【正文】 制定詳盡的戰(zhàn)略實(shí)施方案，規(guī)定和協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)，編制詳細(xì)周密的項(xiàng)目時(shí)間 表，明確各部門經(jīng)理所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。也就是說(shuō)，組織機(jī)構(gòu)必須同企業(yè)戰(zhàn)略相一致，必須同企業(yè)本身的特點(diǎn)和環(huán)境相適應(yīng)。由于企業(yè)文化體現(xiàn)了集體責(zé)任感和集體榮譽(yù)感，它甚至關(guān)系到職工人生觀和他 們所追求的最高目標(biāo)，它能夠起到把全體員工團(tuán)結(jié)在一起的 粘合劑 的作用。所以，企業(yè)戰(zhàn)略通常是適應(yīng)企業(yè)文化和管理風(fēng)格的要求來(lái)制定的，而不是試圖改變企業(yè)原有的文化和風(fēng)格?？刂七^(guò)程分為四個(gè)步驟。因此，應(yīng)該進(jìn)一步深入分析銷售量減少的原因。例如，某公司銷售額的增長(zhǎng)，可能是由于公司營(yíng)銷績(jī)效較其競(jìng)爭(zhēng)者有所提高，也可能是由于整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善使市場(chǎng)上所有的公司都受益，而某公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的相對(duì)關(guān)系并無(wú)變化。 此外，還要對(duì)顧客態(tài)度進(jìn)行查詢和分析，以保持良好的企業(yè)形象。 ２ ．最佳調(diào)整措施的選擇 盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的影響。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)利用一種被稱為 營(yíng)銷審計(jì) （Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ａｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃及其執(zhí)行情況。其基本過(guò)程包括以下三個(gè)步驟： (１ )建立營(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)； (２ )衡量關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況； (３ )糾正對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃的偏離現(xiàn)象。另一方面，如果公司試圖采取集中化管理辦法，努力將許多國(guó)別性子公司納入其全球一體化經(jīng)營(yíng)體系之中，那么公司總部的控制任務(wù)就很繁重，它必須花費(fèi)大量的人力、物力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。 控制過(guò)程 中也存在著人員之間的摩擦問(wèn)題。在這種情況下，公司總部必須積極發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，否則就有可能在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)次優(yōu)化局面。但是，總體發(fā)展和利潤(rùn)目標(biāo)太籠統(tǒng)，無(wú)法根據(jù)它們建立營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)。從促銷的角度來(lái)看，標(biāo)準(zhǔn)可按當(dāng)?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對(duì)廣告有效性的測(cè)衡方式來(lái)建立。 然而問(wèn)題并非如此簡(jiǎn)單，盡管當(dāng)?shù)毓芾聿块T在幫助公司總部建立 當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)過(guò)程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不 能對(duì)它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤(rùn)。在將年度規(guī)劃付諸實(shí)施之前，應(yīng)該在預(yù)算中具體列明各種標(biāo)準(zhǔn)。如果公司總部管理人員能妥善地運(yùn)用比較分析手段，那么最終建立的標(biāo)準(zhǔn)就能適于各市場(chǎng)情況并被各子公司接受。首先，子公司營(yíng)銷人員應(yīng)當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)必需的基本設(shè)想 （標(biāo)準(zhǔn)）。因此，所建立的標(biāo)準(zhǔn)必須適合于每個(gè)市場(chǎng)的具體情況。 就分銷領(lǐng)域而言，標(biāo)準(zhǔn)可按市場(chǎng)覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績(jī)效來(lái)建立。 １．營(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 國(guó)際公司所關(guān)注的事情是在所有市場(chǎng)上的營(yíng)銷績(jī)效。國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)理理所當(dāng)然要承擔(dān) 主要的控制任務(wù)。其中，聯(lián)系不便是主要的原因，這就是說(shuō)，國(guó)際公司在國(guó)外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要遇到一系列語(yǔ)言、民族和文化障礙， 因此難以與當(dāng)?shù)?聽(tīng)眾 勾通。例如，如果一家跨國(guó)公司的決策分散化程度很高 即子公司享有很高的自主決策權(quán)，那么公司總部就不存在控制問(wèn)題。 □ 國(guó)際營(yíng)銷的控制策略 公司進(jìn)行國(guó)際銷售自有其目的，而控制的意義就在于指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以幫助公司獲得滿意的結(jié)果。