【正文】 制定詳盡的戰(zhàn)略實施方案，規(guī)定和協(xié)調(diào)各部門的活動，編制詳細周密的項目時間 表，明確各部門經(jīng)理所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。也就是說，組織機構(gòu)必須同企業(yè)戰(zhàn)略相一致，必須同企業(yè)本身的特點和環(huán)境相適應(yīng)。由于企業(yè)文化體現(xiàn)了集體責(zé)任感和集體榮譽感，它甚至關(guān)系到職工人生觀和他 們所追求的最高目標(biāo)，它能夠起到把全體員工團結(jié)在一起的 粘合劑 的作用。所以，企業(yè)戰(zhàn)略通常是適應(yīng)企業(yè)文化和管理風(fēng)格的要求來制定的，而不是試圖改變企業(yè)原有的文化和風(fēng)格?？刂七^程分為四個步驟。因此，應(yīng)該進一步深入分析銷售量減少的原因。例如，某公司銷售額的增長，可能是由于公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由于整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善使市場上所有的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相對關(guān)系并無變化。 此外，還要對顧客態(tài)度進行查詢和分析，以保持良好的企業(yè)形象。 ２ ．最佳調(diào)整措施的選擇 盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的影響。因此，每個企業(yè)都應(yīng)利用一種被稱為 營銷審計 （Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ａｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新評估企業(yè)的戰(zhàn)略計劃及其執(zhí)行情況。其基本過程包括以下三個步驟： (１ )建立營銷績效標(biāo)準(zhǔn)； (２ )衡量關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況； (３ )糾正對于標(biāo)準(zhǔn)和計劃的偏離現(xiàn)象。另一方面，如果公司試圖采取集中化管理辦法，努力將許多國別性子公司納入其全球一體化經(jīng)營體系之中，那么公司總部的控制任務(wù)就很繁重，它必須花費大量的人力、物力進行經(jīng)營管理。 控制過程 中也存在著人員之間的摩擦問題。在這種情況下，公司總部必須積極發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，否則就有可能在國際經(jīng)營中出現(xiàn)次優(yōu)化局面。但是，總體發(fā)展和利潤目標(biāo)太籠統(tǒng)，無法根據(jù)它們建立營銷標(biāo)準(zhǔn)。從促銷的角度來看，標(biāo)準(zhǔn)可按當(dāng)?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。 然而問題并非如此簡單，盡管當(dāng)?shù)毓芾聿块T在幫助公司總部建立 當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)過程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不 能對它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。在將年度規(guī)劃付諸實施之前，應(yīng)該在預(yù)算中具體列明各種標(biāo)準(zhǔn)。如果公司總部管理人員能妥善地運用比較分析手段，那么最終建立的標(biāo)準(zhǔn)就能適于各市場情況并被各子公司接受。首先，子公司營銷人員應(yīng)當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)亟?jīng)營必需的基本設(shè)想 （標(biāo)準(zhǔn)）。因此，所建立的標(biāo)準(zhǔn)必須適合于每個市場的具體情況。 就分銷領(lǐng)域而言，標(biāo)準(zhǔn)可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。 １．營銷績效標(biāo)準(zhǔn) 國際公司所關(guān)注的事情是在所有市場上的營銷績效。國際營銷經(jīng)理理所當(dāng)然要承擔(dān) 主要的控制任務(wù)。其中，聯(lián)系不便是主要的原因，這就是說，國際公司在國外市場經(jīng)營要遇到一系列語言、民族和文化障礙， 因此難以與當(dāng)?shù)?聽眾 勾通。例如，如果一家跨國公司的決策分散化程度很高 即子公司享有很高的自主決策權(quán)，那么公司總部就不存在控制問題。 □ 國際營銷的控制策略 公司進行國際銷售自有其目的，而控制的意義就在于指導(dǎo)經(jīng)營活動以幫助公司獲得滿意的結(jié)果。