【正文】 國際營銷者可通過子公司獲得對當?shù)厍闆r的了 解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗，因此可以有效地對國內(nèi)、國外經(jīng)營以及各子公司之間的經(jīng)營進行比較分析，從而擇定恰當 的標 準。盡管子公司與總部之間基本上不采取人員見面的方法進行聯(lián)系，但是在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。 制訂標準的實際方法有幾種。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當?shù)貭I銷標準，而同時又必須得到各子公司的幫助，因為它們熟悉當?shù)厍闆r。 ２．建立標準的方法 建立標準的方法關系到公司日后如何對國外營銷進行控制。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內(nèi)。就產(chǎn)品領域而言，可建立質(zhì)量標準控制當?shù)厣a(chǎn)，此外還可建立產(chǎn)品開發(fā)標準和必要的服務標準等。因此，如果達到上述兩方面目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。有人甚至指出，如果跨國公司不進行集中化決策（至少包括控制和協(xié)調(diào)），那么就會葬送掉全球經(jīng)營一體化的優(yōu)勢。 從控制的角度來看，我們認為公司總部管理部門的作用比當?shù)刈庸局匾Ｑ芯勘砻?，許多國外管理人員對公司國內(nèi)管理部門抱有強烈的怨恨情緒。之所以會產(chǎn)生這些差別，是因為二者的營銷環(huán)境不同。例如，有關專家曾對美國２７家消費品跨國公司做過研究，發(fā)現(xiàn)它們的決策集中化程度很高。更進一步來 說，決策分散化的程度影響著控制的任務。 控制策略與前面討論過的規(guī)劃和組織問題密不可分。營銷審計不僅能為那些陷入困難的企業(yè)帶來效益，而且同樣能力那些經(jīng)營卓有成效的企業(yè)增加效益。 營銷審計 是對企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務單位的營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進行的獨立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機會，找出問題所在，提出改善營工作的行動計劃和建議，供企業(yè)領導者決策時參與。為了有助于評估和控制營銷活動，有些企業(yè)還專門設置一個稱為 營銷控制員 的崗位。可供采用的調(diào)整措施很多，企業(yè)必須在全面考慮之后作出最佳選擇。 １．盈利能力分析 盈利能力分析就是通過對財務報表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤分攤到諸如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對于企業(yè)最終獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。 通過上述分析，如果發(fā)現(xiàn)營銷實際與年度計劃指標差距太大，企業(yè)必須采取調(diào)整措施：或是調(diào)整營銷計劃指標，使之更切合實際；或是調(diào)整營銷策略，以利于實現(xiàn)計劃指標。 管理者應該對各項費用率加以分析，并將其控制在一定限度內(nèi)。營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處于優(yōu)勢；反之，則說明公司在競爭中失利。 可見，引起銷售差距的原因主要在于Ｃ地區(qū)銷售量的大幅度減少。 （２）地區(qū)銷售量分析。這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。 首先，管理者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；其次，管理者要監(jiān)督營銷計劃的實施情況；第三，如果營銷計劃在實施中有較大的偏差，則需要找出發(fā)生的原因；第四，采取必要的補救或調(diào)整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。 