【正文】 如果公司總部管理人員能妥善地運用比較分析手段，那么最終建立的標(biāo)準(zhǔn)就能適于各市場情況并被各子公司接受。 在擇定適于各別市場的標(biāo)準(zhǔn)時，可以使用比較分析法。直接接觸的具體辦法是公司總部派遺營銷主管去國外子公司進行訪問，或者召集各級管理人員地區(qū)性會議和總部會議。在將年度規(guī)劃付諸實施之前，應(yīng)該在預(yù)算中具體列明各種標(biāo)準(zhǔn)。首先，子公司營銷人員應(yīng)當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)亟?jīng)營必需的基本設(shè)想 （標(biāo)準(zhǔn)）。由此看來，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由公司總部和子公司雙方共同建立，因此是一項折衷產(chǎn)物。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司當(dāng)然愿意建立低水平的標(biāo)準(zhǔn)（容易達到）。 然而問題并非如此簡單，盡管當(dāng)?shù)毓芾聿块T在幫助公司總部建立 當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)過程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不 能對它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。因此，所建立的標(biāo)準(zhǔn)必須適合于每個市場的具體情況。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應(yīng)該以通脹后掐得的當(dāng)?shù)刎泿胚€是以匯回 的貨幣核算利潤呢？母公司顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此各子公司管理部門必須妥善地核算在當(dāng)?shù)刭嵉玫睦麧?，然后兌換成硬通匯回母公司。 績效標(biāo)準(zhǔn)不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)該包括對營銷活動的具體評估措施。從促銷的角度來看，標(biāo)準(zhǔn)可按當(dāng)?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。 就分銷領(lǐng)域而言，標(biāo)準(zhǔn)可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。例如，關(guān)于營銷調(diào)研標(biāo)準(zhǔn)就可以按調(diào)研對象的數(shù) 量和性質(zhì)而設(shè)定；銷售目標(biāo)可按產(chǎn)品線和月（或季度）銷售額而設(shè)定；發(fā)展目標(biāo)可按市場份額而設(shè)定。 控制標(biāo)準(zhǔn)包括所有應(yīng)受到控制的營銷事務(wù)，也就是說，子公司管理部門的所有營銷活動都在總部的控制之列。但是，總體發(fā)展和利潤目標(biāo)太籠統(tǒng)，無法根據(jù)它們建立營銷標(biāo)準(zhǔn)。 １．營銷績效標(biāo)準(zhǔn) 國際公司所關(guān)注的事情是在所有市場上的營銷績效。 □ 建立營銷績效標(biāo)準(zhǔn) 建立什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就決定應(yīng)該采取什么樣的控制過程，而標(biāo)準(zhǔn)的適用（控制）過程決定公司能否有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系和落實控制標(biāo)準(zhǔn)。 值得注意的是，我們這里所講的控制過程與國際營銷的協(xié)調(diào)或一體化有關(guān)，至于其它方面我們在前文已有過許多論述，這里不作重復(fù)。在這種情況下，公司總部必須積極發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，否則就有可能在國際經(jīng)營中出現(xiàn)次優(yōu)化局面。國際營銷經(jīng)理理所當(dāng)然要承擔(dān) 主要的控制任務(wù)。因此，在國際經(jīng)營中，控制者和被控制者之間不可避免地要發(fā)生一些摩擦，而控制系統(tǒng)的作用正是在于盡可能地減小這些摩擦。這種怨恨情緒主要起因于公司國內(nèi)有關(guān)部門對當(dāng)?shù)亟?jīng)營加以不適當(dāng)?shù)母深A(yù)、委派不合適的權(quán)力代理人、要求做繁瑣的匯報以及缺乏正確的判斷力等。 控制過程 中也存在著人員之間的摩擦問題。其中，聯(lián)系不便是主要的原因，這就是說，國際公司在國外市場經(jīng)營要遇到一系列語言、民族和文化障礙， 因此難以與當(dāng)?shù)?聽眾 勾通。 總的來說，控制的一般性原理既適用于國內(nèi)營銷也適用于國際營銷，不過，二者的控制策略和過程略有差別。這些公司采取集中化管理辦法以便協(xié)調(diào)總體國際營銷行動。另一方面，如果公司試圖采取集中化管理辦法，努力將許多國別性子公司納入其全球一體化經(jīng)營體系之中，那么公司總部的控制任務(wù)就很繁重，它必須花費大量的人力、物力進行經(jīng)營管理。例如，如果一家跨國公司的決策分散化程度很高 即子公司享有很高的自主決策權(quán)，那么公司總部就不存在控制問題。組織則是控制過程的第二步，其意義在于建立控制等級、分工以及管理部門控制的聯(lián)系渠道。