營銷控制員一般在財務(wù)管理和市場營銷方面受過良好的專門訓(xùn)練，可擔(dān)負(fù)復(fù)雜的財務(wù)分析及制定營銷費用預(yù)算的工作。 營銷管理者必須依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點和類別，利用財務(wù)部門提供的報表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營銷損益表，然后再對各表進行分析。 如果費用率變化不大，處于安全范圍內(nèi)，則不必要采取任何措施。因此，應(yīng)進一步查明減少的原 因，加強對該地區(qū)營銷工作的管理。例如，某公司年度計劃中規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度 出售４０００件，單價１美元，總銷售額 4000 美元。年度計劃控制主要是檢查營銷活動的結(jié)果是否達到了年度計劃的要求，并在必要時采取調(diào)整和糾正措施；營利控制是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實際獲利能力；戰(zhàn)略控制則是審查企業(yè)的戰(zhàn)略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環(huán)境相適應(yīng)。不同的戰(zhàn)略要求不同的管理風(fēng)格，具體需要什么樣的管理風(fēng)格取決于企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員和環(huán) 境。文化網(wǎng)則是傳播價值觀和宣傳介紹模范人物形象的各種非正式的渠道。 建立組織機構(gòu) 企業(yè)的正式組織機構(gòu)在營銷戰(zhàn)略的實施過程中有決定性的作用，組織機構(gòu)將戰(zhàn)略實施的任務(wù)分配給具體的部門和人員，規(guī)定明確的職權(quán)界限和信息溝通路線，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各項決策和行動。 缺乏具體明確的實施方案 有些戰(zhàn)略計劃之所以失敗，是因為計劃人員沒有制定明確而具體的戰(zhàn)略實施方案。因此，營銷人員常常選擇短期行為。 （３）專業(yè)計劃人員和營銷管理人員之間沒有充分的交流和溝通，使?fàn)I銷管理人員在實施過程中經(jīng)常遇到困難，因為他們并不完全理解需要他們?nèi)ヘ瀼貙嵤┑膽?zhàn)略。在以市場經(jīng)濟為主的國家中，越來越多的企業(yè)組織都是按照市場型結(jié)構(gòu)建立的。 產(chǎn)品管理型組織的優(yōu)點是：首先，產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)了他所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷組合策略；其次，產(chǎn)品經(jīng)理能及時反映該產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)的問題；第三，由于產(chǎn)品經(jīng)理各自負(fù)責(zé)推銷自己所管的產(chǎn)品，因而即使 不著名的產(chǎn)品也不會被忽略；第四，產(chǎn)品管理是培訓(xùn)年輕管理人員的最佳場所，因為產(chǎn)品管理涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的幾乎所有方面。從全國推銷經(jīng)理依次到地區(qū)推銷經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目即 管理幅度 （Ｓｐａｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｒｏｌ）逐級增加。 附錄二： 營銷部門的組織形式 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現(xiàn)以顧客為中心的營銷指導(dǎo)思想，都不外乎以下四種基本類型： 1．職能型組織結(jié)構(gòu) 最常見的營銷組織是在營銷副總裁領(lǐng)導(dǎo)下由各種營銷職能專家營銷行政經(jīng)理、廣告和促銷經(jīng)理、推銷經(jīng)理、營銷調(diào)研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的。 隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進一步擴大，原來作為輔助性工作的營銷調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告、促銷和為顧客服務(wù)等營銷職能的重要性日益增強。 ３０年代以前，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導(dǎo)思想，大都采用這種形式。 圖 集整管理模式的火箭模型 目前在冰箱行業(yè)中，海爾已基本實現(xiàn)了集整管理模式，海爾花兩年時間引入的信息化管理系統(tǒng)，已初見成效，如，在對產(chǎn)品管理中引入的編碼管理，能實時反映產(chǎn)品的銷售狀況、庫存狀況，這樣在退貨、調(diào)貨以及處理降價貨品的管理方面，就能做到及時、準(zhǔn)確和高效。