【正文】 總經理 五 大 中 心 分公司 市場 上面的圖示，明確地表達出市場、分公司、五大中心及總經理之間的關系。 分公司直接面對市場，實施市場策略，反饋市場信息，完成各項任務指標；五大中心是分公司強大的支持保障系統(tǒng)，對分公司提供市場策劃、信息支持、物流支持 、決策支持以及各種相關的后勤保障支持；總經理對分公司的管理一部分通過五大中心來實現，一部分通過直接管理來實現。 同時每一個層面都有與市場的接觸點，都要接觸市場。充分體現了以市場為導向的原則。對五大中心及總經理作出相應的規(guī)定，規(guī)定其接觸市場的頻次和范圍。 總經理的時間和精力分配：三分之一用于市場營銷的重大決策；三分之一用于對五大中心和分公司的管理；三分之一用于了解市場和突發(fā)性事件的處理。 注釋：經典管理科學認為適宜的管理幅度不超過 12 人，即使運用了信息化的手段。從上面的組織架構看，目 前美菱有 26 個分公司，如果總經理對分公司經理實施全面管理，這種組織架構就存在總經理管理幅度過寬的問題。因此，對總經理管理的內容必須加以細分：總經理只對分公司經理的任免和在任期間的異常情況進行管理，也就是只管人和結果；對正常過程的控制由則五大中心來完成。 關于組織系統(tǒng)的 PDCA 在該組織架構中的決策系統(tǒng)是由總經理及相關部門的領導組成的，該系統(tǒng)根據信息系統(tǒng)提供的準確信息進行相關決策，然后根據決策和相關信息由相關部 門制定相應的計劃，由執(zhí)行部門（銷售管理中心）根據計劃下達指令給相關部門（分公司）實施。最后由執(zhí)行部門反饋相關情況給相關部門，及時進行檢查和反饋。這樣就形成一個完整的 PDCA 循環(huán)。 整個公司大的 PDCA 循環(huán)，是建立在以信息為核心的基礎上，通過決策系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和檢查反饋系統(tǒng)對信息的共享和充分利用，來完成整個循環(huán)的。確保了循環(huán)順利、高效地運作。 決 策 系 統(tǒng) 信息系統(tǒng) 計 劃 系 統(tǒng) 檢查與反饋系統(tǒng) 執(zhí) 行 系 統(tǒng) ： （一） 決策系統(tǒng)的構成： 總經理決策 該機制是由相關部門提供 決策建議和信息，最終由總經理進行決策 決策小組制 該機制是根據決策內容的不同，成立相應的決策小組，根據小組成員的投票來進行決策，每個小組成員根據其職務、經驗和年齡占有不同的權重。 （二）決策流程 決 策 系 統(tǒng) 五 大 中 心 分 公 司 說明：上面的 表示決策流， 表示信息流 也就是說，由分公司及五大中心提供相關信息和建議方案，然后由決策系統(tǒng)根據建議方案及相關信息進行決策，然后將決策方案逐級下達，完成決策。 （三） 決策內容 戰(zhàn)略性決策： 市場戰(zhàn)略 決策包括：銷售政策的制定、市場投放計劃、全國廣告計劃、銷售目標制定等，這些重要的戰(zhàn)略決策需要由總經理負責成立決策小組進行決策。 日常性決策： 包括各職能部門的決策和銷售公司的戰(zhàn)術性決策，在各職能部門權限范圍內的，由各職能部門自行決策，并交總經理室備案；職能部門權限外的，需向總經理請示，經批準后，方可實施?？偨浝碓谄渎殭喾秶鷥瓤勺鞒雠R時性的決策，如，特殊地方的特別促銷、及針對競爭對手的臨時性決策等。 ： 組織架構說明： 該方案的組織架構與前面組織架構的區(qū)別在于，將審計職能從財務中心單列出來，成立單設的審計監(jiān)察部來承擔。審計監(jiān)察部直接對總經理負責，其主要職能是對各分公司進行審計和監(jiān)督，同時也負責對五大中心進行監(jiān)督。 在此方案中增設了技術服務中心，全面負責技術服務方面的問題，對設在分公司的二級服務服務中心進行管理和技術支持。同時負責技術信息的收集、分析與反饋。