【文章內容簡介】 按八個步驟進行： 確定組織設計的基本 方針 和原則 — → 進行職能分析和 職能 設計（三方面：基本職能設計、關鍵職能設計、職能的分解） — → 設計組織結構 22 的 框架 （主體工作，可從上而上，可從下而上） — → 聯(lián)系 方式的設計 — → 管理 規(guī)范 的設計 — → 人員 配備和培訓體系的設計 — → 各類運行 制度 的設計 — → 反饋 和修正。 二、組織設計的類型 （一）行政層級式（德國學者 馬克思韋伯 首先使用） 行政層級式的 決定因素 ：?權力等級。?分工。?規(guī)章。?程序規(guī)范。?非個人因素。?技術能力。 適用范圍：行政層級組織形式在 復雜 /靜態(tài) 環(huán)境中最有效。 （二）職能制結構（ “法約爾模型” ） 主要 特點 ：? 職能分工 ；? 直線 — 參謀制 ；? 管理權力高度集中 。 職能制的 優(yōu)點 ：?有明確的任務和確定的職責， 相互影響和相互支持的機會較多 ；?可以消除設備及勞動的重復，可 以對資源最充分地利用 ，也適合于發(fā)展專家及專門設備；?有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于 強化專業(yè)管理，提高工作效率 ；?整個組織有 較高的穩(wěn)定性 ；?管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施 嚴格的控制 。 職能制的 缺點 ：?狹隘的職能觀念；?橫向協(xié)調差；?適應性差；?企業(yè)領導負擔重；?不利于培養(yǎng)具有全面素質，能夠經營整個企業(yè)的管理人才。 適用范圍：在 簡單 /靜態(tài) 環(huán)境中效果較好。主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比 23 較穩(wěn)定的企業(yè)。 （三）矩陣組織形式 主要 特點： ?一名員工有兩位領導；?組織內部有兩個層次的協(xié)調；?產品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 矩陣組織形式的 優(yōu)點： 矩陣組織形式容許多個中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產品，對技術質量的不斷變化做出反應，另一方面又保留其產品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點。具體有如下 優(yōu)點 ：?有利于加強各職能部門之間的 協(xié)作配合 ；?有利于順利完成 規(guī)劃項目 ；?有利于減輕 高層管理 人員的負擔；?有利于職能部門與產品部門 相互制約 ，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。 矩陣組織形式的缺點：?組織的 穩(wěn)定性 較差；?雙重領 導的存在，容易產生責任不清、 多頭指揮 的混亂現(xiàn)象；?機構相對臃腫 ，用人較多。 適用范圍：在 復雜 /動態(tài) 環(huán)境中較為有效。具體地說，矩陣結構適用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。 （四）其他組織形式 除了以上三種基本的組織設計形式外，還存在著其他組織形式： 事業(yè)部制形式。 斯隆 提出。實行 集中決策下指導下的分散 24 經營 。實行相對的獨立經營，單獨核算、自負盈虧，并設有相應的職能部門。? 優(yōu)點 ：①有利于總公司的 最高層 擺脫具體管理事物，集中精力與戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；②增強企業(yè)的 活力 ；③有利于把 聯(lián)合化和專業(yè)化 結合起來，提高生產效率。 ? 缺點： ①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，削弱整個公司的協(xié)調一致性 ；②公司和各個事業(yè)部的 職能機構重復 ，會增加費用和管理成本。 ?適用范圍：產品種類多且產品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適用性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。 團隊結構形式 團隊已成為目前組織工作活動的 最流行的方式 。主要 特點 ：打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。小型組織中，其可以作為整個組織形式；大型組織中，一般作為行政層級組織形式的補充。 虛擬組織形式 決策集中化程度很高 ，但部門化程度很低或根本不存在。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其 靈活性 ，但不足之處是公司管理人員對公司的主要職能活動 缺乏有力的控制 。 無邊界組織形式 通用電氣公司前總裁 韋爾奇 創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，用來描述他理想中的通用公司的愿景。通過 組織扁平化 來減少指揮鏈， 25 對管理幅度不加限制，取消各個職能部門，代之以授權的團隊。 三、組織文化 （一）組織文化的概念 組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特 色，區(qū)別于其他組織。 （二）組織文化的影響因素 組織文化是從 最高管理層樹立的典范 發(fā)展而來，它在很大程度上 取決于最高管理層的行為方式和管理風格 。此外，還有一些因素也相互作用，促成組織文化的形成，這些因素包括：工作群體的特征、管理者和基層主管的領導模式、組織特征和管理過程等。另外外部環(huán)境也是影響企業(yè)文化的一個重要因素。 （三）組織文化的功能 組織文化理念的出現(xiàn)，使得以前被視為管理難題的組織目標與個人目標的矛盾、管理者與被管理者的矛盾等有望獲得解決。具體而言，組織文化具有 六個作用：?導向作用、?規(guī)范作用、 ?凝聚作用、?激勵作用、?創(chuàng)新作用、?輻射作用 。 （四）組織文化的內容和結構 組織文化的 內容 （組織文化的 本質 ）： 創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結果導向、人際導向、團隊導向、進取心、穩(wěn)定性 。每一個特征都表現(xiàn)在一個從低到高的連續(xù)帶。 組織文件的結構。 可分為 三個層次 ： 物質層 （表層部分） 、 26 制度層 （中間層、里層） 和精神層 （深層，標志與標準）。關系：物質層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質基礎。制度層則制約和規(guī)范著物質層及精神層的建設。精神層是形成物質層及制度層的思想基礎，是組織文化的核心和靈魂。 （五）組織文化的類型。艾莫瑞大學的 桑南菲爾德 提出了一套標簽理論 。確認了 4種文化類型 ： 學院型（如 IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司） 學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種 專業(yè) 化工作。 俱樂部型（如聯(lián)合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等） 俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型領導相反，它 們把管理人員培養(yǎng)成 通才 。 棒球隊型（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域） 棒球隊型這種組織鼓勵冒險和 革新 。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。 堡壘型（大型零售店、林業(yè)產品公司、天然氣探測公司） 27 棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的 生存 。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。 （六）組織文化與組織設計 組織設計影響組織文化的形成。在強調等級制度的組織結構體系設計 下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在進行組織設計時應考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進行適合于這種文化發(fā)展的組織設計，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： ?組織的制度化、?組織的規(guī)范化、?組織的管理層次、?集權程度、?招聘制度、?績效評估體系、?薪酬制度。 四、組織變革與發(fā)展 （一）組織變革概述 組織變革概述。組織為了適應內外環(huán)境的變化，必須對其自身進行整理和修正，這就叫組織變革。由此可見，組織變革的原因 是 內部和外部環(huán)境的變化 。進行變革的 征兆 ：決策失靈、溝通不暢、組織不能發(fā)揮效率、缺乏創(chuàng)新。 組織變革的方法 組織是由任務、結構、技術及人員等因素構成的復雜系統(tǒng)。而這些構成因素又相互作用、相互影響，形成一個動態(tài)的系統(tǒng)。所以組織變革可以從多個方面進行，但任何一方的變革都會引起其他方面的變化。 四種組織變革方法 ： 以 人員 為中心的變革； 以 結構 為中心的變革； 以 技術 為中心的變革； 以 系統(tǒng) 為中 28 心的變革。 組織變革的 程序 ： 確定 問題 — →組織 診斷 — →實行 變革 —→變革效果 評估 。 （二）組織發(fā)展概述 組織發(fā)展的含義： 組織發(fā)展是有計劃變革及干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸 福。組織發(fā)展的概念注重的是 人性與民主因素 ，至于權力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展方式的目的在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及磋商精神。 概括地說，組織發(fā)展所蘊含的 觀念 與針對的 目標 有以下幾個方面： 對人的尊重、信任和支持、權力平等、正視問題、鼓勵參與。 傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法： 傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型： 結構技術 和 人文技術 。 ?結構技術。