【正文】 召開(kāi)這類由個(gè)人參加的會(huì)議往往可以消除誤解、減少子公司對(duì)公司總部管理部門的怨恨情緒。從公司總部的角度來(lái)看，為子公司制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營(yíng)效益。比方說(shuō)，如何評(píng)體營(yíng)銷成本一效益、銷售或投資收益等?？刂茦?biāo)準(zhǔn)可以圍繞著當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷職能而設(shè)立。有關(guān)方面曾對(duì)國(guó)際營(yíng)銷一體化控制手段做過(guò)研究，現(xiàn)歸納為如下幾條： (１ )標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃系統(tǒng)； (２ )國(guó)際 產(chǎn)品管理部門； (３ )營(yíng)銷委員會(huì)； (４ )國(guó)際營(yíng)銷會(huì)議； (５ )特別工作組； (６ )營(yíng)銷支助性服務(wù)； (７ )內(nèi)部營(yíng)銷出版物； (８ )營(yíng)銷人事輪換。另一方面，當(dāng)公司國(guó)內(nèi)主管經(jīng)理只通過(guò)紙上指令影響國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)時(shí)，常常遭到抵觸。因此，公司總部對(duì)決策 的指導(dǎo)作用得以增強(qiáng)，而國(guó)際營(yíng)銷管理部門的控制任務(wù)也相應(yīng)增大。規(guī)劃涉及到控制過(guò)程的第一步，即確定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。營(yíng)銷審計(jì)通常是由企業(yè)個(gè)部一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的、富有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷審計(jì)機(jī)構(gòu)客觀地進(jìn)行的。營(yíng)銷管理者應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當(dāng)?shù)臎Q定。 □ 盈利控制 除年度計(jì)劃控制外，企業(yè)還需要衡量 各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。 ３．營(yíng)銷費(fèi)用率分析 年度計(jì)劃控制要確保企業(yè)在達(dá)到銷售計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷費(fèi)用并無(wú) 超支。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三個(gè)地區(qū)的計(jì)劃銷售量分別為１５００件、５００件和2020件，共４０００件。具體內(nèi)容如下： １． 銷售分析 銷售分析就是衡量并評(píng)估實(shí)際銷售額與計(jì)劃銷售額之間的差距。由于營(yíng)銷計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中總會(huì)發(fā)生許多意外的事件，營(yíng)銷部門必須對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn) 行控制。有些管理者的管理風(fēng)格屬于 專權(quán)型，他們發(fā)號(hào)施令，獨(dú)攬大權(quán)，嚴(yán)格控制，堅(jiān)持采用正式的信息溝通，不容忍非正式的組織和活動(dòng)。 設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度 為實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略，還必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度。 制定行動(dòng)方案 為了有效地實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略，必須制定詳細(xì)的行動(dòng)方案。新舊戰(zhàn)略的差異越大，實(shí)施新戰(zhàn)略可能遇到的阻 力也就越大。例如，通用電氣公司為了消除過(guò)分集中的計(jì)劃體制的弊病，將公司總部的計(jì)劃人員從５８人削減到３３人。但也有些經(jīng)理認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用高和潛在的矛盾并不可怕，它所能帶來(lái)的效益遠(yuǎn)在為它付出的代價(jià)之上。它同產(chǎn)品管理型組織相類似，由一個(gè)總市場(chǎng)經(jīng)理管轄若干細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理。例如，通用食品公司在其 郵寄部 就采取產(chǎn)品管理型組織，設(shè)了若干獨(dú)立的產(chǎn)品線經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)糧油、動(dòng)物食品和飲料等；在糧油產(chǎn)品線中，又分設(shè)若干品種經(jīng)理負(fù)責(zé)營(yíng)養(yǎng)糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營(yíng)養(yǎng)糧食產(chǎn)品經(jīng)理之下又轄若干品牌經(jīng)理。首先，由于沒(méi)有一個(gè)人對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或一個(gè)市場(chǎng)負(fù)全部責(zé)任，因而沒(méi)有按每項(xiàng)產(chǎn)品或每個(gè)市場(chǎng)制定的一個(gè)完整計(jì)劃，有些產(chǎn)品或市場(chǎng)就很容易被忽略；其次，各個(gè)職能部門為了獲取更多的預(yù)算和較其它部門更高的地位而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，使?fàn)I銷副總裁經(jīng)常面臨調(diào)解糾紛的難題。推銷部門和營(yíng)銷部門之間矛盾沖突的解決過(guò)程，形成了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷部門的基礎(chǔ)，即由營(yíng)銷副總裁全面負(fù)責(zé)，下轄所有營(yíng)銷職能部門和推銷職能部門。