營(yíng)銷控制員一般在財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷方面受過(guò)良好的專門訓(xùn)練，可擔(dān)負(fù)復(fù)雜的財(cái)務(wù)分析及制定營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算的工作。 營(yíng)銷管理者必須依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點(diǎn)和類別，利用財(cái)務(wù)部門提供的報(bào)表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營(yíng)銷損益表，然后再對(duì)各表進(jìn)行分析。 如果費(fèi)用率變化不大，處于安全范圍內(nèi)，則不必要采取任何措施。因此，應(yīng)進(jìn)一步查明減少的原 因，加強(qiáng)對(duì)該地區(qū)營(yíng)銷工作的管理。例如，某公司年度計(jì)劃中規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度 出售４０００件，單價(jià)１美元，總銷售額 4000 美元。年度計(jì)劃控制主要是檢查營(yíng)銷活動(dòng)的結(jié)果是否達(dá)到了年度計(jì)劃的要求，并在必要時(shí)采取調(diào)整和糾正措施；營(yíng)利控制是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實(shí)際獲利能力；戰(zhàn)略控制則是審查企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃是否有效地抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以及是否同迅速變化著的營(yíng)銷環(huán)境相適應(yīng)。不同的戰(zhàn)略要求不同的管理風(fēng)格，具體需要什么樣的管理風(fēng)格取決于企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員和環(huán) 境。文化網(wǎng)則是傳播價(jià)值觀和宣傳介紹模范人物形象的各種非正式的渠道。 建立組織機(jī)構(gòu) 企業(yè)的正式組織機(jī)構(gòu)在營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中有決定性的作用，組織機(jī)構(gòu)將戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)分配給具體的部門和人員，規(guī)定明確的職權(quán)界限和信息溝通路線，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)決策和行動(dòng)。 缺乏具體明確的實(shí)施方案 有些戰(zhàn)略計(jì)劃之所以失敗，是因?yàn)橛?jì)劃人員沒(méi)有制定明確而具體的戰(zhàn)略實(shí)施方案。因此，營(yíng)銷人員常常選擇短期行為。 （３）專業(yè)計(jì)劃人員和營(yíng)銷管理人員之間沒(méi)有充分的交流和溝通，使?fàn)I銷管理人員在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常遇到困難，因?yàn)樗麄儾⒉煌耆斫庑枰麄內(nèi)ヘ瀼貙?shí)施的戰(zhàn)略。在以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的國(guó)家中，越來(lái)越多的企業(yè)組織都是按照市場(chǎng)型結(jié)構(gòu)建立的。 產(chǎn)品管理型組織的優(yōu)點(diǎn)是：首先，產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)了他所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營(yíng)銷組合策略；其次，產(chǎn)品經(jīng)理能及時(shí)反映該產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)的問(wèn)題；第三，由于產(chǎn)品經(jīng)理各自負(fù)責(zé)推銷自己所管的產(chǎn)品，因而即使 不著名的產(chǎn)品也不會(huì)被忽略；第四，產(chǎn)品管理是培訓(xùn)年輕管理人員的最佳場(chǎng)所，因?yàn)楫a(chǎn)品管理涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的幾乎所有方面。從全國(guó)推銷經(jīng)理依次到地區(qū)推銷經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目即 管理幅度 （Ｓｐａｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｒｏｌ）逐級(jí)增加。 附錄二： 營(yíng)銷部門的組織形式 現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷部門有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現(xiàn)以顧客為中心的營(yíng)銷指導(dǎo)思想，都不外乎以下四種基本類型： 1．職能型組織結(jié)構(gòu) 最常見(jiàn)的營(yíng)銷組織是在營(yíng)銷副總裁領(lǐng)導(dǎo)下由各種營(yíng)銷職能專家營(yíng)銷行政經(jīng)理、廣告和促銷經(jīng)理、推銷經(jīng)理、營(yíng)銷調(diào)研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的。 隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，原來(lái)作為輔助性工作的營(yíng)銷調(diào)研、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告、促銷和為顧客服務(wù)等營(yíng)銷職能的重要性日益增強(qiáng)。 ３０年代以前，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導(dǎo)思想，大都采用這種形式。 圖 集整管理模式的火箭模型 目前在冰箱行業(yè)中，海爾已基本實(shí)現(xiàn)了集整管理模式，海爾花兩年時(shí)間引入的信息化管理系統(tǒng)，已初見(jiàn)成效，如，在對(duì)產(chǎn)品管理中引入的編碼管理，能實(shí)時(shí)反映產(chǎn)品的銷售狀況、庫(kù)存狀況，這樣在退貨、調(diào)貨以及處理降價(jià)貨品的管理方面，就能做到及時(shí)、準(zhǔn)確和高效。