【正文】 生了過多的冗余環(huán)節(jié)，降低了辦事效率，妨礙了公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 再次，體現(xiàn)在管理的無序性，因?yàn)槭袌龅囊笈c組織架構(gòu)之間存在較大的背離，導(dǎo)致公司為適應(yīng)市場需要必須采取一些極端措施，因而產(chǎn)生了管理的無序性。 行政中心： a、 后勤支持與服務(wù)的職能； b、 人力資源的職能； c、 培訓(xùn)的組織并實(shí)施并進(jìn)行相應(yīng)的考核的職能； d、 行政考核（考勤）的職能。 （ 6） 負(fù)責(zé)組織 公司產(chǎn)品參展、評選活動(dòng)等有關(guān)事宜 （ 7） 協(xié)調(diào)同銷售維修關(guān)系，重視銷售與維修工作的連續(xù)性，銜接性，使公司售前、售中、售后服務(wù)整體化、一體化。 關(guān)于總經(jīng)理巡訪市場的規(guī)定： 總經(jīng)理每年不少于 10次到市場終端進(jìn)行調(diào)查，了解市場狀況，了解顧客需求和意見，建立一個(gè)與顧客直接對話的渠道。 五大中心之間的矩陣關(guān)系 ： 服務(wù)、保障、監(jiān)督 信息與反饋 市場信息 中心 C D A 銷售管理中心 B 物流中心 財(cái)務(wù)中心 行政中心 市場信息中心 銷售管理中心 物流中心 各地銷售分公司 從上面的關(guān)系圖中，不難看出行政中心和財(cái)務(wù)中心是其他中心的后勤保障系統(tǒng)，同時(shí)也對其他中心的費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控，而市場信息中心和銷售管理中心以及物流中心之間并不是相互獨(dú)立的，而是互有交集，這種交集是通過項(xiàng)目小組的形式來實(shí)現(xiàn)的，從而實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的矩陣化。從上面的組織架構(gòu)看，目 前美菱有 26 個(gè)分公司，如果總經(jīng)理對分公司經(jīng)理實(shí)施全面管理，這種組織架構(gòu)就存在總經(jīng)理管理幅度過寬的問題。 （二）決策流程 決 策 系 統(tǒng) 五 大 中 心 分 公 司 說明：上面的 表示決策流， 表示信息流 也就是說，由分公司及五大中心提供相關(guān)信息和建議方案，然后由決策系統(tǒng)根據(jù)建議方案及相關(guān)信息進(jìn)行決策，然后將決策方案逐級下達(dá)，完成決策。（第一方案技術(shù)服務(wù)的職能放在了銷售管理中心，由銷售管理中心負(fù)責(zé)技術(shù)服總 經(jīng) 理 行 政 中 心 分 公 司 審計(jì)監(jiān)察部 銷售管理 中 心 技術(shù)服務(wù) 中 心 市場信息 中 心 物流 中 心 財(cái)務(wù) 中 心 務(wù)管理方面的工作） 方案的優(yōu)點(diǎn)： 該方案將審計(jì)和監(jiān)察職能單列出來，加強(qiáng)了審計(jì)監(jiān)督職能，增強(qiáng)了對分公司的監(jiān)控力度，分擔(dān)了總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。 獎(jiǎng)勵(lì)方式如下： D=40%*X%*（ 2025） /4 X為實(shí)際季度指標(biāo)完成 /目標(biāo)季度指標(biāo) 那么，總經(jīng)理的年實(shí)際收入為： Q=A+（ D1+D2+D3+D4） 方案三、現(xiàn)期績效相關(guān)的激勵(lì) （ 1）結(jié)構(gòu)性報(bào)酬制度設(shè)計(jì)及運(yùn)用 結(jié)構(gòu)性 報(bào)酬制度基本是把經(jīng)營者的 報(bào) 酬分 為兩 部分：一部分作為固定 薪 金（ 或稱 基薪），一般來說其數(shù)額以能維持其個(gè)人與家庭生活為準(zhǔn)；另一部分作為風(fēng)險(xiǎn) 收入，完全與經(jīng)營績效掛鉤。 ③將各種指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較，計(jì)算出目標(biāo)完成率。 ⑤考核指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)工作目標(biāo)重點(diǎn)的變化而進(jìn)行 靈活調(diào)整，操作非常方便。科技進(jìn)步對企業(yè)管理模式的影響分為 外部性 和 內(nèi)部性兩個(gè)方面。 集整管理 今天，隨著科技的日新月異，創(chuàng)新間隙越來越短，特別是信息技術(shù)快速發(fā)展及 其應(yīng)用的快速擴(kuò)展，現(xiàn)代企業(yè)管理模式已經(jīng)發(fā)生了深刻的變革。企業(yè)營銷部門的組織形式受三方面的制約： （１）宏觀環(huán)境和國家經(jīng)濟(jì)體制； （２） 企業(yè)的營銷管理哲學(xué)即經(jīng)營指導(dǎo)思想； （３）企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等內(nèi)在因素。