產(chǎn)品生產(chǎn)，庫(kù)存管理等完全由生產(chǎn)部門決定，推銷部門對(duì)產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問(wèn)題，幾乎沒(méi)有任何發(fā)言權(quán)。 在上述諸因素的影響下，企業(yè)營(yíng)銷部門的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了一系列的發(fā)展過(guò)程。從 Back Office（如 MIS、 ERP、 CIMS、 PDM 等）到 Front Office（如 SCM、 CPC、 CRM、 EIP、 CCP 等）再到電子商務(wù)（ EC 如 B2B、 B2C等），現(xiàn)代企業(yè)的管理模式已經(jīng)開(kāi)始建立在以現(xiàn)代信息技術(shù)為標(biāo)志的新技術(shù)基礎(chǔ)之上，超越時(shí)空，逐步實(shí)現(xiàn) 7 天 24 小時(shí) 工作。 外部性 主要是指科技進(jìn)步縮短了產(chǎn)品生命周期、新技術(shù)應(yīng)用加劇或降低競(jìng)爭(zhēng)程度、挖掘或創(chuàng)造出新的市場(chǎng)需求、影響供應(yīng)商、合作機(jī)構(gòu)的運(yùn)作行為等，迫使企業(yè)不得不在管理模式上做出相應(yīng)的變革以適應(yīng)新的變化； 內(nèi)部性 主要是指企業(yè)應(yīng)用或忽視新技術(shù)，從而極大地提升或相對(duì)地降低管理效率和生產(chǎn)效能、豐富拓展或相對(duì)減少管理工 具和手段、深刻改變著企業(yè)內(nèi)人員交流模式以及財(cái)務(wù)、物資、信息、無(wú)形資產(chǎn)、營(yíng)銷等方面的管理，乃至整個(gè)企業(yè)文化等，這些導(dǎo)致了企業(yè)通過(guò)變革管理方法、組織架構(gòu)甚至整個(gè)公司基本制度等來(lái)調(diào)整、適應(yīng)科技進(jìn)步所帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。 結(jié)束語(yǔ)： 一旦一個(gè)組織因?yàn)闆](méi)能適應(yīng)變化的環(huán)境而失去市場(chǎng)的地位，它將越來(lái)越難以恢復(fù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位 ， 如任天堂被世嘉奪去領(lǐng)先地位。 ④目標(biāo)完成率與權(quán)重分?jǐn)?shù)相乘得到考核指標(biāo)實(shí)得分?；降亩嗌?，應(yīng)與企業(yè)規(guī)模及職工平均工資收入掛鉤，這樣做可以找到合理的參照點(diǎn)。單獨(dú)設(shè)立技術(shù)服務(wù)中心增強(qiáng)了公司的技術(shù)服務(wù)功能，加強(qiáng)了售后服務(wù)方面的管理和支持。 （三） 決策內(nèi)容 戰(zhàn)略性決策： 市場(chǎng)戰(zhàn)略 決策包括：銷售政策的制定、市場(chǎng)投放計(jì)劃、全國(guó)廣告計(jì)劃、銷售目標(biāo)制定等，這些重要的戰(zhàn)略決策需要由總經(jīng)理負(fù)責(zé)成立決策小組進(jìn)行決策。因此，對(duì)總經(jīng)理管理的內(nèi)容必須加以細(xì)分：總經(jīng)理只對(duì)分公司經(jīng)理的任免和在任期間的異常情況進(jìn)行管理，也就是只管人和結(jié)果；對(duì)正常過(guò)程的控制由則五大中心來(lái)完成。 、五大中心、分公司以及市場(chǎng)之間 的層次與關(guān)系 總經(jīng)理 五 大 中 心 分公司 市場(chǎng) 上面的圖示，明確地表達(dá)出市場(chǎng)、分公司、五大中心及總經(jīng)理之間的關(guān)系。 關(guān)于各市場(chǎng)總監(jiān)的市場(chǎng)尋訪規(guī)定： 市場(chǎng)信息總監(jiān)和銷售管理總監(jiān)每月不得少于 1次進(jìn)行終端調(diào)查，了解市場(chǎng)狀況，與客戶直接對(duì)話，并將調(diào)查結(jié)果形成報(bào)告。 權(quán)力： a、 對(duì)五大中心及分公司擁有人事權(quán)； b、市場(chǎng)營(yíng)銷的決策權(quán)及市場(chǎng)戰(zhàn)略的建議權(quán)； c、一定額度內(nèi)的市場(chǎng)資金運(yùn)作權(quán)。 財(cái)務(wù)中心： a、 財(cái)務(wù)核算與審計(jì)的職能； b、 資金運(yùn)作、整體經(jīng)營(yíng)分析與建議（主要是針對(duì)各品種的現(xiàn)金流量） 的職能； c、基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)職能（記帳、審核、財(cái)務(wù)管理等）； d、 實(shí)施對(duì)各分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控和審計(jì)的職能。 美菱銷售總公司未來(lái)的組織架構(gòu) 該組織架構(gòu)是一個(gè)扁平的、矩陣型的、有機(jī)的、彈性的結(jié)構(gòu)： 注： OEM 部單列出來(lái)，未在總論中論述。 首先，體現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)和管理上，因?yàn)檫@種組織架構(gòu)不是建立在市場(chǎng)為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，所以對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)和市場(chǎng)管理上存在滯后現(xiàn)象，往往在競(jìng)爭(zhēng)中失去先機(jī)。 物流中心： a、 倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)穆毮埽? b、 庫(kù)存管理的職能（包括內(nèi)庫(kù)和各分公司的倉(cāng)庫(kù)），適時(shí)掌握各倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存情況，并將庫(kù)存情況動(dòng)態(tài)地向公司相關(guān)部門傳遞。 （ 3） 組織人員會(huì)同相關(guān)部門提出產(chǎn) 品訂 價(jià)方案，制訂市場(chǎng)營(yíng) 銷價(jià) 格策略。 