【文章內(nèi)容簡介】 ④解釋評論評估結(jié)果和提供參考意見。 (2分 ) ⑤附錄。 (2分 ) ⑥報告提要。 (2分 ) 2 、 答：經(jīng)濟(jì)型－在制定實(shí)施本方法過程中所耗費(fèi)的各種成本 可行性－在執(zhí)行本方法過程中是否容易貫徹實(shí)施 準(zhǔn)確性－采用本方法所得到的考評結(jié)果誤差偏向的程度 功能性－本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等方面的作用 開發(fā)性－對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面發(fā)揮的作用 有效性－大多數(shù)人認(rèn)為本方法是可靠、實(shí)用 、有效的方法 答： 一次裁決原則 合議原則 , 少數(shù)服從多數(shù) 強(qiáng)制原則 , 只要一方申請就要受理 , 調(diào)解不成可直接行使裁決權(quán) , 一方不履行事申請人民法院強(qiáng)制執(zhí)行 回避原則 區(qū)分舉證責(zé)任原則 三、綜合題 1 、 （ 1 ）該公司人員選撥方法有那些優(yōu)點(diǎn)？ 答：①、選拔過程完整 ②、測試內(nèi)容全面 ③、面試考官經(jīng)過了培訓(xùn) ④、面試環(huán)境安排合理 ⑤、面試過程設(shè)計科學(xué) ⑥、面試題目靈活多樣 （ 2 ）該公司采取的是什么復(fù)試方法？復(fù)試中提出的 4 個問題分別屬于那種類型的問題？采用有那些優(yōu)點(diǎn)？ 答：采取了結(jié) 構(gòu)化面試的方法 ①、請問你在那些單位實(shí)習(xí)過？ 屬于背景性問題 ②、你認(rèn)為職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 屬于思維性問題 ③、如果你的上司分配給你的一項(xiàng)任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會怎么做？ 屬于情境性問題 ④、請你舉例子說明你的一項(xiàng)有創(chuàng)意的建議曾對一項(xiàng)計的劃成功起到了重要作用。 屬于行為行問題 2 、 （ 1 ） 該公司工資體制存在那些問題？ 答：①、核心技術(shù) \ 管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。 ②、工資等級過多，對員工缺乏激勵性。 ③、工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。 （ 2 ）如果該公司計劃引入款待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計？ 答：①明確企業(yè)的要求； ②工資等級的劃分； ③工資寬帶的定價； ④員工工資的定位（ 1 、績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置 2 、嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位 3 、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進(jìn)行定位）； ⑤員工工資的調(diào)整。 3 、 答： 原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 （ 2 ）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。 （ 3 ）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施？ 答：促進(jìn)變革順 利實(shí)施的措施有： ①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感； ②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； ③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 08 年 5 月 卷 冊二：專業(yè)技能 一、簡答題（本題共同研究 2題，第 1小 12分，第 2小題 14分，共 26分） 簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析？（ 12分） 簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容？（ 14 分） 二、綜 合題（本題共 3題，第一小題 34分，第 2小題 20分，第 3小題 20 分，共 74分） YJ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于 1993年 5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn) 50億元，員工 2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國 8個省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。 該集團(tuán)公司非常重視人團(tuán)的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支 培訓(xùn)隊(duì)伍。人力 資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告，馬上就有 40多名符合報名條件的人員報了名， 如何從這 40名應(yīng)聘者中選項(xiàng)出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： （ 1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？（ 14分） （ 2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題？（ 10 分） （ 3）如何采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（ 10分） MBS是一家美國知名的電腦公 司，去年在人員的績效管理上， MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（ 4）評等方式，并實(shí)行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到 2等。 MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務(wù)承諾（ Personal Business Commitments— PBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找 6位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評，亦稱之為“ 360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被除評為第 3等時，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（ PBC），你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。如果得到特別差的 4等時，你可能被給予“ 6個月留公司查看”的處罰（當(dāng)然，被除數(shù)評為 4等的人在公司占極小的比例）。評等 2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個符合要求的好員工，得到 1等的人稱為 [水上飛 ]（ Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯過什么事情。按照 PBC績效考評體 系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的 KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的 PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；第一個承諾：承諾必勝（ Win）。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行（ execute） .這里強(qiáng)調(diào)六個字，即 行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（ team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般 MBS公司成員具有重要意義，而對負(fù)有管人責(zé)任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（ Employee Opinion Survey），高階主管面談（ Executive Interview），門戶開放政策（ Open Door Policy）的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等 50%的權(quán)重。 請您結(jié)合本案例，回答以下問題： （ 1）根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表 1的第二欄中。（ 8分） 表 1 MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）考評等效標(biāo)準(zhǔn)表 考評等級 評等標(biāo)準(zhǔn) PBC— 1 PBC— 2 PBC— 3 PBC— 4 （ 2）對該公司所推行 PBC考評法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。（ 12分） W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)， 19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了 財務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事 4部門，其中財務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一宛餐管館的老板。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速， W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的 4個部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有 500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時候 ，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外， W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評法，對各級員工進(jìn)行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。 目前， W公司手中仍然有約 120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額， 深感力不從心。 請您根據(jù)本案例，回答以下問題： （ 1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（ 10 分） （ 2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（ 10分） 08/05 答案 一、簡答題（本題共 2 題，第 1 小題 12 分，第 2 小題 14 分，共 26 分） ： 對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析可采用以下方法： （ 1）數(shù)據(jù)排列法； （ 2 分） （ 2）頻率分析法； （ 2 分） （ 3）趨中趨勢分析； （ 2 分） （ 4）離散分析； （ 2 分） （ 5）回歸分析法； （ 2 分） （ 6）圖表分析法； （ 2 分） ： 工資集體協(xié)商的主要內(nèi) 容包括：（每項(xiàng) 2 分，最高 14 分） （ 1）工資協(xié)議的期限； （ 2）工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式； （ 2 分） （ 3）職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度； （ 2 分） （ 4）獎金、津貼、補(bǔ)貼等調(diào)整幅度； （ 2 分） （