【正文】 種組織架構(gòu)是以控制為原則進(jìn)行設(shè)計(jì)的 ，導(dǎo)致了“事事有人管，人人有事管”，產(chǎn)生了過多的冗余環(huán)節(jié)，降低了辦事效率，妨礙了公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 （ 4） 組織制訂資金回籠和發(fā)貨計(jì)劃，監(jiān)督回款、發(fā)貨措施、負(fù)責(zé)銷售費(fèi)用計(jì)劃編制和審批 （ 5） 配合市場廣告部作好產(chǎn)品的宣 傳廣 告工 作，努力提高本公司的產(chǎn)品知名度，擴(kuò)大市場占有率。 ： 顧 客 客 前線人員 中層管理人員 高層 管理人員 顧 客 前線人員 中層管理人員 高層管理 人員 顧 客 顧 客 上述架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)了整合的原則、彈性的原則、規(guī)范性及效率的原則；形成了一個(gè)以分公司為主的市場導(dǎo)向型扁平式組織架構(gòu)，在該架構(gòu)中總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的五大中心，對分公司實(shí)施支持、保障、管理、協(xié)調(diào)和監(jiān)控等職能，同時(shí)總經(jīng)理又直接對各分公司進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，而各大中心又以項(xiàng)目小組的方式形成了一個(gè)矩陣式管理模式，既保證了組織的扁平化又保證了管理的有序性及溝通的通暢。 決 策 系 統(tǒng) 信息系統(tǒng) 計(jì) 劃 系 統(tǒng) 檢查與反饋系統(tǒng) 執(zhí) 行 系 統(tǒng) ： （一） 決策系統(tǒng)的構(gòu)成： 總經(jīng)理決策 該機(jī)制是由相關(guān)部門提供 決策建議和信息，最終由總經(jīng)理進(jìn)行決策 決策小組制 該機(jī)制是根據(jù)決策內(nèi)容的不同，成立相應(yīng)的決策小組，根據(jù)小組成員的投票來進(jìn)行決策，每個(gè)小組成員根據(jù)其職務(wù)、經(jīng)驗(yàn)和年齡占有不同的權(quán)重。 年薪的分配方式： 每月按 60%支付： A=（ 2030） *60%=（ 1218）萬 年終支付余額： B=（ 2030） *40%*X%=（ 812）萬 X代表目標(biāo)完成情況： X=實(shí)際指標(biāo)完成 /計(jì)劃指標(biāo)完成 期權(quán)的分配方式： 核定一個(gè)額度指標(biāo) Y，該指標(biāo)是指在完成總公司下達(dá)的考核指標(biāo)后，獲得的股權(quán)數(shù) 完不成指標(biāo)，不進(jìn)行期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì) 完成指標(biāo)（且超額部分少于 5%），獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)數(shù)為 Y 超額完成指標(biāo)（大于5%，含 5%）獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)數(shù)為： C=Y*（ 1+Z%） 注： Z 為超額完成指標(biāo)部分 因此，總經(jīng)理的實(shí)際收入為： Q=A+B+C 方案二：季度獎(jiǎng)勵(lì)制 在方案一的基礎(chǔ)上，將期權(quán)制改為季度獎(jiǎng)勵(lì)，制訂明確的季度目標(biāo)，在完成季度目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。 ④能清晰地反映投資者對公司發(fā)展的愿望，體現(xiàn)投資者的激勵(lì)導(dǎo)向作用。 美菱公司也基本處于該階段。推銷部門通常由一位副總裁負(fù)責(zé)，管理推銷人員，并兼管若干市場調(diào)研和廣告宣傳工作。 職能型組織主要優(yōu)點(diǎn)是行政管理簡單。因此，為了克服上述缺點(diǎn)，需要對產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)以及他們同職能專家之間的分 工合作，作出適當(dāng)?shù)陌才拧Ｒ驗(yàn)闋I銷人員比計(jì)劃人員更了解實(shí)際，將他們納入企業(yè)的 計(jì)劃管理過程，會(huì)更有利于營銷戰(zhàn)略的實(shí)施。只有這樣，企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實(shí)施才有保障。所以，塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的不容忽視的一環(huán)。 首先，管理者要確定年度計(jì)劃中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo)；其次，管理者要監(jiān)督營銷計(jì)劃的實(shí)施情況；第三，如果營銷計(jì)劃在實(shí)施中有較大的偏差，則需要找出發(fā)生的原因；第四，采取必要的補(bǔ)救或調(diào)整措施，以縮小計(jì)劃與實(shí)際之間的差距。