在這個(gè)階段，推銷部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么，銷售什么；生產(chǎn)多少，銷售多少。推銷副總裁趨向于短期行為，側(cè)重于取得眼前的銷售量；而營銷副總裁則多著眼于長期效果，側(cè)重于安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品計(jì)劃和制定營銷戰(zhàn)略，以滿足市場的長期需要。然而，隨著產(chǎn)品的增多和市場的擴(kuò)大，這種組織形式便會(huì)失去有效性。 產(chǎn)品管理型組織最早于１９２７年為美國一家化妝品公司所采用，以后許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學(xué)工業(yè)的廠商，紛紛效法。 4．市場管理型組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)客戶可以按其特有的購買習(xí)慣和產(chǎn)品偏好細(xì)分和區(qū)別對待時(shí)，就需要建立市場管理型組織。矩陣組織結(jié)構(gòu)面臨新的兩難抉擇：一是如何組織推銷人員 ?究竟應(yīng)該按每一類化纖產(chǎn)品組織推銷隊(duì)伍，還是按各個(gè)市場組織推銷隊(duì)伍？或者推銷隊(duì)伍不實(shí)行專業(yè)化？一是在各 個(gè)產(chǎn)品市場上由誰定價(jià)？ 絕大多數(shù)經(jīng)理認(rèn)為，只有對那些相當(dāng)重要的產(chǎn)品和市場才需要同時(shí)分設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理。因此，許多公司削減了龐大的集中計(jì)劃部門的人員。 因循守舊的惰性 企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營活動(dòng)往往是為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，新的戰(zhàn)略如果不符合企業(yè)的傳統(tǒng)和習(xí)慣就會(huì)遭到抵制。 附錄四： 營銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程 在營銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，聯(lián)結(jié)營銷戰(zhàn)略和營銷業(yè)績的是營銷戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，它包括相互聯(lián)系的五項(xiàng)內(nèi)容： ① 制定行動(dòng)方案； ②建立組織機(jī)構(gòu)； ③ 設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度； ④ 開發(fā)人力資源； ⑤ 建設(shè)企業(yè)文化和管理風(fēng)格。首先是提供明確的分工，將全部工作分解成便于管理的幾個(gè)部分，再將它們分配給各有關(guān)部門和人員；其次是發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，通過正式的組織聯(lián)系和信息溝 通網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)各部門和人員的行動(dòng)。與企業(yè)文化相關(guān)的是企業(yè)的管理風(fēng)格。 附錄五： 營銷控制 企業(yè)營銷部門的工作是計(jì)劃、實(shí)施和控制營銷活動(dòng)。 年度計(jì)劃控制的內(nèi)容主要是對銷售額、市場占有率、費(fèi)用率等進(jìn)行控 制。這種方法是用來衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn) 品和地區(qū)。 但是， 這種分析還應(yīng)考慮下列情況：外界環(huán)境因素對于所有參與競爭的企業(yè)的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的企業(yè)加入本行業(yè)的競爭；是否企業(yè)為提高利潤而有意采取的某種措施，導(dǎo)致市場占有率下降等等。如果營銷指標(biāo)和策略都沒有發(fā)現(xiàn)問題，則應(yīng)在計(jì)劃實(shí)施過程中查找原因，并加以糾正。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。 營銷審計(jì)不是只審查幾個(gè)出問題的地方，而是覆蓋整個(gè)營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動(dòng)的所有方面。的確，規(guī)劃和組 織是控制系統(tǒng)的先決條件。這些公司采取集中化管理辦法以便協(xié)調(diào)總體國際營銷行動(dòng)。這種怨恨情緒主要起因于公司國內(nèi)有關(guān)部門對當(dāng)?shù)亟?jīng)營加以不適當(dāng)?shù)母深A(yù)、委派不合適的權(quán)力代理人、要求做繁瑣的匯報(bào)以及缺乏正確的判斷力等。 