的確，規(guī)劃和組 織是控制系統(tǒng)的先決條件。其基本過程包括以下三個步驟： (１ )建立營銷績效標(biāo)準(zhǔn)； (２ )衡量關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況； (３ )糾正對于標(biāo)準(zhǔn)和計劃的偏離現(xiàn)象。 □ 國際營銷的控制策略 公司進行國際銷售自有其目的，而控制的意義就在于指導(dǎo)經(jīng)營活動以幫助公司獲得滿意的結(jié)果。營銷審計是定期進行的，而不是出現(xiàn)問題時才采取的行動。 營銷審計不是只審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動的所有方面。因此，每個企業(yè)都應(yīng)利用一種被稱為 營銷審計 （Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ａｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新評估企業(yè)的戰(zhàn)略計劃及其執(zhí)行情況。營銷控制員一般在財務(wù)管理和市場營銷方面受過良好的專門訓(xùn)練，可擔(dān)負復(fù)雜的財務(wù)分析及制定營銷費用預(yù)算的工作。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定 特殊策略以鼓勵大額定單。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。 ２ ．最佳調(diào)整措施的選擇 盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的影響。 營銷管理者必須依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點和類別，利用財務(wù)部門提供的報表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營銷損益表，然后再對各表進行分析。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關(guān)系。如果營銷指標(biāo)和策略都沒有發(fā)現(xiàn)問題，則應(yīng)在計劃實施過程中查找原因，并加以糾正。 此外，還要對顧客態(tài)度進行查詢和分析，以保持良好的企業(yè)形象。 如果費用率變化不大，處于安全范圍內(nèi)，則不必要采取任何措施。如某公司營銷費用占營銷額的比率為３０％，其中所包含的五項費用占營銷額的比率分別為：人員推銷費用１５％，廣告費用５％，促銷費用６％，營銷調(diào)研費用１％，營銷行政管理費用３％。 但是， 這種分析還應(yīng)考慮下列情況：外界環(huán)境因素對于所有參與競爭的企業(yè)的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的企業(yè)加入本行業(yè)的競爭；是否企業(yè)為提高利潤而有意采取的某種措施，導(dǎo)致市場占有率下降等等。例如，某公司銷售額的增長，可能是由于公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由于整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善使市場上所有的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相對關(guān)系并無變化。因此，應(yīng)進一步查明減少的原 因，加強對該地區(qū)營銷工作的管理。但實際銷售量分別為１４００件、５２５件和１０７５件，與計劃的差距分別為－６．６７％、＋５％和 －４６．２５％。這種方法是用來衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn) 品和地區(qū)。因此，應(yīng)該進一步深入分析銷售量減少的原因。例如，某公司年度計劃中規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度 出售４０００件，單價１美元，總銷售額 4000 美元。有兩種具體方法： （１）銷售差距分析。 年度計劃控制的內(nèi)容主要是對銷售額、市場占有率、費用率等進行控 制?？刂七^程分為四個步驟。年度計劃控制主要是檢查營銷活動的結(jié)果是否達到了年度計劃的要求，并在必要時采取調(diào)整和糾正措施；營利控制是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實際獲利能力；戰(zhàn)略控制則是審查企業(yè)的戰(zhàn)略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環(huán)境相適應(yīng)。營銷控制是企業(yè)進行有效經(jīng)營的基本保證。 附錄五： 營銷控制 企業(yè)營銷部門的工作是計劃、實施和控制營銷活動。所以，企業(yè)戰(zhàn)略通常是適應(yīng)企業(yè)文化和管理風(fēng)格的要求來制定的，而不是試圖改變企業(yè)原有的文化和風(fēng)格。不同的戰(zhàn)略要求不同的管理風(fēng)格，具體需要什么樣的管理風(fēng)格取決于企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員和環(huán) 境。另一種管理風(fēng)格稱為 參與型 ，他們主張授權(quán)給下屬，協(xié)調(diào)各部門的工作，鼓勵下屬的主動精神和非正式的交流與溝通。