營銷控制包括年度計劃控制、營利控制和戰(zhàn)略控制三種不同的控制過程。 營銷戰(zhàn)略實施系統(tǒng)各要素間的關系 為了有效地實施企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，行動方案、組織機構、決策和獎勵制度、人力資源、企業(yè)文化和管理風格這五大要素必須協(xié)調(diào)一致，相互配合。這兩種對立的管理風格各有利弊。所以，塑造和強化企業(yè)文化是實施企業(yè)戰(zhàn)略的不容忽視的一環(huán)。儀式是指為樹立和強化共同價值觀，有計劃進行的各種例行活動。 組織機構具有兩大職能。另外，還應包含具體的 時間表，定出行動的確切時間。只有這樣，企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實施才有保障。譬如，為了實施給老產(chǎn)品開辟新市場的市場開拓戰(zhàn)略，就必須創(chuàng)建一個新的推銷機構。 因此，許多公司正在采取適當措施，克服這種長遠目標和短期目標之間的矛盾，設法求得兩者之間的協(xié)調(diào)。但具體實施這些戰(zhàn)略的營銷人員通常是根據(jù)他們短期的工作績效，如銷售量、市場占有率或利潤率等指標來進行評估和獎勵的 。因為營銷人員比計劃人員更了解實際，將他們納入企業(yè)的 計劃管理過程，會更有利于營銷戰(zhàn)略的實施。 （２）專業(yè)計劃人員往往不了解計劃實施中的具體問題，所以計劃脫離實際。然而，這樣的組織結構管理費用太高，而且極易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。這種組織結構的主要優(yōu)點是，企業(yè)可圍繞著特定客戶的需要開展一體化的營銷活動，而不是把重點放在彼此隔裂開的產(chǎn)品或地區(qū)上。因此，為了克服上述缺點，需要對產(chǎn)品經(jīng)理的職責以及他們同職能專家之間的分 工合作，作出適當?shù)陌才拧４送?，還要制定競爭策略。 如果一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種產(chǎn)品之間差別很大，并且產(chǎn)品的絕對數(shù)量又太多，超過了職能組織所能控制的范圍，則適于建立產(chǎn)品管理型組織。推銷部門有１個負責全國的經(jīng)理，４個大區(qū)推銷經(jīng)理，２４個區(qū)域推銷經(jīng)理，１９２個地區(qū)經(jīng)理和１９２０個推銷員。 職能型組織主要優(yōu)點是行政管理簡單?，F(xiàn)代營銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各個管理人員對待營銷職能 的態(tài)度，只有當所有的管理人員都認識到企業(yè)一切部門的工作 都是為顧客服務 ， 營銷 不僅是一個部門的名稱而且是一個企業(yè)的經(jīng)營哲學時，這個企業(yè)才能算是一個 以顧客為中心 的現(xiàn)代營銷企業(yè)。 盡管推銷 副總裁和營銷副總裁需要配合默契和互相協(xié)調(diào)，但是他們之間最終形成的關系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關系。這些工作逐漸演變成為專門的職能，當這方面的工作量達到一定程度時便會設立一位營銷主管負責。推銷部門通常由一位副總裁負責，管理推銷人員，并兼管若干市場調(diào)研和廣告宣傳工作。西方企業(yè)內(nèi)部營銷組織結構，隨著經(jīng)營思想的發(fā)展和企業(yè)自身的成長，大體上經(jīng)歷了五個顯著的階段。但這樣的組織形式并不是從來就有的。如圖所示，可以將應用集整管理模式的企業(yè)描繪為一支飛向太空的火箭，意 味著企業(yè)將在更大的市場空間和想象力空間內(nèi)探索發(fā)展。 美菱公司也基本處于該階段。 綜合分工管理 隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段以及市場競爭日益激烈的情況下，在企業(yè)管 理實踐中，一般分為資源與能力兩大部分實施運作。 