【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ④解釋評(píng)論評(píng)估結(jié)果和提供參考意見(jiàn)。 (2分 ) ⑤附錄。 (2分 ) ⑥報(bào)告提要。 (2分 ) 2 、 答：經(jīng)濟(jì)型－在制定實(shí)施本方法過(guò)程中所耗費(fèi)的各種成本 可行性－在執(zhí)行本方法過(guò)程中是否容易貫徹實(shí)施 準(zhǔn)確性－采用本方法所得到的考評(píng)結(jié)果誤差偏向的程度 功能性－本方法在一般性評(píng)比、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和人事決策等方面的作用 開(kāi)發(fā)性－對(duì)于員工職業(yè)技能開(kāi)發(fā)和行為激勵(lì)方面發(fā)揮的作用 有效性－大多數(shù)人認(rèn)為本方法是可靠、實(shí)用 、有效的方法 答： 一次裁決原則 合議原則 , 少數(shù)服從多數(shù) 強(qiáng)制原則 , 只要一方申請(qǐng)就要受理 , 調(diào)解不成可直接行使裁決權(quán) , 一方不履行事申請(qǐng)人民法院強(qiáng)制執(zhí)行 回避原則 區(qū)分舉證責(zé)任原則 三、綜合題 1 、 （ 1 ）該公司人員選撥方法有那些優(yōu)點(diǎn)？ 答：①、選拔過(guò)程完整 ②、測(cè)試內(nèi)容全面 ③、面試考官經(jīng)過(guò)了培訓(xùn) ④、面試環(huán)境安排合理 ⑤、面試過(guò)程設(shè)計(jì)科學(xué) ⑥、面試題目靈活多樣 （ 2 ）該公司采取的是什么復(fù)試方法？復(fù)試中提出的 4 個(gè)問(wèn)題分別屬于那種類型的問(wèn)題？采用有那些優(yōu)點(diǎn)？ 答：采取了結(jié) 構(gòu)化面試的方法 ①、請(qǐng)問(wèn)你在那些單位實(shí)習(xí)過(guò)？ 屬于背景性問(wèn)題 ②、你認(rèn)為職業(yè)成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 屬于思維性問(wèn)題 ③、如果你的上司分配給你的一項(xiàng)任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會(huì)怎么做？ 屬于情境性問(wèn)題 ④、請(qǐng)你舉例子說(shuō)明你的一項(xiàng)有創(chuàng)意的建議曾對(duì)一項(xiàng)計(jì)的劃成功起到了重要作用。 屬于行為行問(wèn)題 2 、 （ 1 ） 該公司工資體制存在那些問(wèn)題？ 答：①、核心技術(shù) \ 管理崗位員工的工資偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，容易造成人員流失。 ②、工資等級(jí)過(guò)多，對(duì)員工缺乏激勵(lì)性。 ③、工資調(diào)整過(guò)于隨意，缺乏公平性。 （ 2 ）如果該公司計(jì)劃引入款待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？ 答：①明確企業(yè)的要求； ②工資等級(jí)的劃分； ③工資寬帶的定價(jià)； ④員工工資的定位（ 1 、績(jī)效曲線法，即根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置 2 、嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們?cè)趯拵ЧべY中的定位 3 、先明確市場(chǎng)工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對(duì)低于該市場(chǎng)工資水平的部分，根據(jù)知識(shí)、技能、能力和績(jī)效進(jìn)行工資定位。對(duì)于高于該市場(chǎng)工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開(kāi)發(fā)情況進(jìn)行定位）； ⑤員工工資的調(diào)整。 3 、 答： 原有組織結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。 （ 2 ）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖。 （ 3 ）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施？ 答：促進(jìn)變革順 利實(shí)施的措施有： ①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感； ②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； ③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 08 年 5 月 卷 冊(cè)二：專業(yè)技能 一、簡(jiǎn)答題（本題共同研究 2題，第 1小 12分，第 2小題 14分，共 26分） 簡(jiǎn)要說(shuō)明可以采用哪些方法對(duì)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析？（ 12分） 簡(jiǎn)要說(shuō)明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容？（ 14 分） 二、綜 合題（本題共 3題，第一小題 34分，第 2小題 20分，第 3小題 20 分，共 74分） YJ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于 1993年 5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn) 50億元，員工 2萬(wàn)余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國(guó) 8個(gè)省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。 該集團(tuán)公司非常重視人團(tuán)的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支 培訓(xùn)隊(duì)伍。人力 資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告，馬上就有 40多名符合報(bào)名條件的人員報(bào)了名， 如何從這 40名應(yīng)聘者中選項(xiàng)出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問(wèn)題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。 請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題： （ 1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？（ 14分） （ 2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見(jiàn)問(wèn)題？（ 10 分） （ 3）如何采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢(shì)？（ 10分） MBS是一家美國(guó)知名的電腦公 司，去年在人員的績(jī)效管理上， MBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)（ 4）評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到 2等。 