與企業(yè)文化相關(guān)的是企業(yè)的管理風(fēng)格。由于企業(yè)文化體現(xiàn)了集體責(zé)任感和集體榮譽感，它甚至關(guān)系到職工人生觀和他 們所追求的最高目標(biāo)，它能夠起到把全體員工團結(jié)在一起的 粘合劑 的作用。文化網(wǎng)則是傳播價值觀和宣傳介紹模范人物形象的各種非正式的渠道。這些制度直接關(guān)系到戰(zhàn)略實施的成敗。首先是提供明確的分工，將全部工作分解成便于管理的幾個部分，再將它們分配給各有關(guān)部門和人員；其次是發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，通過正式的組織聯(lián)系和信息溝 通網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)各部門和人員的行動。也就是說，組織機構(gòu)必須同企業(yè)戰(zhàn)略相一致，必須同企業(yè)本身的特點和環(huán)境相適應(yīng)。 建立組織機構(gòu) 企業(yè)的正式組織機構(gòu)在營銷戰(zhàn)略的實施過程中有決定性的作用，組織機構(gòu)將戰(zhàn)略實施的任務(wù)分配給具體的部門和人員，規(guī)定明確的職權(quán)界限和信息溝通路線，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各項決策和行動。這個方 案應(yīng)該明確營銷戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵性決策和任務(wù)，并將執(zhí)行這些決策和任務(wù)的責(zé)任分配到個人或小組。 附錄四： 營銷戰(zhàn)略的實施過程 在營銷戰(zhàn)略的實施過程中，聯(lián)結(jié)營銷戰(zhàn)略和營銷業(yè)績的是營銷戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，它包括相互聯(lián)系的五項內(nèi)容： ① 制定行動方案； ②建立組織機構(gòu)； ③ 設(shè)計決策和獎勵制度； ④ 開發(fā)人力資源； ⑤ 建設(shè)企業(yè)文化和管理風(fēng)格。企業(yè)的高層決策和管理人員不能有絲毫想當(dāng)然的心理，恰恰相反，他們必須制定詳盡的戰(zhàn)略實施方案，規(guī)定和協(xié)調(diào)各部門的活動，編制詳細周密的項目時間 表，明確各部門經(jīng)理所應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任。 缺乏具體明確的實施方案 有些戰(zhàn)略計劃之所以失敗，是因為計劃人員沒有制定明確而具體的戰(zhàn)略實施方案。要想實施與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，常常需要打碎傳統(tǒng)的組織機構(gòu)和供銷關(guān)系。 因循守舊的惰性 企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營活動往往是為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，新的戰(zhàn)略如果不符合企業(yè)的傳統(tǒng)和習(xí)慣就會遭到抵制。例如，某公司的長期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略半途夭折，原因就是營銷人員追求眼前效益和個人獎金而置產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略于不顧，將公司的資源主要投放到現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品中去了。因此，營銷人員常常選擇短期行為。 長遠目標(biāo)和短期目標(biāo)相矛盾 營銷戰(zhàn)略通常著眼于企業(yè)的長遠目標(biāo)，涉及今后三至五年的經(jīng)營活動。因此，許多公司削減了龐大的集中計劃部門的人員。 現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)認識到，不能光靠專業(yè)計劃人員為營銷人員制定 計劃，正確的做法應(yīng)該是讓計劃人員協(xié)助營銷人員自己制定計劃。 （３）專業(yè)計劃人員和營銷管理人員之間沒有充分的交流和溝通，使?fàn)I銷管理人員在實施過程中經(jīng)常遇到困難，因為他們并不完全理解需要他們?nèi)ヘ瀼貙嵤┑膽?zhàn)略。 附錄三： 營銷工作實施中的問題及其原因 企業(yè)在實施營銷戰(zhàn)略和策略過程中為什么會出現(xiàn)問題？好的營銷戰(zhàn)略策略為什么不能帶來出色的業(yè)績？ 計劃脫離實際 企業(yè)的營銷戰(zhàn)略計劃通常是由上層的專業(yè)計劃人員制定的，而營銷戰(zhàn)略的實施則要依靠銷售管理人員，由于這兩類 人員之間往往缺少必要的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致下列問題的出現(xiàn)： （１）企業(yè)的專業(yè)計劃人員只考慮總體戰(zhàn)略而忽視實施中的細節(jié)，結(jié)果使計劃過于籠統(tǒng)和流于形式。矩陣組織結(jié)構(gòu)面臨新的兩難抉擇：一是如何組織推銷人員 ?究竟應(yīng)該按每一類化纖產(chǎn)品組織推銷隊伍，還是按各個市場組織推銷隊伍？或者推銷隊伍不實行專業(yè)化？一是在各 個產(chǎn)品市場上由誰定價？ 絕大多數(shù)經(jīng)理認為，只有對那些相當(dāng)重要的產(chǎn)品和市場才需要同