值得注意的是，我們這里所講的控制過程與國際營銷的協(xié)調(diào)或一體化有關(guān)，至于其它方面我們在前文已有過許多論述，這里不作重復(fù)。 控制標(biāo)準(zhǔn)包括所有應(yīng)受到控制的營銷事務(wù)，也就是說，子公司管理部門的所有營銷活動(dòng)都在總部的控制之列。 績效標(biāo)準(zhǔn)不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)該包括對營銷活動(dòng)的具體評估措施。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司當(dāng)然愿意建立低水平的標(biāo)準(zhǔn)（容易達(dá)到）。直接接觸的具體辦法是公司總部派遺營銷主管去國外子公司進(jìn)行訪問，或者召集各級管理人員地區(qū)性會(huì)議和總部會(huì)議。 在擇定適于各別市場的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以使用比較分析法。由此看來，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由公司總部和子公司雙方共同建立，因此是一項(xiàng)折衷產(chǎn)物。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應(yīng)該以通脹后掐得的當(dāng)?shù)刎泿胚€是以匯回 的貨幣核算利潤呢？母公司顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此各子公司管理部門必須妥善地核算在當(dāng)?shù)刭嵉玫睦麧櫍缓髢稉Q成硬通匯回母公司。例如，關(guān)于營銷調(diào)研標(biāo)準(zhǔn)就可以按調(diào)研對象的數(shù) 量和性質(zhì)而設(shè)定；銷售目標(biāo)可按產(chǎn)品線和月（或季度）銷售額而設(shè)定；發(fā)展目標(biāo)可按市場份額而設(shè)定。 □ 建立營銷績效標(biāo)準(zhǔn) 建立什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就決定應(yīng)該采取什么樣的控制過程，而標(biāo)準(zhǔn)的適用（控制）過程決定公司能否有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系和落實(shí)控制標(biāo)準(zhǔn)。因此，在國際經(jīng)營中，控制者和被控制者之間不可避免地要發(fā)生一些摩擦，而控制系統(tǒng)的作用正是在于盡可能地減小這些摩擦。 總的來說，控制的一般性原理既適用于國內(nèi)營銷也適用于國際營銷，不過，二者的控制策略和過程略有差別。組織則是控制過程的第二步，其意義在于建立控制等級、分工以及管理部門控制的聯(lián)系渠道。營銷審計(jì)是定期進(jìn)行的，而不是出現(xiàn)問題時(shí)才采取的行動(dòng)。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定 特殊策略以鼓勵(lì)大額定單。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關(guān)系。如某公司營銷費(fèi)用占營銷額的比率為３０％，其中所包含的五項(xiàng)費(fèi)用占營銷額的比率分別為：人員推銷費(fèi)用１５％，廣告費(fèi)用５％，促銷費(fèi)用６％，營銷調(diào)研費(fèi)用１％，營銷行政管理費(fèi)用３％。但實(shí)際銷售量分別為１４００件、５２５件和１０７５件，與計(jì)劃的差距分別為－６．６７％、＋５％和 －４６．２５％。有兩種具體方法： （１）銷售差距分析。營銷控制是企業(yè)進(jìn)行有效經(jīng)營的基本保證。另一種管理風(fēng)格稱為 參與型 ，他們主張授權(quán)給下屬，協(xié)調(diào)各部門的工作，鼓勵(lì)下屬的主動(dòng)精神和非正式的交流與溝通。這些制度直接關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。這個(gè)方 案應(yīng)該明確營銷戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵性決策和任務(wù)，并將執(zhí)行這些決策和任務(wù)的責(zé)任分配到個(gè)人或小組。要想實(shí)施與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，常常需要打碎傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)和供銷關(guān)系。 長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)相矛盾 營銷戰(zhàn)略通常著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，涉及今后三至五年的經(jīng)營活動(dòng)。 附錄三： 營銷工作實(shí)施中的問題及其原因 企業(yè)在實(shí)施營銷戰(zhàn)略和策略過程中為什么會(huì)出現(xiàn)問題？好的營銷戰(zhàn)