【正文】 時(shí)分設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理。 5．產(chǎn)品 市場(chǎng)管理型組織結(jié)構(gòu) 面向不同市場(chǎng)、生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品的企業(yè)，在確定營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)時(shí)面臨著兩難抉擇：是采用產(chǎn)品管理型，還是采用市場(chǎng)管理型？為了解決這個(gè)難題，企業(yè)可建立一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有市場(chǎng)經(jīng)理的矩陣組織。在以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的國(guó)家中，越來(lái)越多的企業(yè)組織都是按照市場(chǎng)型結(jié)構(gòu)建立的。各市場(chǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)自己所轄市場(chǎng)的年度銷售利潤(rùn)計(jì)劃和長(zhǎng)期銷售利潤(rùn)計(jì)劃。 4．市場(chǎng)管理型組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)客戶可以按其特有的購(gòu)買習(xí)慣和產(chǎn)品偏好細(xì)分和區(qū)別對(duì)待時(shí)，就需要建立市場(chǎng)管理型組織。由于產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力有限，他們不得不依賴于同廣告、推銷、制造部門之間的合作，而各部門往往把他們看作是低層協(xié)調(diào)者而不予重視；其次，產(chǎn)品經(jīng)理比較容易成為他所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的專家，但不容易熟悉其它方面（如廣告促銷等）的業(yè)務(wù)；第三，產(chǎn)品管理系統(tǒng)的成本往往比預(yù)期的組織管理費(fèi)用高，因?yàn)楫a(chǎn)品管理人員的增加導(dǎo)致人工成本的增加，同時(shí)企業(yè)還要繼續(xù)增加促銷、調(diào)研、信息系統(tǒng)和其它方面的職能專家，結(jié)果使企業(yè)承擔(dān)巨額的間接管理費(fèi)用。 產(chǎn)品管理型組織的優(yōu)點(diǎn)是：首先，產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)了他所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營(yíng)銷組合策略；其次，產(chǎn)品經(jīng)理能及時(shí)反映該產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)的問(wèn)題；第三，由于產(chǎn)品經(jīng)理各自負(fù)責(zé)推銷自己所管的產(chǎn)品，因而即使 不著名的產(chǎn)品也不會(huì)被忽略；第四，產(chǎn)品管理是培訓(xùn)年輕管理人員的最佳場(chǎng)所，因?yàn)楫a(chǎn)品管理涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的幾乎所有方面。 產(chǎn)品經(jīng)理的作用是制定產(chǎn)品計(jì)劃，監(jiān)督產(chǎn)品計(jì)劃實(shí)施，檢查執(zhí)行結(jié)果，并采取必要的調(diào)整措施。 產(chǎn)品管理型組織最早于１９２７年為美國(guó)一家化妝品公司所采用，以后許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學(xué)工業(yè)的廠商，紛紛效法。 3．產(chǎn)品管理型組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)多種產(chǎn)品或多種不同品牌產(chǎn)品的企業(yè)，往往按產(chǎn)品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng) 導(dǎo)下，按每類產(chǎn)品分設(shè)一名經(jīng)理，再按每種具體品種設(shè)一名經(jīng)理，分層管理。從全國(guó)推銷經(jīng)理依次到地區(qū)推銷經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目即 管理幅度 （Ｓｐａｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｒｏｌ）逐級(jí)增加。 2．地區(qū)型組織結(jié)構(gòu) 在全國(guó)范圍內(nèi)行銷的企業(yè)往往按地理區(qū)域組織其推銷人員。然而，隨著產(chǎn)品的增多和市場(chǎng)的擴(kuò)大，這種組織形式便會(huì)失去有效性。除了這五種營(yíng)銷職能專家外，還可能包括的營(yíng)銷職能專家有：顧客服務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷計(jì)劃經(jīng)理和產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理等。 附錄二： 營(yíng)銷部門的組織形式 現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷部門有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現(xiàn)以顧客為中心的營(yíng)銷指導(dǎo)思想，都不外乎以下四種基本類型： 1．職能型組織結(jié)構(gòu) 最常見(jiàn)的營(yíng)銷組織是在營(yíng)銷副總裁領(lǐng)導(dǎo)下由各種營(yíng)銷職能專家營(yíng)銷行政經(jīng)理、廣告和促銷經(jīng)理、推銷經(jīng)理、營(yíng)銷調(diào)研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的。 一個(gè)企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代營(yíng)銷部門，還不等于是現(xiàn)代營(yíng)銷企業(yè)。