是通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規(guī)范性和集權度的技術，它是影響 工作內容和員工關系 的技術。如合并職能部門，減少垂直分化 度，簡化規(guī)章，擴大員工自主性；工作再設計使工作更具有挑戰(zhàn)性、趣味性等。 ?人文技術。是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的 態(tài)度和行為 的技術，主要包括：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發(fā)展等。 29 ① 敏感性訓練。又稱實驗室訓練、 T團隊訓練、交友團體訓練等，是指通過無結構小組的 交互作用方式 來改善行為的方法。②調查反饋。 是用一種專門的調查工具，用來評估組織成員的態(tài)度，了解員工們在認識上的差異。通常以 問卷形式 進行。③ 質量圈。指多個員工小組自愿定期與主管會面，以鑒別生產中出現(xiàn)的問題并提出解決辦法，然后將 這些提議送交給高層領導部門審查，獲得批準的方案由員工參與完成。④ 團際發(fā)展（或稱群體間關系的開發(fā)） 。旨在化解和改變工作團體之間的態(tài)度、成見和觀念，以改善團體間的相互關系。最常見的方法是，由沖突的二團體分別討論，派出代表協(xié)商，改善關系。 （三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：典型的現(xiàn)代組織發(fā)展方法主要有全面質量管理 和 團隊建設 。 全面質量管理 全面質量管理是 20世紀 90年代初在組織管理上 最流行的技術革新之一 。全面質量管理的含義是指整個企業(yè)通過共同努力，引進新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質量不佳而導致的成本因素 ，以此來滿足顧客需要，甚至經常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面質量管理強調依靠協(xié)同工作得到組織中的每個人對質量的承諾，是一個在長期經營中不斷改進質量的過程。要達到全面質量管理要求， 變革須根植于企業(yè)最根本的部分 ，即組織文化。需要 從上向下推行 ，并持續(xù)地 從下向上付諸實施 。 30 團隊建設 一個好的團隊具有四個方面的特征：規(guī)模小、能力互補、有共同的意愿、目標和方法、情愿共同承擔責任。 團隊建設 可以針對工作 ，也可以針對員工的 業(yè)余生活 ，雙管齊下則效果更好。 第四章 戰(zhàn)略性人力資源管理 一、戰(zhàn)略性人 力資源管理概述 （一）戰(zhàn)略性人力資源管理的產生背景 戰(zhàn)略性人力資源管理是 戰(zhàn)略管理理論 與 人力資源管理理論 共同發(fā)展的結果。 戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。 戰(zhàn)略管理理論和第四代資源說核心：企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉向企業(yè)內部資源決定 。 90 年代初，研究者們提出： 企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源 。 審視企業(yè)內部的資源，研究者們發(fā)現(xiàn)組織中的 人力資源 管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的 四個條件 ： ?價值；?稀缺性；?不可模仿性；?不可替代性 （不易陳腐；專用性；報酬的遞增性）。 人力資源管理面臨 量化評估的挑戰(zhàn) （二）戰(zhàn)略性人力資源管理的含義 31 定義：指為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行、實施的控制。 戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的 注意力集中于 ： ?改變結構和變化，?組織績效和業(yè)績，?特殊能力的開發(fā)，?管理變革 。它的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人 力資源建立競爭優(yōu)勢。 基本觀念 戰(zhàn)略性人力資源管理的 重要特征 是 以投資的觀點來看人力資源 。 目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資，這主要取決于以下因素：?管理層的價值觀（關鍵性因素）。?對待風險的態(tài)度。?員工技能的性質。?人力資源服務外包的可能性。 戰(zhàn)略性人力資源管理的 作用 ：?對達成組織的 戰(zhàn)略和目標提供支持 ，確保所有的人力資源活動都產生附加值。? 加強文化管理 ，釋放并開發(fā)人的內在能力。?開發(fā)流程使 員工的貢獻達到最大 ，對那些具有潛力的員工，在他們的職業(yè)生涯早期就該對他們進行組織和管理方面的遠景 規(guī)劃。?在全企業(yè)范圍內，使每一個人的 持續(xù)學習和發(fā)展 成為其工作生活的重要內容。?設計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓，以確保 員工學到相關的經驗 。?通過專家招聘、開發(fā)和培訓員工，使他們 具有應付商 32 業(yè)化