資源管理基本要素包括物料與資產(chǎn)管理、資金財(cái)務(wù)計(jì)劃與管理、信息管理、人力資源開(kāi)發(fā)與管理等，能力管理基本要 素包括資源供應(yīng)管理、生產(chǎn)制造管理、技術(shù)與研究開(kāi)發(fā)管理、服務(wù)管理和營(yíng)銷管理等。組織可通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)而變革，它可能在危機(jī)到來(lái)之前，當(dāng)然也可能在危機(jī)到來(lái)之中變革。 風(fēng)險(xiǎn)收入的激勵(lì)作用表現(xiàn)在： ①風(fēng)險(xiǎn)收入與企業(yè)利潤(rùn)掛鉤，防止經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)收入與企業(yè)效益不同步。 風(fēng)險(xiǎn)收入是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接 掛鉤的變動(dòng)收入，它使得經(jīng)營(yíng)者的切身利益與投資者的近期利益聯(lián)系得更緊了，同時(shí)也克服了經(jīng)營(yíng)者吃大鍋飯的問(wèn)題。這種機(jī)制應(yīng)當(dāng)是一種經(jīng)營(yíng)者利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤的機(jī)制：與現(xiàn)期績(jī)效相關(guān)的激勵(lì)和與未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效相關(guān)的激勵(lì)兩大部分，前者主要由結(jié)構(gòu)性報(bào)酬和職務(wù)消費(fèi)等部分組成，后者則反映為股權(quán)收入。 ： 組織架構(gòu)說(shuō)明： 該方案的組織架構(gòu)與前面組織架構(gòu)的區(qū)別在于，將審計(jì)職能從財(cái)務(wù)中心單列出來(lái)，成立單設(shè)的審計(jì)監(jiān)察部來(lái)承擔(dān)。這樣就形成一個(gè)完整的 PDCA 循環(huán)。充分體現(xiàn)了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的原則。 而以市場(chǎng)為導(dǎo)向的服務(wù)體系應(yīng)該是客戶 —— 前線人員 —— 中層管理人員 —— 高層管理人員的倒三角形結(jié)構(gòu)，同時(shí)要增加客戶與中層管理人員、企業(yè)的多層面接觸，如前圖所示。如，在市場(chǎng)信息中心和銷售管理中心就需要設(shè)置市場(chǎng)策劃及實(shí)施督導(dǎo)小組，在銷售管理中心和物流中心設(shè)置物流協(xié)調(diào)小組等，以此來(lái)加強(qiáng)各中心之間的溝通和協(xié)作，防止因部門利益而導(dǎo)致的溝通與協(xié)作障礙。 （ 1） 根據(jù)公司的年度方針目標(biāo)，參與公司銷售政策的制訂，負(fù)責(zé)組織編制年、季、月度的銷售計(jì)劃，并監(jiān)督組織實(shí)施。對(duì)企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營(yíng)銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營(yíng)銷活動(dòng)諸方面進(jìn)行獨(dú)立的、系統(tǒng)的、綜合性的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷機(jī)會(huì)、找出問(wèn)題、提出改善營(yíng)銷工作的計(jì)劃和建議。 美菱 電器 銷售總公司組織架構(gòu)及其說(shuō)明 書(shū) 美菱銷售總公司的原組織架構(gòu) 原組織架構(gòu)圖： 總 經(jīng) 理 產(chǎn)品部 產(chǎn)品管理中心 技 術(shù) 服 務(wù) 業(yè) 務(wù) 部 財(cái) 務(wù) 部 辦 公 室 基礎(chǔ)管理部 市場(chǎng)部 批發(fā)部 零售部 運(yùn)輸部 O EM 駐 外 辦 事 處 注釋： 這種組織架構(gòu)是典型的推銷型組織架構(gòu)，是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，以控制為原則進(jìn)行設(shè)計(jì)的。 注釋：通過(guò)運(yùn) 用營(yíng)銷審計(jì)，定期重新評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃及執(zhí)行 結(jié)果 。 職責(zé)： a、 負(fù)責(zé)對(duì)五大中心的管理和監(jiān)督，和對(duì)分公司的管理和監(jiān)督、市場(chǎng)決策等職能，直接對(duì)股份公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)； b、制定整個(gè)公司的年度經(jīng)營(yíng) 發(fā)展計(jì)劃 ； c、 確定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷 等經(jīng)銷政策 ； d、 執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面起主導(dǎo)作用 ； e、 營(yíng)銷控制 ，主要包括以下方面。有些項(xiàng)目 小組是常設(shè)的，有些 是為了解決突發(fā)情況而臨時(shí)成立的。 注釋： （ 1）傳統(tǒng)型 （ 2）現(xiàn)代顧客導(dǎo)向型 正 服務(wù)意識(shí)和服務(wù)能力是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，圖（ 1）所示的服務(wù)觀念還停留在傳統(tǒng)企業(yè)的層面上，即公司高層 ——中層管理人員 —— 前線人員 —— 顧客的正三角形 服務(wù)體系，這種體系的問(wèn)題在于公司中只有前線人員與客戶接觸，客戶往往感受不到公司團(tuán)隊(duì)的力量，服務(wù)質(zhì)量也難以保證，客戶業(yè)務(wù)處理和溝通的鏈條太長(zhǎng)，影響了效率的發(fā)揮，容易導(dǎo)致官僚主義。 同時(shí)每一個(gè)層面都有與市場(chǎng)的接觸點(diǎn)，都要接觸市場(chǎng)。最后由執(zhí)行部門反