附錄一：組織架構設計理論依據(jù) 科技進步在不斷提高生產(chǎn)效能的同時，也極大程度上影響著現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它像有效的機器一樣被建立起來，除非對一切方面進行調(diào)整，否則很難對其局部作出改變。 ④能清晰地反映投資者對公司發(fā)展的愿望，體現(xiàn)投資者的激勵導向作用。風險收入以如下公式計算： 風險收入 =凈利潤（ X%）考核指標實得分 /100 式中 X% 表示利潤的分成比例。 ②將考核指標按重要性不同劃分不同的權重分數(shù)。高額的固定薪金可以在上述公式的基礎上，擴大崗位系數(shù)值予以確定，崗位系數(shù)的選取與公司經(jīng)營的難度以及經(jīng)營者對風險的認同程度來確定。 年薪的分配方式： 每月按 60%支付： A=（ 2030） *60%=（ 1218）萬 年終支付余額： B=（ 2030） *40%*X%=（ 812）萬 X代表目標完成情況： X=實際指標完成 /計劃指標完成 期權的分配方式： 核定一個額度指標 Y，該指標是指在完成總公司下達的考核指標后，獲得的股權數(shù) 完不成指標，不進行期權獎勵 完成指標（且超額部分少于 5%），獎勵股權數(shù)為 Y 超額完成指標（大于5%，含 5%）獎勵股權數(shù)為： C=Y*（ 1+Z%） 注： Z 為超額完成指標部分 因此，總經(jīng)理的實際收入為： Q=A+B+C 方案二：季度獎勵制 在方案一的基礎上，將期權制改為季度獎勵，制訂明確的季度目標，在完成季度目標的基礎上實施獎勵。 專題討論 ： 關于銷售總公司總經(jīng)理的激勵機制的構想和實踐 總經(jīng)理的激勵機制的設想 設計一種所有者和經(jīng)營者利益相關的機制，激勵經(jīng)營者盡自己最大的努力去經(jīng)營企業(yè)。同時負責技術信息的收集、分析與反饋。總經(jīng)理在其職權范圍內(nèi)可作出臨時性的決策，如，特殊地方的特別促銷、及針對競爭對手的臨時性決策等。 決 策 系 統(tǒng) 信息系統(tǒng) 計 劃 系 統(tǒng) 檢查與反饋系統(tǒng) 執(zhí) 行 系 統(tǒng) ： （一） 決策系統(tǒng)的構成： 總經(jīng)理決策 該機制是由相關部門提供 決策建議和信息，最終由總經(jīng)理進行決策 決策小組制 該機制是根據(jù)決策內(nèi)容的不同，成立相應的決策小組，根據(jù)小組成員的投票來進行決策，每個小組成員根據(jù)其職務、經(jīng)驗和年齡占有不同的權重。最后由執(zhí)行部門反饋相關情況給相關部門，及時進行檢查和反饋。 注釋：經(jīng)典管理科學認為適宜的管理幅度不超過 12 人，即使運用了信息化的手段。 同時每一個層面都有與市場的接觸點，都要接觸市場。 ： 顧 客 客 前線人員 中層管理人員 高層 管理人員 顧 客 前線人員 中層管理人員 高層管理 人員 顧 客 顧 客 上述架構的設置體現(xiàn)了整合的原則、彈性的原則、規(guī)范性及效率的原則；形成了一個以分公司為主的市場導向型扁平式組織架構，在該架構中總經(jīng)理直接領導的五大中心，對分公司實施支持、保障、管理、協(xié)調(diào)和監(jiān)控等職能，同時總經(jīng)理又直接對各分公司進行管理和協(xié)調(diào)，而各大中心又以項目小組的方式形成了一個矩陣式管理模式，既保證了組織的扁平化又保證了管理的有序性及溝通的通暢。 注釋： （ 1）傳統(tǒng)型 （ 2）現(xiàn)代顧客導向型 正 服務意識和服務能力是現(xiàn)代企業(yè)競爭的重點，是企業(yè)成功的關鍵因素之一，圖（ 1）所示的服務觀念還停留在傳統(tǒng)企業(yè)的層面上，即公司高層 ——中層管理人員 —— 前線人員 —— 顧客的正三角形 服務體系，這種體系的問題在于公司中只有前線人員與客戶接觸，客戶往往感受不到公司團隊的力量，服務質(zhì)量也難以保證，客戶業(yè)務處理和溝通的鏈條太長，影響了效率的發(fā)揮，容易導致官僚主義。在各總監(jiān)提出相應市場推廣計劃、銷售計劃、物流和財務計劃的基礎上由銷售公司總經(jīng)理提出年度經(jīng)營計