【正文】 略策略為什么不能帶來出色的業(yè)績？ 計劃脫離實際 企業(yè)的營銷戰(zhàn)略計劃通常是由上層的專業(yè)計劃人員制定的，而營銷戰(zhàn)略的實施則要依靠銷售管理人員，由于這兩類 人員之間往往缺少必要的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致下列問題的出現(xiàn)： （１）企業(yè)的專業(yè)計劃人員只考慮總體戰(zhàn)略而忽視實施中的細節(jié)，結(jié)果使計劃過于籠統(tǒng)和流于形式。各市場經(jīng)理負責自己所轄市場的年度銷售利潤計劃和長期銷售利潤計劃。 產(chǎn)品經(jīng)理的作用是制定產(chǎn)品計劃，監(jiān)督產(chǎn)品計劃實施，檢查執(zhí)行結(jié)果，并采取必要的調(diào)整措施。 2．地區(qū)型組織結(jié)構(gòu) 在全國范圍內(nèi)行銷的企業(yè)往往按地理區(qū)域組織其推銷人員。 一個企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代營銷部門，還不等于是現(xiàn)代營銷企業(yè)。 ３０年代以后，市場競爭日趨激烈，企業(yè)大多以推銷觀念作為指導(dǎo)思想，需要進行 經(jīng)常性的營銷調(diào)研、廣告宣傳以及其它促銷活動。 營銷組織結(jié)構(gòu)的演變 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門，是隨著經(jīng)營思想的發(fā)展，長期演變而成的。在實現(xiàn)技術(shù)集成應(yīng)用的同時，企業(yè)管理模式也實現(xiàn)了從 綜合分工管理 拓展和升華為 集（成）整（合）管理 。 在科技革命和科技進步深刻改變企業(yè)管理模式的進程中，尤其值得注意的是近年來興起的復(fù)雜性科學(xué)和 INTERNET 文化以及蓬勃發(fā)展的電子商務(wù)對企業(yè)管理模式的重大影響，如復(fù)雜性科學(xué)將企業(yè)視為自組織、自適應(yīng)、自激勵、具有智能意識的復(fù)雜性組織（特別地，如學(xué)習(xí)性企業(yè)， Learning Organization）， 而 INTERNET和電子商務(wù)（ Electronic Commerce）則從根本上改變了企業(yè)以往熟悉的內(nèi)部和外部環(huán)境，這些最終導(dǎo)致了企業(yè)管理模式的提升和創(chuàng)新 ，美菱也處在這一大的宏觀環(huán)境之中，隨著市場競爭的加劇，必須在管理模式和組織架構(gòu)上做出相應(yīng)的調(diào)整和改革，以便實現(xiàn)自身的提升和創(chuàng)新 。 一個組織，特別是大型組織，常常具有很大的慣性。 ⑤計算風(fēng)險收入。針對我國企業(yè)的特點，結(jié)合我們在實際作業(yè)中的經(jīng)驗，認為基薪可按以下模式?jīng)Q定： 基本薪金 =崗位系數(shù)（本地區(qū)年度職工平均工資性收入 30%+本企業(yè)年度職工平均工資性收入 70%） 崗位系數(shù)參照表： 本年度所有者權(quán)益數(shù)（元） 崗位系數(shù) 本年度所有者權(quán)益數(shù)（元） 崗位系數(shù) 5 億 億 15 億 億 億 億 為了激勵經(jīng)營者盡職盡責，主動執(zhí)行經(jīng)營管理職能，突出經(jīng)營者在經(jīng)營管理中的 地位和作用，對于有可資考察的前期業(yè)績的優(yōu)秀經(jīng)營者，可通過給予高額的固定薪金予以激勵。 方案的缺點： 容易導(dǎo)致監(jiān)察部門同其他部門之間的對立； 部門設(shè)置增多，增加了總經(jīng)理的管理幅度； 銷售管理和技術(shù)服務(wù)容易分離，導(dǎo)致銷售與售后相脫離。 日常性決策： 包括各職能部門的決策和銷售公司的戰(zhàn)術(shù)性決策，在各職能部門權(quán)限范圍內(nèi)的，由各職能部門自行決策，并交總經(jīng)理室備案；職能部門權(quán)限外的，需向總經(jīng)理請示，經(jīng)批準后，方可實施。 關(guān)于組織系統(tǒng)的 PDCA 在該組織架構(gòu)中的決策系統(tǒng)是由總經(jīng)理及相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)組成的，該系統(tǒng)根據(jù)信息系統(tǒng)提供的準確信息進行相關(guān)決策，然后根據(jù)決策和相關(guān)信息由相關(guān)部 門制定相應(yīng)的計劃，由執(zhí)行部門（銷售管理中心）根據(jù)計劃下達指令給相關(guān)部門（分公司）實施。 