資源管理基本要素包括物料與資產(chǎn)管理、資金財務(wù)計劃與管理、信息管理、人力資源開發(fā)與管理等，能力管理基本要 素包括資源供應(yīng)管理、生產(chǎn)制造管理、技術(shù)與研究開發(fā)管理、服務(wù)管理和營銷管理等。組織可通過領(lǐng)導(dǎo)而變革，它可能在危機到來之前，當(dāng)然也可能在危機到來之中變革。 風(fēng)險收入的激勵作用表現(xiàn)在： ①風(fēng)險收入與企業(yè)利潤掛鉤，防止經(jīng)營者風(fēng)險收入與企業(yè)效益不同步。 風(fēng)險收入是與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接 掛鉤的變動收入，它使得經(jīng)營者的切身利益與投資者的近期利益聯(lián)系得更緊了，同時也克服了經(jīng)營者吃大鍋飯的問題。這種機制應(yīng)當(dāng)是一種經(jīng)營者利益與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤的機制：與現(xiàn)期績效相關(guān)的激勵和與未來長遠績效相關(guān)的激勵兩大部分，前者主要由結(jié)構(gòu)性報酬和職務(wù)消費等部分組成，后者則反映為股權(quán)收入。 ： 組織架構(gòu)說明： 該方案的組織架構(gòu)與前面組織架構(gòu)的區(qū)別在于，將審計職能從財務(wù)中心單列出來，成立單設(shè)的審計監(jiān)察部來承擔(dān)。這樣就形成一個完整的 PDCA 循環(huán)。充分體現(xiàn)了以市場為導(dǎo)向的原則。 而以市場為導(dǎo)向的服務(wù)體系應(yīng)該是客戶 —— 前線人員 —— 中層管理人員 —— 高層管理人員的倒三角形結(jié)構(gòu)，同時要增加客戶與中層管理人員、企業(yè)的多層面接觸，如前圖所示。如，在市場信息中心和銷售管理中心就需要設(shè)置市場策劃及實施督導(dǎo)小組，在銷售管理中心和物流中心設(shè)置物流協(xié)調(diào)小組等，以此來加強各中心之間的溝通和協(xié)作，防止因部門利益而導(dǎo)致的溝通與協(xié)作障礙。 （ 1） 根據(jù)公司的年度方針目標(biāo)，參與公司銷售政策的制訂，負(fù)責(zé)組織編制年、季、月度的銷售計劃，并監(jiān)督組織實施。對企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進行獨立的、系統(tǒng)的、綜合性的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機會、找出問題、提出改善營銷工作的計劃和建議。 美菱 電器 銷售總公司組織架構(gòu)及其說明 書 美菱銷售總公司的原組織架構(gòu) 原組織架構(gòu)圖： 總 經(jīng) 理 產(chǎn)品部 產(chǎn)品管理中心 技 術(shù) 服 務(wù) 業(yè) 務(wù) 部 財 務(wù) 部 辦 公 室 基礎(chǔ)管理部 市場部 批發(fā)部 零售部 運輸部 O EM 駐 外 辦 事 處 注釋： 這種組織架構(gòu)是典型的推銷型組織架構(gòu)，是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，以控制為原則進行設(shè)計的。 注釋：通過運 用營銷審計，定期重新評估企業(yè)的戰(zhàn)略計劃及執(zhí)行 結(jié)果 。 職責(zé)： a、 負(fù)責(zé)對五大中心的管理和監(jiān)督，和對分公司的管理和監(jiān)督、市場決策等職能，直接對股份公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)； b、制定整個公司的年度經(jīng)營 發(fā)展計劃 ； c、 確定產(chǎn)品、市場、分銷 等經(jīng)銷政策 ； d、 執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略方面起主導(dǎo)作用 ； e、 營銷控制 ，主要包括以下方面。有些項目 小組是常設(shè)的，有些 是為了解決突發(fā)情況而臨時成立的。 注釋： （ 1）傳統(tǒng)型 （ 2）現(xiàn)代顧客導(dǎo)向型 正 服務(wù)意識和服務(wù)能力是現(xiàn)代企業(yè)競爭的重點，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，圖（ 1）所示的服務(wù)觀念還停留在傳統(tǒng)企業(yè)的層面上，即公司高層 ——中層管理人員 —— 前線人員 —— 顧客的正三角形 服務(wù)體系，這種體系的問題在于公司中只有前線人員與客戶接觸，客戶往往感受不到公司團隊的力量，服務(wù)質(zhì)量也難以保證，客戶業(yè)務(wù)處理和溝通的鏈條太長，影響了效率的發(fā)揮，容易導(dǎo)致官僚主義。 同時每一個層面都有與市場的接觸點，都要接觸市場。最后由執(zhí)行部門反