推銷副總裁趨向于短期行為，側(cè)重于取得眼前的銷售量；而營(yíng)銷副總裁則多著眼于長(zhǎng)期效果，側(cè)重于安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品計(jì)劃和制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，以滿足市場(chǎng)的長(zhǎng)期需要。但在具體工作上，這兩個(gè)部門是需要密切配合的。 隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，原來(lái)作為輔助性工作的營(yíng)銷調(diào)研、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告、促銷和為顧客服務(wù)等營(yíng)銷職能的重要性日益增強(qiáng)。 ３０年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)大多以推銷觀念作為指導(dǎo)思想，需要進(jìn)行 經(jīng)常性的營(yíng)銷調(diào)研、廣告宣傳以及其它促銷活動(dòng)。在這個(gè)階段，推銷部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么，銷售什么；生產(chǎn)多少，銷售多少。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的籌措，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，推銷部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，會(huì)計(jì)部門則負(fù)責(zé)記帳和計(jì)算產(chǎn)品的成本。 ３０年代以前，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導(dǎo)思想，大都采用這種形式。 營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的演變 現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷部門，是隨著經(jīng)營(yíng)思想的發(fā)展，長(zhǎng)期演變而成的。企業(yè)營(yíng)銷部門的組織形式受三方面的制約： （１）宏觀環(huán)境和國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制； （２） 企業(yè)的營(yíng)銷管理哲學(xué)即經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想； （３）企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)范圍、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等內(nèi)在因素。 營(yíng)銷組織 企業(yè)的營(yíng)銷部門是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，面向市場(chǎng)面向顧客的職能部門，是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)結(jié)其它職能部門使整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)一體化的核心。 圖 集整管理模式的火箭模型 目前在冰箱行業(yè)中，海爾已基本實(shí)現(xiàn)了集整管理模式，海爾花兩年時(shí)間引入的信息化管理系統(tǒng)，已初見(jiàn)成效，如，在對(duì)產(chǎn)品管理中引入的編碼管理，能實(shí)時(shí)反映產(chǎn)品的銷售狀況、庫(kù)存狀況，這樣在退貨、調(diào)貨以及處理降價(jià)貨品的管理方面，就能做到及時(shí)、準(zhǔn)確和高效。在實(shí)現(xiàn)技術(shù)集成應(yīng)用的同時(shí)，企業(yè)管理模式也實(shí)現(xiàn)了從 綜合分工管理 拓展和升華為 集（成）整（合）管理 。 集整管理 今天，隨著科技的日新月異，創(chuàng)新間隙越來(lái)越短，特別是信息技術(shù)快速發(fā)展及 其應(yīng)用的快速擴(kuò)展，現(xiàn)代企業(yè)管理模式已經(jīng)發(fā)生了深刻的變革。 圖 綜合管理模式的資源 能力模型 需要指出的是，我國(guó)的許多知名企業(yè)正處于這一階段之中，它們面臨著現(xiàn)實(shí)的管理素質(zhì)和管理能力升華和升級(jí)的問(wèn)題。資源管理基本要素包括物料與資產(chǎn)管理、資金財(cái)務(wù)計(jì)劃與管理、信息管理、人力資源開(kāi)發(fā)與管理等，能力管理基本要 素包括資源供應(yīng)管理、生產(chǎn)制造管理、技術(shù)與研究開(kāi)發(fā)管理、服務(wù)管理和營(yíng)銷管理等。 在科技革命和科技進(jìn)步深刻改變企業(yè)管理模式的進(jìn)程中，尤其值得注意的是近年來(lái)興起的復(fù)雜性科學(xué)和 INTERNET 文化以及蓬勃發(fā)展的電子商務(wù)對(duì)企業(yè)管理模式的重大影響，如復(fù)雜性科學(xué)將企業(yè)視為自組織、自適應(yīng)、自激勵(lì)、具有智能意識(shí)的復(fù)雜性組織（特別地，如學(xué)習(xí)性企業(yè)， Learning Organization）， 而 INTERNET和電子商務(wù)（ Electronic Commerce）則從根本上改變了企業(yè)以往熟悉的內(nèi)部和外部環(huán)境，這些最終導(dǎo)致了企業(yè)管理模式的提升和創(chuàng)新 ，美菱也處在這一大的宏觀環(huán)境之中，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，必須在管理模式和組織架構(gòu)上做出相應(yīng)的調(diào)整和改革，以便實(shí)現(xiàn)自身的提升和創(chuàng)新 。科技進(jìn)步對(duì)企業(yè)管理模式的影響分為 外部性 和 內(nèi)部性兩個(gè)方面。有適應(yīng)能力的組織能不斷地監(jiān)測(cè)環(huán)境，并 通過(guò)具有彈性的戰(zhàn)略計(jì)劃與不斷變化的環(huán)境保持吻合。組織可通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)而變革，它可能在危機(jī)到來(lái)之前，當(dāng)然也可能在危機(jī)到來(lái)之中變革。 