【文章內(nèi)容簡介】 按八個步驟進(jìn)行： 確定組織設(shè)計的基本 方針 和原則 — → 進(jìn)行職能分析和 職能 設(shè)計（三方面：基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計、職能的分解） — → 設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 22 的 框架 （主體工作，可從上而上，可從下而上） — → 聯(lián)系 方式的設(shè)計 — → 管理 規(guī)范 的設(shè)計 — → 人員 配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計 — → 各類運行 制度 的設(shè)計 — → 反饋 和修正。 二、組織設(shè)計的類型 （一）行政層級式（德國學(xué)者 馬克思韋伯 首先使用） 行政層級式的 決定因素 ：?權(quán)力等級。?分工。?規(guī)章。?程序規(guī)范。?非個人因素。?技術(shù)能力。 適用范圍：行政層級組織形式在 復(fù)雜 /靜態(tài) 環(huán)境中最有效。 （二）職能制結(jié)構(gòu)（ “法約爾模型” ） 主要 特點 ：? 職能分工 ；? 直線 — 參謀制 ；? 管理權(quán)力高度集中 。 職能制的 優(yōu)點 ：?有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)， 相互影響和相互支持的機會較多 ；?可以消除設(shè)備及勞動的重復(fù)，可 以對資源最充分地利用 ，也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備；?有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于 強化專業(yè)管理，提高工作效率 ；?整個組織有 較高的穩(wěn)定性 ；?管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施 嚴(yán)格的控制 。 職能制的 缺點 ：?狹隘的職能觀念；?橫向協(xié)調(diào)差；?適應(yīng)性差；?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；?不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)，能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。 適用范圍：在 簡單 /靜態(tài) 環(huán)境中效果較好。主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比 23 較穩(wěn)定的企業(yè)。 （三）矩陣組織形式 主要 特點： ?一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)；?組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)；?產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 矩陣組織形式的 優(yōu)點： 矩陣組織形式容許多個中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產(chǎn)品，對技術(shù)質(zhì)量的不斷變化做出反應(yīng)，另一方面又保留其產(chǎn)品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點。具體有如下 優(yōu)點 ：?有利于加強各職能部門之間的 協(xié)作配合 ；?有利于順利完成 規(guī)劃項目 ；?有利于減輕 高層管理 人員的負(fù)擔(dān)；?有利于職能部門與產(chǎn)品部門 相互制約 ，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 矩陣組織形式的缺點：?組織的 穩(wěn)定性 較差；?雙重領(lǐng) 導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、 多頭指揮 的混亂現(xiàn)象；?機構(gòu)相對臃腫 ，用人較多。 適用范圍：在 復(fù)雜 /動態(tài) 環(huán)境中較為有效。具體地說，矩陣結(jié)構(gòu)適用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)。 （四）其他組織形式 除了以上三種基本的組織設(shè)計形式外，還存在著其他組織形式： 事業(yè)部制形式。 斯隆 提出。實行 集中決策下指導(dǎo)下的分散 24 經(jīng)營 。實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負(fù)盈虧，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。? 優(yōu)點 ：①有利于總公司的 最高層 擺脫具體管理事物，集中精力與戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；②增強企業(yè)的 活力 ；③有利于把 聯(lián)合化和專業(yè)化 結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。 ? 缺點： ①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，削弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性 ；②公司和各個事業(yè)部的 職能機構(gòu)重復(fù) ，會增加費用和管理成本。 ?適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適用性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。 團隊結(jié)構(gòu)形式 團隊已成為目前組織工作活動的 最流行的方式 。主要 特點 ：打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團隊成員手中。小型組織中，其可以作為整個組織形式；大型組織中，一般作為行政層級組織形式的補充。 虛擬組織形式 決策集中化程度很高 ，但部門化程度很低或根本不存在。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其 靈活性 ，但不足之處是公司管理人員對公司的主要職能活動 缺乏有力的控制 。 