分公司直接面對市場，實施市場策略，反饋市場信息，完成各項任務(wù)指標；五大中心是分公司強大的支持保障系統(tǒng)，對分公司提供市場策劃、信息支持、物流支持 、決策支持以及各種相關(guān)的后勤保障支持；總經(jīng)理對分公司的管理一部分通過五大中心來實現(xiàn)，一部分通過直接管理來實現(xiàn)。 物流總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)及行政總監(jiān)每年不少于 4次到市場終端了解與認識市場。 利益： 在完成股份公司制定的指標的情況下，享有相應(yīng)的報酬（詳細情況見討論稿） 項目小組是為了實現(xiàn)各中心之間的交流與合作，以此來實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的矩陣化。對各分公司進行定期的財務(wù)審計與檢查并負責對分公司財務(wù)人員的培訓(xùn)和指導(dǎo)。 總 經(jīng) 理 行 政 中 心 財 務(wù) 中 心 市場信息中 心 銷售管理中 心 物 流 中 心 分 公 司 ： 市場信息中心： a、 市場與媒介策劃的職能； b、信息中心的職能； c、相關(guān)市場計劃的制定職能； d、負責公司整體傳播方案的執(zhí)行和督導(dǎo)，對各分公司的促銷、廣告方案的審批與監(jiān)控； e、對營銷 戰(zhàn)略 的制定與 控制 提出建議。這種模式在市場經(jīng)濟早期具有一定的科學(xué)性和合理性，但隨著市場競爭的加劇，這一模式的弊端便暴露出來。 銷售管理中心： a、銷售業(yè)務(wù)管理（政策制定等）的職能； b、技術(shù)服務(wù)管理的職能； c、 對 分公司 的 營銷計劃 和業(yè)務(wù) 實施 監(jiān)管的職能 主要控制內(nèi)容為 ： 月度計劃控制 、 年度計劃 控制 、 盈利控制 。 （ 2） 負責組織簽訂公司銷售合同及和合同的管理，并組織實施合同條款。同時當市場出現(xiàn)突發(fā)情況需要成立專項小組來解決，可以使公司從各個角度來考慮和解決問題，最后形成一個綜合性的方案，使公司的管理有較強的彈性和張力，充分體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的彈性化原則。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于： （ 1）真正體現(xiàn)了客戶至上的原則； （ 2）體現(xiàn)了全員營銷的概念，即全員服務(wù)客戶，保證了服務(wù)質(zhì)量； （ 3）減少了溝通環(huán)節(jié)，提高了效率。對五大中心及總經(jīng)理作出相應(yīng)的規(guī)定，規(guī)定其接觸市場的頻次和范圍。 整個公司大的 PDCA 循環(huán)，是建立在以信息為核心的基礎(chǔ)上，通過決策系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和檢查反饋系統(tǒng)對信息的共享和充分利用，來完成整個循環(huán)的。審計監(jiān)察部直接對總經(jīng)理負責，其主要職能是對各分公司進行審計和監(jiān)督，同時也負責對五大中心進行監(jiān)督。 1. 方案一：年薪期權(quán)制 該方案將年薪和期權(quán)相結(jié)合，將 企業(yè)經(jīng)營績效包括現(xiàn)期績效和長遠績效，很好的結(jié)合在一起，真正實現(xiàn)激勵機制的作用： 根據(jù)行業(yè)標準和企業(yè)情況，確定年薪定額。 經(jīng)營者風(fēng)險收入可按以下方式確定： ①建立考核指標體系。 ②風(fēng)險收入與企業(yè)設(shè)定的各類指標都有一種內(nèi)在聯(lián)系，經(jīng)營者的工作必須兼顧企業(yè)的各個方面。 組織健康發(fā)展的關(guān)鍵在于組織能主動審計不斷變化的環(huán)境，并采取相應(yīng)的新目標和行為。如圖 2 所示。同時，海爾在營銷管理上 ，采取了扁平化的組織架構(gòu)，逐步取消大戶的政策，經(jīng)過三年的改造已實現(xiàn)了分公司制，現(xiàn)在基本實現(xiàn)了由分公司到終端的扁平化銷售模式，在實施分公司的過程中，海爾雖然經(jīng)歷了銷售額下降的陣痛，但目前已將銷售網(wǎng)絡(luò)和終端牢牢控制在自己手中，在市場競爭中占據(jù)了主動。