營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處于優(yōu)勢；反之，則說明公司在競爭中失利?？晒┎捎玫恼{(diào)整措施很多，企業(yè)必須在全面考慮之后作出最佳選擇。 控制策略與前面討論過的規(guī)劃和組織問題密不可分。研究表明，許多國外管理人員對公司國內(nèi)管理部門抱有強(qiáng)烈的怨恨情緒。因此，如果達(dá)到上述兩方面目標(biāo)，就必須建立許多具體（或中間）標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當(dāng)?shù)貭I銷標(biāo)準(zhǔn)，而同時(shí)又必須得到各子公司的幫助，因?yàn)樗鼈兪煜ぎ?dāng)?shù)厍闆r。國際營銷者可通過子公司獲得對當(dāng)?shù)厍闆r的了 解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，因此可以有效地對國內(nèi)、國外經(jīng)營以及各子公司之間的經(jīng)營進(jìn)行比較分析，從而擇定恰當(dāng) 的標(biāo) 準(zhǔn)。 ２．建立標(biāo)準(zhǔn)的方法 建立標(biāo)準(zhǔn)的方法關(guān)系到公司日后如何對國外營銷進(jìn)行控制。因此，公司對標(biāo)準(zhǔn)必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。之所以會(huì)產(chǎn)生這些差別，是因?yàn)槎叩臓I銷環(huán)境不同。營銷審計(jì)不僅能為那些陷入困難的企業(yè)帶來效益，而且同樣能力那些經(jīng)營卓有成效的企業(yè)增加效益。 １．盈利能力分析 盈利能力分析就是通過對財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤分?jǐn)偟街T如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對于企業(yè)最終獲利的貢獻(xiàn)的大小，獲利能力如何。 可見，引起銷售差距的原因主要在于Ｃ地區(qū)銷售量的大幅度減少。 營銷控制包括年度計(jì)劃控制、營利控制和戰(zhàn)略控制三種不同的控制過程。儀式是指為樹立和強(qiáng)化共同價(jià)值觀，有計(jì)劃進(jìn)行的各種例行活動(dòng)。譬如，為了實(shí)施給老產(chǎn)品開辟新市場的市場開拓戰(zhàn)略，就必須創(chuàng)建一個(gè)新的推銷機(jī)構(gòu)。 （２）專業(yè)計(jì)劃人員往往不了解計(jì)劃實(shí)施中的具體問題，所以計(jì)劃脫離實(shí)際。此外，還要制定競爭策略?，F(xiàn)代營銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理人員對待營銷職能 的態(tài)度，只有當(dāng)所有的管理人員都認(rèn)識到企業(yè)一切部門的工作 都是為顧客服務(wù) ， 營銷 不僅是一個(gè)部門的名稱而且是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)時(shí)，這個(gè)企業(yè)才能算是一個(gè) 以顧客為中心 的現(xiàn)代營銷企業(yè)。西方企業(yè)內(nèi)部營銷組織結(jié)構(gòu)，隨著經(jīng)營思想的發(fā)展和企業(yè)自身的成長，大體上經(jīng)歷了五個(gè)顯著的階段。 綜合分工管理 隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段以及市場競爭日益激烈的情況下，在企業(yè)管 理實(shí)踐中，一般分為資源與能力兩大部分實(shí)施運(yùn)作。風(fēng)險(xiǎn)收入以如下公式計(jì)算： 風(fēng)險(xiǎn)收入 =凈利潤（ X%）考核指標(biāo)實(shí)得分 /100 式中 X% 表示利潤的分成比例。 專題討論 ： 關(guān)于銷售總公司總經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)想和實(shí)踐 總經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)想 設(shè)計(jì)一種所有者和經(jīng)營者利益相關(guān)的機(jī)制，激勵(lì)經(jīng)營者盡自己最大的努力去經(jīng)營企業(yè)。最后由執(zhí)行部門反饋相關(guān)情況給相關(guān)部門，及時(shí)進(jìn)行檢查和反饋。 