（第一方案技術服務的職能放在了銷售管理中心，由銷售管理中心負責技術服總 經 理 行 政 中 心 分 公 司 審計監(jiān)察部 銷售管理 中 心 技術服務 中 心 市場信息 中 心 物流 中 心 財務 中 心 務管理方面的工作） 方案的優(yōu)點： 該方案將審計和監(jiān)察職能單列出來，加強了審計監(jiān)督職能，增強了對分公司的監(jiān)控力度，分擔了總經理的工作負擔。單獨設立技術服務中心增強了公司的技術服務功能，加強了售后服務方面的管理和支持。 方案的缺點： 容易導致監(jiān)察部門同其他部門之間的對立； 部門設置增多，增加了總經理的管理幅度； 銷售管理和技術服務容易分離，導致銷售與售后相脫離。 專題討論 ： 關于銷售總公司總經理的激勵機制的構想和實踐 總經理的激勵機制的設想 設計一種所有者和經營者利益相關的機制，激勵經營者盡自己最大的努力去經營企業(yè)。這種機制應當是一種經營者利益與企業(yè)經營績效掛鉤的機制：與現期績效相關的激勵和與未來長遠績效相關的激勵兩大部分，前者主要由結構性報酬和職務消費等部分組成，后者則反映為股權收入。 1. 方案一：年薪期權制 該方案將年薪和期權相結合，將 企業(yè)經營績效包括現期績效和長遠績效，很好的結合在一起，真正實現激勵機制的作用： 根據行業(yè)標準和企業(yè)情況，確定年薪定額。從我們掌握的數據，參考相關行業(yè)，初步確定美菱銷售總公司總經理的年薪合理額度應 為2025萬。 年薪的分配方式： 每月按 60%支付： A=（ 2030） *60%=（ 1218）萬 年終支付余額： B=（ 2030） *40%*X%=（ 812）萬 X代表目標完成情況： X=實際指標完成 /計劃指標完成 期權的分配方式： 核定一個額度指標 Y，該指標是指在完成總公司下達的考核指標后，獲得的股權數 完不成指標，不進行期權獎勵 完成指標（且超額部分少于 5%），獎勵股權數為 Y 超額完成指標（大于5%，含 5%）獎勵股權數為： C=Y*（ 1+Z%） 注： Z 為超額完成指標部分 因此，總經理的實際收入為： Q=A+B+C 方案二：季度獎勵制 在方案一的基礎上，將期權制改為季度獎勵，制訂明確的季度目標，在完成季度目標的基礎上實施獎勵。 獎勵方式如下： D=40%*X%*（ 2025） /4 X為實際季度指標完成 /目標季度指標 那么，總經理的年實際收入為： Q=A+（ D1+D2+D3+D4） 方案三、現期績效相關的激勵 （ 1）結構性報酬制度設計及運用 結構性 報酬制度基本是把經營者的 報 酬分 為兩 部分：一部分作為固定 薪 金（ 或稱 基薪），一般來說其數額以能維持其個人與家庭生活為準；另一部分作為風險 收入，完全與經營績效掛鉤?；降亩嗌?，應與企業(yè)規(guī)模及職工平均工資收入掛鉤，這樣做可以找到合理的參照點。針對我國企業(yè)的特點，結合我們在實際作業(yè)中的經驗，認為基薪可按以下模式決定： 基本薪金 =崗位系數（本地區(qū)年度職工平均工資性收入 30%+本企業(yè)年度職工平均工資性收入 70%） 崗位系數參照表： 本年度所有者權益數（元） 崗位系數 本年度所有者權益數（元） 崗位系數 5 億 億 15 億 億 億 億 為了激勵經營者盡職盡責，主動執(zhí)行經營管理職能，突出經營者在經營管理中的 地位和作用，對于有可資考察的前期業(yè)績的優(yōu)秀經營者，可通過給予高額的固定薪金予以激勵。高額的固定薪金可以在上述公式的基礎上，擴大崗位系數值予以確定，崗位系數的選取與公司經營的難度以及經營者對風險的認同程度來確定。 風險收入是與企業(yè)經營業(yè)績直接 掛鉤的變動收入，它使得經營者的切身利益與投資者的近期利益聯系得更緊了，同時也克服了經營者吃大鍋飯的問題。 經營者風險收入可按以下方式確定： ①建立考核指標體系。根據企業(yè)的情況，設定經營考核目標，并將考核目標分為經濟效益類指標及經營、管理類指標。 ②將考核指標按重要性不同劃分不同的權重分數。 ③將各種指標的實際值與目標值進行比較，計算出目標完成率。 ④目標完成率與權重分數相乘得到考核指標實得分。 ⑤計算風險收入。風險收入以如下公式計算： 風險收入 =凈利潤（ X%）考核指標實得分 /100 式中 X% 表示利潤的分成比例。 風險收入的激勵作用