一般說來，所有企業(yè)都是從財務(wù)、生產(chǎn)、推銷和會計這四個基本職能部 門開始發(fā)展的。于是，營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為營銷部門負責人的營銷副總裁同推銷副總裁一樣直接受總裁的領(lǐng)導(dǎo)，推銷和營銷成為平行的職能部門。營銷副 總裁負責協(xié)調(diào)各營銷職能專家之間的關(guān)系。在推銷任務(wù)復(fù)雜，推銷人員的工資很高，并且推銷人員對于利潤的影響至關(guān)重要的情況下，這種分層的具體控制是很有必要的。 但是，產(chǎn)品管理型組織的缺點 是：首先，產(chǎn)品管理造成了一些矛盾沖突。有些營銷專家認為，以各主要目標市場為中心來建立相應(yīng)的營 銷部門和分支機構(gòu)，是確保企 業(yè)實現(xiàn) 以顧客為中心 的現(xiàn)代營銷觀念的唯一辦法。 （４）脫離實際的戰(zhàn)略導(dǎo)致計劃人員和營銷管理人員互相對立和互不信任。對美國大公司的一項調(diào)查表明，這種情況非常普遍。實踐證明，許多企業(yè)面臨的困境，就是因為缺乏一個能夠使企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門協(xié)調(diào)一致作戰(zhàn)的具體的實施方案。具有不同戰(zhàn)略的企業(yè)，需要建立不同的組織機構(gòu)?？傊?，企業(yè)文化主要是指企業(yè)在其所處的一定環(huán)境中，逐漸形成的共同價值標準和基本信念，這些標準和信念是通過模范人物塑造和體現(xiàn)的，是通過正式和非正 式途徑加以樹立、強化和傳播的。企業(yè)文化和管理風(fēng)格一旦形成，就具有相對穩(wěn)定性和連續(xù)性，是不易改變的。 □ 年度計劃控制 年度計劃控制的目的是確保年度計劃中所制定的銷售、利潤和其他目標的實現(xiàn)。季度末實際售出３０００件，且售價降為０．８美元，總銷售額為２４００美元，比計劃銷售額少４０％，差距１６００美元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下： 售價下降的差距＝（Ｓ p－Ａ p）Ａ ＝（＄１．００－＄０．８） ３０００＝＄６００ ３７．５％ 銷量減少的差距＝（Ｓ Q－Ａ Q）Ｓ =（ 40003000） ＄ 1000 %/＄ 1600 100% 式中：Ｓ p計劃售價 Ａ p實際售價 Ｓ Q計劃銷售 量 Ａ Q實際銷售量 由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售計劃造成的。 ２．市場占有率分析 銷售分析不能反映出企業(yè)在市場競爭中的地位，只有市場占有率分析才能揭示出企業(yè)同其競爭者在市場競爭中的相互關(guān)系。如果變化幅度過大，或是上升速度過快，以至接近或超出控制上限，則必須采取有效措施。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時，便有了決策的依據(jù)。 □ 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的目的是確保企業(yè)目標、政策、戰(zhàn)略和措施與市場營銷環(huán)境相適應(yīng)，因為在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，原來制定的目標和戰(zhàn) 略往往很快就過時。從這一意義上說，控制的本質(zhì)就是管理。在這種情況下，許多控制問題主要由子公司自行解決。此外，財政和貨幣環(huán)境不同也是問題產(chǎn)生的原因，例如，當 地政府的監(jiān)督、外匯控制政策以及貨幣不穩(wěn)（通貨膨脹率不同）等限制著公司控制轉(zhuǎn)讓價格 、利潤匯回和營銷系統(tǒng)決策的實施。我們假設(shè)公司采取高度集中化決策辦法，也就是說，公司總部對子公司的每項經(jīng)營事務(wù)都親自過問。如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標準應(yīng) 該有助于實現(xiàn)這些目標。至于定價標準可按不同產(chǎn)品的價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當?shù)刈庸?，而只能根?jù)當?shù)厍闆r建立當?shù)貥藴?。這些關(guān)于營銷標準的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過程中反映出來。