一個(gè)組織，特別是大型組織，常常具有很大的慣性。 ⑤考核指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)工作目標(biāo)重點(diǎn)的變化而進(jìn)行 靈活調(diào)整，操作非常方便。 ③各類指標(biāo)完成的好壞在與經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)收入掛鉤時(shí)權(quán)重不同，使經(jīng)營(yíng)者明了企業(yè)工作的主次，能幫助經(jīng)營(yíng)者抓住工作重點(diǎn)，兼顧一般。 風(fēng)險(xiǎn)收入的激勵(lì)作用表現(xiàn)在： ①風(fēng)險(xiǎn)收入與企業(yè)利潤(rùn)掛鉤，防止經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)收入與企業(yè)效益不同步。 ⑤計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)收入。 ③將各種指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較，計(jì)算出目標(biāo)完成率。根據(jù)企業(yè)的情況，設(shè)定經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)，并將考核目標(biāo)分為經(jīng)濟(jì)效益類指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)、管理類指標(biāo)。 風(fēng)險(xiǎn)收入是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接 掛鉤的變動(dòng)收入，它使得經(jīng)營(yíng)者的切身利益與投資者的近期利益聯(lián)系得更緊了，同時(shí)也克服了經(jīng)營(yíng)者吃大鍋飯的問(wèn)題。針對(duì)我國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合我們?cè)趯?shí)際作業(yè)中的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為基薪可按以下模式?jīng)Q定： 基本薪金 =崗位系數(shù)（本地區(qū)年度職工平均工資性收入 30%+本企業(yè)年度職工平均工資性收入 70%） 崗位系數(shù)參照表： 本年度所有者權(quán)益數(shù)（元） 崗位系數(shù) 本年度所有者權(quán)益數(shù)（元） 崗位系數(shù) 5 億 億 15 億 億 億 億 為了激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者盡職盡責(zé)，主動(dòng)執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理職能，突出經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)管理中的 地位和作用，對(duì)于有可資考察的前期業(yè)績(jī)的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者，可通過(guò)給予高額的固定薪金予以激勵(lì)。 獎(jiǎng)勵(lì)方式如下： D=40%*X%*（ 2025） /4 X為實(shí)際季度指標(biāo)完成 /目標(biāo)季度指標(biāo) 那么，總經(jīng)理的年實(shí)際收入為： Q=A+（ D1+D2+D3+D4） 方案三、現(xiàn)期績(jī)效相關(guān)的激勵(lì) （ 1）結(jié)構(gòu)性報(bào)酬制度設(shè)計(jì)及運(yùn)用 結(jié)構(gòu)性 報(bào)酬制度基本是把經(jīng)營(yíng)者的 報(bào) 酬分 為兩 部分：一部分作為固定 薪 金（ 或稱 基薪），一般來(lái)說(shuō)其數(shù)額以能維持其個(gè)人與家庭生活為準(zhǔn)；另一部分作為風(fēng)險(xiǎn) 收入，完全與經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤。從我們掌握的數(shù)據(jù)，參考相關(guān)行業(yè)，初步確定美菱銷售總公司總經(jīng)理的年薪合理額度應(yīng) 為2025萬(wàn)。這種機(jī)制應(yīng)當(dāng)是一種經(jīng)營(yíng)者利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤的機(jī)制：與現(xiàn)期績(jī)效相關(guān)的激勵(lì)和與未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效相關(guān)的激勵(lì)兩大部分，前者主要由結(jié)構(gòu)性報(bào)酬和職務(wù)消費(fèi)等部分組成，后者則反映為股權(quán)收入。 方案的缺點(diǎn)： 容易導(dǎo)致監(jiān)察部門同其他部門之間的對(duì)立； 部門設(shè)置增多，增加了總經(jīng)理的管理幅度； 銷售管理和技術(shù)服務(wù)容易分離，導(dǎo)致銷售與售后相脫離。（第一方案技術(shù)服務(wù)的職能放在了銷售管理中心，由銷售管理中心負(fù)責(zé)技術(shù)服總 經(jīng) 理 行 政 中 心 分 公 司 審計(jì)監(jiān)察部 銷售管理 中 心 技術(shù)服務(wù) 中 心 市場(chǎng)信息 中 心 物流 中 心 財(cái)務(wù) 中 心 務(wù)管理方面的工作） 方案的優(yōu)點(diǎn)： 該方案將審計(jì)和監(jiān)察職能單列出來(lái)，加強(qiáng)了審計(jì)監(jiān)督職能，增強(qiáng)了對(duì)分公司的監(jiān)控力度，分擔(dān)了總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。 在此方案中增設(shè)了技術(shù)服務(wù)中心，全面負(fù)責(zé)技術(shù)服務(wù)方面的問(wèn)題，對(duì)設(shè)在分公司的二級(jí)服務(wù)服務(wù)中心進(jìn)行管理和技術(shù)支持。 ： 組織架構(gòu)說(shuō)明： 該方案的組織架構(gòu)與前面組織架構(gòu)的區(qū)別在于，將審計(jì)職能從財(cái)務(wù)中心單列出來(lái)，成立單設(shè)的審計(jì)監(jiān)察部來(lái)承擔(dān)。