需要成立的項(xiàng)目小組有 : （ 1）由銷售總公司總經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、物流總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān) 組成的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略組。 實(shí)現(xiàn)了這種客戶服務(wù)模式，才能使美菱的服務(wù)質(zhì)量提高到一個(gè)新的臺(tái)階。 總經(jīng)理的時(shí)間和精力分配：三分之一用于市場(chǎng)營(yíng)銷的重大決策；三分之一用于對(duì)五大中心和分公司的管理；三分之一用于了解市場(chǎng)和突發(fā)性事件的處理。確保了循環(huán)順利、高效地運(yùn)作。 在此方案中增設(shè)了技術(shù)服務(wù)中心，全面負(fù)責(zé)技術(shù)服務(wù)方面的問(wèn)題，對(duì)設(shè)在分公司的二級(jí)服務(wù)服務(wù)中心進(jìn)行管理和技術(shù)支持。從我們掌握的數(shù)據(jù)，參考相關(guān)行業(yè)，初步確定美菱銷售總公司總經(jīng)理的年薪合理額度應(yīng) 為2025萬(wàn)。根據(jù)企業(yè)的情況，設(shè)定經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)，并將考核目標(biāo)分為經(jīng)濟(jì)效益類指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)、管理類指標(biāo)。 ③各類指標(biāo)完成的好壞在與經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)收入掛鉤時(shí)權(quán)重不同，使經(jīng)營(yíng)者明了企業(yè)工作的主次，能幫助經(jīng)營(yíng)者抓住工作重點(diǎn)，兼顧一般。有適應(yīng)能力的組織能不斷地監(jiān)測(cè)環(huán)境，并 通過(guò)具有彈性的戰(zhàn)略計(jì)劃與不斷變化的環(huán)境保持吻合。 圖 綜合管理模式的資源 能力模型 需要指出的是，我國(guó)的許多知名企業(yè)正處于這一階段之中，它們面臨著現(xiàn)實(shí)的管理素質(zhì)和管理能力升華和升級(jí)的問(wèn)題。 營(yíng)銷組織 企業(yè)的營(yíng)銷部門是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，面向市場(chǎng)面向顧客的職能部門，是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)結(jié)其它職能部門使整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)一體化的核心。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的籌措，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，推銷部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，會(huì)計(jì)部門則負(fù)責(zé)記帳和計(jì)算產(chǎn)品的成本。但在具體工作上，這兩個(gè)部門是需要密切配合的。除了這五種營(yíng)銷職能專家外，還可能包括的營(yíng)銷職能專家有：顧客服務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷計(jì)劃經(jīng)理和產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理等。 3．產(chǎn)品管理型組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)多種產(chǎn)品或多種不同品牌產(chǎn)品的企業(yè)，往往按產(chǎn)品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng) 導(dǎo)下，按每類產(chǎn)品分設(shè)一名經(jīng)理，再按每種具體品種設(shè)一名經(jīng)理，分層管理。由于產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力有限，他們不得不依賴于同廣告、推銷、制造部門之間的合作，而各部門往往把他們看作是低層協(xié)調(diào)者而不予重視；其次，產(chǎn)品經(jīng)理比較容易成為他所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的專家，但不容易熟悉其它方面（如廣告促銷等）的業(yè)務(wù)；第三，產(chǎn)品管理系統(tǒng)的成本往往比預(yù)期的組織管理費(fèi)用高，因?yàn)楫a(chǎn)品管理人員的增加導(dǎo)致人工成本的增加，同時(shí)企業(yè)還要繼續(xù)增加促銷、調(diào)研、信息系統(tǒng)和其它方面的職能專家，結(jié)果使企業(yè)承擔(dān)巨額的間接管理費(fèi)用。 5．產(chǎn)品 市場(chǎng)管理型組織結(jié)構(gòu) 面向不同市場(chǎng)、生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品的企業(yè)，在確定營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)時(shí)面臨著兩難抉擇：是采用產(chǎn)品管理型，還是采用市場(chǎng)管理型？為了解決這個(gè)難題，企業(yè)可建立一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有市場(chǎng)經(jīng)理的矩陣組織。 現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，不能光靠專業(yè)計(jì)劃人員為營(yíng)銷人員制定 計(jì)劃，正確的做法應(yīng)該是讓計(jì)劃人員協(xié)助營(yíng)銷人員自己制定計(jì)劃。例如，某公司的長(zhǎng)期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略半途夭折，原因就是營(yíng)銷人員追求眼前效益和個(gè)人獎(jiǎng)金而置產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略于不顧，將公司的資源主要投放到現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品中去了。企業(yè)的高層決策和管理人員不能有絲毫想當(dāng)然的心理，恰恰相反，他們必須