無邊界組織形式 通用電氣公司前總裁 韋爾奇 創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，用來描述他理想中的通用公司的愿景。通過 組織扁平化 來減少指揮鏈， 25 對管理幅度不加限制，取消各個職能部門，代之以授權(quán)的團隊。 三、組織文化 （一）組織文化的概念 組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特 色，區(qū)別于其他組織。 （二）組織文化的影響因素 組織文化是從 最高管理層樹立的典范 發(fā)展而來，它在很大程度上 取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格 。此外，還有一些因素也相互作用，促成組織文化的形成，這些因素包括：工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征和管理過程等。另外外部環(huán)境也是影響企業(yè)文化的一個重要因素。 （三）組織文化的功能 組織文化理念的出現(xiàn)，使得以前被視為管理難題的組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的矛盾、管理者與被管理者的矛盾等有望獲得解決。具體而言，組織文化具有 六個作用：?導(dǎo)向作用、?規(guī)范作用、 ?凝聚作用、?激勵作用、?創(chuàng)新作用、?輻射作用 。 （四）組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu) 組織文化的 內(nèi)容 （組織文化的 本質(zhì) ）： 創(chuàng)新與冒險、注重細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性 。每一個特征都表現(xiàn)在一個從低到高的連續(xù)帶。 組織文件的結(jié)構(gòu)。 可分為 三個層次 ： 物質(zhì)層 （表層部分） 、 26 制度層 （中間層、里層） 和精神層 （深層，標(biāo)志與標(biāo)準(zhǔn)）。關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂。 （五）組織文化的類型。艾莫瑞大學(xué)的 桑南菲爾德 提出了一套標(biāo)簽理論 。確認(rèn)了 4種文化類型 ： 學(xué)院型（如 IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司） 學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種 專業(yè) 化工作。 俱樂部型（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等） 俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關(guān)重要。與學(xué)院型領(lǐng)導(dǎo)相反，它 們把管理人員培養(yǎng)成 通才 。 棒球隊型（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域） 棒球隊型這種組織鼓勵冒險和 革新 。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。 堡壘型（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司） 27 棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的 生存 。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。 （六）組織文化與組織設(shè)計 組織設(shè)計影響組織文化的形成。在強調(diào)等級制度的組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計 下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在進(jìn)行組織設(shè)計時應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進(jìn)行適合于這種文化發(fā)展的組織設(shè)計，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： ?組織的制度化、?組織的規(guī)范化、?組織的管理層次、?集權(quán)程度、?招聘制度、?績效評估體系、?薪酬制度。 四、組織變革與發(fā)展 （一）組織變革概述 組織變革概述。組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對其自身進(jìn)行整理和修正，這就叫組織變革。由此可見，組織變革的原因 是 內(nèi)部和外部環(huán)境的變化 。進(jìn)行變革的 征兆 ：決策失靈、溝通不暢、組織不能發(fā)揮效率、缺乏創(chuàng)新。 組織變革的方法 組織是由任務(wù)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)及人員等因素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。而這些構(gòu)成因素又相互作用、相互影響，形成一個動態(tài)的系統(tǒng)。所以組織變革可以從多個方面進(jìn)行，但任何一方的變革都會引起其他方面的變化。 四種組織變革方法 ： 以 人員 為中心的變革； 以 結(jié)構(gòu) 為中心的變革； 以 技術(shù) 為中心的變革； 以 系統(tǒng) 為中 28 心的變革。 組織變革的 程序 ： 確定 問題 — →組織 診斷 — →實行 變革 —→變革效果 評估 。 （二）組織發(fā)展概述 組織發(fā)展的含義： 組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸 福。組織發(fā)展的概念注重的是 人性與民主因素 ，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展方式的目的在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及磋商精神。 概括地說，組織發(fā)展所蘊含的 觀念 與針對的 目標(biāo) 有以下幾個方面： 對人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問題、鼓勵參與。 傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法： 傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型： 結(jié)構(gòu)技術(shù) 和 人文技術(shù) 。 ?結(jié)構(gòu)技術(shù)。是通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，它是影響 工作內(nèi)容和員工關(guān)系 的技術(shù)。如合并職能部門，減少垂直分化 度，簡化規(guī)章，擴大員工自主性；工作再設(shè)計使工作更具有挑戰(zhàn)性、趣味性等。 ?人文技術(shù)。是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的 態(tài)度和行為 的技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展等。 29 ① 敏感性訓(xùn)練。又稱實驗室訓(xùn)練、 T團隊訓(xùn)練、交友團體訓(xùn)練等，是指通過無結(jié)構(gòu)小組的 交互作用方式 來改善行為的方法。②調(diào)查反饋。 是用一種專門的調(diào)查工具，用來評估組織成員的態(tài)度，了解員工們在認(rèn)識上的差異。通常以 問卷形式 進(jìn)行。③ 質(zhì)量圈。指多個員工小組自愿定期與主管會面，以鑒別生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題并提出解決辦法，然后將 這些提議送交給高層領(lǐng)導(dǎo)部門審查，獲得批準(zhǔn)的方案由員工參與完成。④ 團際發(fā)展（或稱群體間關(guān)系的開發(fā)） 。旨在化解和改變工作團體之間的態(tài)度、成見和觀念，以改善團體間的相互關(guān)系。最常見的方法是，由沖突的二團體分別討論，派出代表協(xié)商，改善關(guān)系。 （三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：典型的現(xiàn)代組織發(fā)展方法主要有全面質(zhì)量管理 和 團隊建設(shè) 。 全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理是 20世紀(jì) 90年代初在組織管理上 最流行的技術(shù)革新之一 。全面質(zhì)量管理的含義是指整個企業(yè)通過共同努力，引進(jìn)新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素 ，以此來滿足顧客需要，甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面質(zhì)量管理強調(diào)依靠協(xié)同工作得到組織中的每個人對質(zhì)量的承諾，是一個在長期經(jīng)營中不斷改進(jìn)質(zhì)量的過程。要達(dá)到全面質(zhì)量管理要求， 變革須根植于企業(yè)最根本的部分 ，即組織文化。需要 從上向下推行 ，并持續(xù)地 從下向上付諸實施 。 30 團隊建設(shè) 一個好的團隊具有四個方面的特征：規(guī)模小、能力互補、有共同的意愿、目標(biāo)和方法、情愿共同承擔(dān)責(zé)任。 團隊建設(shè) 可以針對工作 ，也可以針對員工的 業(yè)余生活 ，雙管齊下則效果更好。 第四章 戰(zhàn)略性人力資源管理 一、戰(zhàn)略性人 力資源管理概述 （一）戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景 戰(zhàn)略性人力資源管理是 戰(zhàn)略管理理論 與 人力資源管理理論 共同發(fā)展的結(jié)果。 戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。 戰(zhàn)略管理理論和第四代資源說核心：企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源決定 。 90 年代初，研究者們提出： 企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源 。 審視企業(yè)內(nèi)部的資源，研究者們發(fā)現(xiàn)組織中的 人力資源 管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的 四個條件 ： ?價值；?稀缺性；?不可模仿性；?不可替代性 （不易陳腐；專用性；報酬的遞增性）。 人力資源管理面臨 量化評估的挑戰(zhàn) （二）戰(zhàn)略性人力資源管理的含義 31 定義：指為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進(jìn)行、實施的控制。 戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的 注意力集中于 ： ?改變結(jié)構(gòu)和變化，?組織績效和業(yè)績，?特殊能力的開發(fā)，?管理變革 。它的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人 力資源建立競爭優(yōu)勢。 基本觀念 戰(zhàn)略性人力資源管理的 重要特征 是 以投資的觀點來看人力資源 。 目前并非所有的組織愿意對人力資源進(jìn)行投資，這主要取決于以下因素：?管理層的價值觀（關(guān)鍵性因素）。?對待風(fēng)險的態(tài)度。?員工技能的性質(zhì)。?人力資源服務(wù)外包的可能性。 戰(zhàn)略性人力資源管理的 作用 ：?對達(dá)成組織的 戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持 ，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。? 加強文化管理 ，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。?開發(fā)流程使 員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大 ，對那些具有潛力的員工，在他們的職業(yè)生涯早期就該對他們進(jìn)行組織和管理方面的遠(yuǎn)景 規(guī)劃。?在全企業(yè)范圍內(nèi)，使每一個人的 持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展 成為其工作生活的重要內(nèi)容。?設(shè)計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，以確保 員工學(xué)到相關(guān)的經(jīng)驗 。?通過專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工，使他們 具有應(yīng)付商 32 業(yè)化