售模式，在實(shí)施分公司的過程中，海爾雖然經(jīng)歷了銷售額下降的陣痛，但目前已將銷售網(wǎng)絡(luò)和終端牢牢控制在自己手中，在市場競爭中占據(jù)了主動(dòng)。 營銷組織 企業(yè)的營銷部門是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，實(shí)施營銷計(jì)劃，面向市場面向顧客的職能部門，是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)結(jié)其它職能部門使整個(gè)企業(yè)經(jīng)營一體化的核心。但這樣的組織形式并不是從來就有的。企業(yè)營銷部門的組織形式受三方面的制約： （１）宏觀環(huán)境和國家經(jīng)濟(jì)體制； （２） 企業(yè)的營銷管理哲學(xué)即經(jīng)營指導(dǎo)思想； （３）企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等內(nèi)在因素。 在上述諸因素的影響下，企業(yè)營銷部門的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了一系列的發(fā)展過程。 營銷組織結(jié)構(gòu)的演變 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門，是隨著經(jīng)營思想的發(fā)展，長期演變而成的。西方企業(yè)內(nèi)部營銷組織結(jié)構(gòu)，隨著經(jīng)營思想的發(fā)展和企業(yè)自身的成長，大體上經(jīng)歷了五個(gè)顯著的階段。 ３０年代以前，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導(dǎo)思想，大都采用這種形式。一般說來，所有企業(yè)都是從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、推銷和會(huì)計(jì)這四個(gè)基本職能部 門開始發(fā)展的。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的籌措，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，推銷部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，會(huì)計(jì)部門則負(fù)責(zé)記帳和計(jì)算產(chǎn)品的成本。推銷部門通常由一位副總裁負(fù)責(zé)，管理推銷人員，并兼管若干市場調(diào)研和廣告宣傳工作。在這個(gè)階段，推銷部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么，銷售什么；生產(chǎn)多少，銷售多少。產(chǎn)品生產(chǎn)，庫存管理等完全由生產(chǎn)部門決定，推銷部門對(duì)產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題，幾乎沒有任何發(fā)言權(quán)。 ３０年代以后，市場競爭日趨激烈，企業(yè)大多以推銷觀念作為指導(dǎo)思想，需要進(jìn)行 經(jīng)常性的營銷調(diào)研、廣告宣傳以及其它促銷活動(dòng)。這些工作逐漸演變成為專門的職能，當(dāng)這方面的工作量達(dá)到一定程度時(shí)便會(huì)設(shè)立一位營銷主管負(fù)責(zé)。 隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，原來作為輔助性工作的營銷調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告、促銷和為顧客服務(wù)等營銷職能的重要性日益增強(qiáng)。于是，營銷部門成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能部門，作為營銷部門負(fù)責(zé)人的營銷副總裁同推銷副總裁一樣直接受總裁的領(lǐng)導(dǎo)，推銷和營銷成為平行的職能部門。但在具體工作上，這兩個(gè)部門是需要密切配合的。 盡管推銷 副總裁和營銷副總裁需要配合默契和互相協(xié)調(diào)，但是他們之間最終形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對(duì)、互相猜疑的關(guān)系。推銷副總裁趨向于短期行為，側(cè)重于取得眼前的銷售量；而營銷副總裁則多著眼于長期效果，側(cè)重于安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品計(jì)劃和制定營銷戰(zhàn)略，以滿足市場的長期需要。推銷部門和營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現(xiàn)代市場營銷部門的基礎(chǔ)，即由營銷副總裁全面負(fù)責(zé)，下轄所有營銷職能部門和推銷職能部門。 一個(gè)企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代營銷部門，還不等于是現(xiàn)代營銷企業(yè)?，F(xiàn)代營銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理人員對(duì)待營銷職能 的態(tài)度，只有當(dāng)所有的管理人員都認(rèn)識(shí)到企業(yè)一切部門的工作 都是為顧客服務(wù) ， 營銷 不僅是一個(gè)部門的名稱而且是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)時(shí)，這個(gè)企業(yè)才能算是一個(gè) 以顧客為中心 的現(xiàn)代營銷企業(yè)。 