注釋： （ 1）傳統(tǒng)型 （ 2）現(xiàn)代顧客導(dǎo)向型 正 服務(wù)意識和服務(wù)能力是現(xiàn)代企業(yè)競爭的重點(diǎn)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，圖（ 1）所示的服務(wù)觀念還停留在傳統(tǒng)企業(yè)的層面上，即公司高層 ——中層管理人員 —— 前線人員 —— 顧客的正三角形 服務(wù)體系，這種體系的問題在于公司中只有前線人員與客戶接觸，客戶往往感受不到公司團(tuán)隊(duì)的力量，服務(wù)質(zhì)量也難以保證，客戶業(yè)務(wù)處理和溝通的鏈條太長，影響了效率的發(fā)揮，容易導(dǎo)致官僚主義。 職責(zé)： a、 負(fù)責(zé)對五大中心的管理和監(jiān)督，和對分公司的管理和監(jiān)督、市場決策等職能，直接對股份公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)； b、制定整個(gè)公司的年度經(jīng)營 發(fā)展計(jì)劃 ； c、 確定產(chǎn)品、市場、分銷 等經(jīng)銷政策 ； d、 執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略方面起主導(dǎo)作用 ； e、 營銷控制 ，主要包括以下方面。 美菱 電器 銷售總公司組織架構(gòu)及其說明 書 美菱銷售總公司的原組織架構(gòu) 原組織架構(gòu)圖： 總 經(jīng) 理 產(chǎn)品部 產(chǎn)品管理中心 技 術(shù) 服 務(wù) 業(yè) 務(wù) 部 財(cái) 務(wù) 部 辦 公 室 基礎(chǔ)管理部 市場部 批發(fā)部 零售部 運(yùn)輸部 O EM 駐 外 辦 事 處 注釋： 這種組織架構(gòu)是典型的推銷型組織架構(gòu)，是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，以控制為原則進(jìn)行設(shè)計(jì)的。 （ 1） 根據(jù)公司的年度方針目標(biāo)，參與公司銷售政策的制訂，負(fù)責(zé)組織編制年、季、月度的銷售計(jì)劃，并監(jiān)督組織實(shí)施。 而以市場為導(dǎo)向的服務(wù)體系應(yīng)該是客戶 —— 前線人員 —— 中層管理人員 —— 高層管理人員的倒三角形結(jié)構(gòu)，同時(shí)要增加客戶與中層管理人員、企業(yè)的多層面接觸，如前圖所示。這樣就形成一個(gè)完整的 PDCA 循環(huán)。這種機(jī)制應(yīng)當(dāng)是一種經(jīng)營者利益與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤的機(jī)制：與現(xiàn)期績效相關(guān)的激勵(lì)和與未來長遠(yuǎn)績效相關(guān)的激勵(lì)兩大部分，前者主要由結(jié)構(gòu)性報(bào)酬和職務(wù)消費(fèi)等部分組成，后者則反映為股權(quán)收入。 風(fēng)險(xiǎn)收入的激勵(lì)作用表現(xiàn)在： ①風(fēng)險(xiǎn)收入與企業(yè)利潤掛鉤，防止經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)收入與企業(yè)效益不同步。資源管理基本要素包括物料與資產(chǎn)管理、資金財(cái)務(wù)計(jì)劃與管理、信息管理、人力資源開發(fā)與管理等，能力管理基本要 素包括資源供應(yīng)管理、生產(chǎn)制造管理、技術(shù)與研究開發(fā)管理、服務(wù)管理和營銷管理等。 ３０年代以前，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導(dǎo)思想，大都采用這種形式。 附錄二： 營銷部門的組織形式 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現(xiàn)以顧客為中心的營銷指導(dǎo)思想，都不外乎以下四種基本類型： 1．職能型組織結(jié)構(gòu) 最常見的營銷組織是在營銷副總裁領(lǐng)導(dǎo)下由各種營銷職能專家營銷行政經(jīng)理、廣告和促銷經(jīng)理、推銷經(jīng)理、營銷調(diào)研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的。 產(chǎn)品管理型組織的優(yōu)點(diǎn)是：首先，產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)了他所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷組合策略；其次，產(chǎn)品經(jīng)理能及時(shí)反映該產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)的問題；第三，由于產(chǎn)品經(jīng)理各自負(fù)責(zé)推銷自己所管的產(chǎn)品，因而即使 不著名的產(chǎn)品也不會(huì)被忽略；第四，產(chǎn)品管理是培訓(xùn)年輕管理人員的最佳場所，因?yàn)楫a(chǎn)品管理涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的幾乎所有方面。 （３）專業(yè)計(jì)劃人員和營銷管理人員