MBS公司將這種新的績(jī)效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（ Personal Business Commitments— PBC）制度，除了由各級(jí)主管做年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另外尋找 6位同事，以匿名方式通過(guò)電子信箱進(jìn)行考評(píng)，亦稱之為“ 360度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被除評(píng)為第 3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（ PBC），你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。如果得到特別差的 4等時(shí)，你可能被給予“ 6個(gè)月留公司查看”的處罰（當(dāng)然，被除數(shù)評(píng)為 4等的人在公司占極小的比例）。評(píng)等 2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工，得到 1等的人稱為 [水上飛 ]（ Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒(méi)做錯(cuò)過(guò)什么事情。按照 PBC績(jī)效考評(píng)體 系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的 KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門(mén)經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的 PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；第一個(gè)承諾：承諾必勝（ Win）。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（ execute） .這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即 行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說(shuō)”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（ team），即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無(wú)謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jī)效考核對(duì)一般 MBS公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見(jiàn)調(diào)查（ Employee Opinion Survey），高階主管面談（ Executive Interview），門(mén)戶開(kāi)放政策（ Open Door Policy）的反饋，另加一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等 50%的權(quán)重。 請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題： （ 1）根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表 1的第二欄中。（ 8分） 表 1 MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）考評(píng)等效標(biāo)準(zhǔn)表 考評(píng)等級(jí) 評(píng)等標(biāo)準(zhǔn) PBC— 1 PBC— 2 PBC— 3 PBC— 4 （ 2）對(duì)該公司所推行 PBC考評(píng)法進(jìn)行剖析，說(shuō)明其優(yōu)點(diǎn)和不足。（ 12分） W公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)， 19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了 財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、工程管理和行政人事 4部門(mén)，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書(shū)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一宛餐管館的老板。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速， W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門(mén)由過(guò)去原有的 4個(gè)部門(mén)變成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9個(gè)部門(mén)。人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有 500多人。人員有增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候 ，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門(mén)的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一，相互扯皮。此外， W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺(jué)性進(jìn)行工伐，后來(lái)雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來(lái)越多。 目前， W公司手中仍然有約 120萬(wàn)平方米的待開(kāi)發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無(wú)米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額， 深感力不從心。 請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題： （ 1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問(wèn)題？（ 10 分） （ 2）請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問(wèn)題，提出具體的解決方案。（ 10分） 08/05 答案 一、簡(jiǎn)答題（本題共 2 題，第 1 小題 12 分，第 2 小題 14 分，共 26 分） ： 對(duì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析可采用以下方法： （ 1）數(shù)據(jù)排列法； （ 2 分） （ 2）頻率分析法； （ 2 分） （ 3）趨中趨勢(shì)分析； （ 2 分） （ 4）離散分析； （ 2 分） （ 5）回歸分析法； （ 2 分） （ 6）圖表分析法； （ 2 分） ： 工資集體協(xié)商的主要內(nèi) 容包括：（每項(xiàng) 2 分，最高 14 分） （ 1）工資協(xié)議的期限； （ 2）工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式； （ 2 分） （ 3）職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度； （ 2 分） （ 4）獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等調(diào)整幅度； （ 2 分） （