附錄二： 營銷部門的組織形式 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現(xiàn)以顧客為中心的營銷指導(dǎo)思想，都不外乎以下四種基本類型： 1．職能型組織結(jié)構(gòu) 最常見的營銷組織是在營銷副總裁領(lǐng)導(dǎo)下由各種營銷職能專家營銷行政經(jīng)理、廣告和促銷經(jīng)理、推銷經(jīng)理、營銷調(diào)研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的。營銷副 總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各營銷職能專家之間的關(guān)系。除了這五種營銷職能專家外，還可能包括的營銷職能專家有：顧客服務(wù)經(jīng)理、營銷計(jì)劃經(jīng)理和產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理等。 職能型組織主要優(yōu)點(diǎn)是行政管理簡單。然而，隨著產(chǎn)品的增多和市場的擴(kuò)大，這種組織形式便會(huì)失去有效性。首先，由于沒有一個(gè)人對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或一個(gè)市場負(fù)全部責(zé)任，因而沒有按每項(xiàng)產(chǎn)品或每個(gè)市場制定的一個(gè)完整計(jì)劃，有些產(chǎn)品或市場就很容易被忽略；其次，各個(gè)職能部門為了獲取更多的預(yù)算和較其它部門更高的地位而進(jìn)行競爭，使?fàn)I銷副總裁經(jīng)常面臨調(diào)解糾紛的難題。 2．地區(qū)型組織結(jié)構(gòu) 在全國范圍內(nèi)行銷的企業(yè)往往按地理區(qū)域組織其推銷人員。推銷部門有１個(gè)負(fù)責(zé)全國的經(jīng)理，４個(gè)大區(qū)推銷經(jīng)理，２４個(gè)區(qū)域推銷經(jīng)理，１９２個(gè)地區(qū)經(jīng)理和１９２０個(gè)推銷員。從全國推銷經(jīng)理依次到地區(qū)推銷經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目即 管理幅度 （Ｓｐａｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｒｏｌ）逐級(jí)增加。在推銷任務(wù)復(fù)雜，推銷人員的工資很高，并且推銷人員對(duì)于利潤的影響至關(guān)重要的情況下，這種分層的具體控制是很有必要的。 3．產(chǎn)品管理型組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)多種產(chǎn)品或多種不同品牌產(chǎn)品的企業(yè)，往往按產(chǎn)品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng) 導(dǎo)下，按每類產(chǎn)品分設(shè)一名經(jīng)理，再按每種具體品種設(shè)一名經(jīng)理，分層管理。 如果一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種產(chǎn)品之間差別很大，并且產(chǎn)品的絕對(duì)數(shù)量又太多，超過了職能組織所能控制的范圍，則適于建立產(chǎn)品管理型組織。 產(chǎn)品管理型組織最早于１９２７年為美國一家化妝品公司所采用，以后許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學(xué)工業(yè)的廠商，紛紛效法。例如，通用食品公司在其 郵寄部 就采取產(chǎn)品管理型組織，設(shè)了若干獨(dú)立的產(chǎn)品線經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)糧油、動(dòng)物食品和飲料等；在糧油產(chǎn)品線中，又分設(shè)若干品種經(jīng)理負(fù)責(zé)營養(yǎng)糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營養(yǎng)糧食產(chǎn)品經(jīng)理之下又轄若干品牌經(jīng)理。 產(chǎn)品經(jīng)理的作用是制定產(chǎn)品計(jì)劃，監(jiān)督產(chǎn)品計(jì)劃實(shí)施，檢查執(zhí)行結(jié)果，并采取必要的調(diào)整措施。此外，還要制定競爭策略。 產(chǎn)品管理型組織的優(yōu)點(diǎn)是：首先，產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)了他所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷組合策略；其次，產(chǎn)品經(jīng)理能及時(shí)反映該產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)的問題；第三，由于產(chǎn)品經(jīng)理各自負(fù)責(zé)推銷自己所管的產(chǎn)品，因而即使 不著名的產(chǎn)品也不會(huì)被忽略；第四，產(chǎn)品管理是培訓(xùn)年輕管理人員的最佳場所，因?yàn)楫a(chǎn)品管理涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的幾乎所有方面。 但是，產(chǎn)品管理型組織的缺點(diǎn) 是：首先，產(chǎn)品管理造成了一些矛盾沖突。由于產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力有限，他們不得不依賴于同廣告、推銷、制造部門之間的合作，而各部門往往把他們看作是低層協(xié)調(diào)者而不予重視；其次，產(chǎn)品經(jīng)理比較容易