【文章內(nèi)容簡介】 。完整工作鏈條與工作流程是能夠快速建成開業(yè)的重要保障。 自覺執(zhí)行紀(jì)律要從細(xì)節(jié)開始做起，在萬達(dá)，比如員工必須要穿規(guī)定的工作制服，“作晚陪客戶喝酒到凌晨 3 點”從不構(gòu)成理由，對于萬達(dá)員工來講，就是按要求完成任務(wù)，沒有 什么理由可以講。高度執(zhí)行力的秘笈在于倡導(dǎo)了“一切服從命令聽指揮”的文化。 “快”的兩面性 萬達(dá)任務(wù)快是戰(zhàn)略問題，必須要快，做大市場份額，贏得未來市場空間和話語權(quán)。但是太快也面臨著人材緊缺的問題，同時也帶來了萬達(dá)廣場不夠精細(xì)，設(shè)計不夠精細(xì)、質(zhì)量不精、品牌商家不夠，管理不夠精細(xì)等等，很多東西還需要完善和確定。 “快”政治性 快有什么好處？快能不能建設(shè)一個好的廣場？快，加快現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)，可以更快獲得租金收入，更短時間搶占更多的地盤。另外， 18個月開業(yè)與中國政治環(huán)境存在緊密聯(lián)系，一個萬達(dá)廣場開業(yè)不僅是項目，也是一項 政績工程。在本屆政府任期內(nèi)建成開業(yè)，自己裁樹，自己摘果。因此，做一個商業(yè)地產(chǎn)項目，不僅要講經(jīng)濟(jì)，同時要講政治。 （ 3）紀(jì)律 +作風(fēng) +訓(xùn)練 萬達(dá)的執(zhí)行力文化 一個企業(yè)的成功， 30%靠策略， 40%靠執(zhí)行。企業(yè)失敗的決定性因素也絕達(dá)多數(shù)是因為執(zhí)行力不力。在萬達(dá)執(zhí)行力文化中，員工無論職位高低，第一要求就是講紀(jì)律、守紀(jì)律。 萬達(dá)紀(jì)律觀 首先，萬達(dá)內(nèi)部管理系統(tǒng)，均實施嚴(yán)格的集團(tuán)集權(quán)管理與制度化管理。其次，訂立了 300 萬字的企業(yè)經(jīng)營管理制度，舉辦了全集團(tuán)員工參加的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并編制成系列教材。再次，萬 達(dá)集團(tuán)財務(wù)和成本控制實行垂直管理，資金由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配。通過目標(biāo)責(zé)任制管理，對項目成本進(jìn)行有效的管控，并建立了成本預(yù)警制度。最后，三個決策文件加強(qiáng)了風(fēng)險控制能力。ⅰ投資決策文件：新項目發(fā)展投資先算后買，保證低成本獲得項目；ⅱ 項目決策文件：保證利潤和成本都在可控范圍內(nèi)；ⅲ 租賃決策文件：保證項目租金在項目開工前就做到心中有數(shù)。 鐵血軍事管理之頑強(qiáng)作風(fēng)是打勝仗的基礎(chǔ) 萬達(dá)在管理過程中“帶隊伍”主要是指帶作風(fēng)。而作風(fēng)是穩(wěn)定的行為習(xí)慣，從根本上說，要靠長期地、有意識地加強(qiáng)培養(yǎng)，作風(fēng)就是一個人、一個組織的精、神。王健 林個人作風(fēng)一直影響著萬達(dá)作風(fēng)，從軍 18 年經(jīng)歷其雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，鍛造出了一支快速反應(yīng)迅速、作風(fēng)過硬的隊伍。 良好的訓(xùn)練是完成任務(wù)的保障 萬達(dá)完成了各類培訓(xùn)教材。規(guī)劃院完成了《萬達(dá)購物中心設(shè)計準(zhǔn) 則》《規(guī)劃業(yè)務(wù)操作手冊》 240 萬字教材稿。商業(yè)管理公司完成了《商業(yè)管理概論》《購物中心招商管理實務(wù)》 200 萬字的培訓(xùn)教材。集團(tuán)人力資源部牽頭修訂了管理制度，一共 300 多萬字，每兩年修訂一次。 商業(yè)管理公司建立培訓(xùn)基地，培訓(xùn)全國各地骨干。規(guī)劃院邊寫教材邊組織培訓(xùn)。單靠招人無法滿足快速發(fā)展需要，只有靠培訓(xùn)，此外，萬達(dá)計劃建立 自己的大學(xué)，一年培訓(xùn) 1000 個業(yè)務(wù)骨干。 萬達(dá)打造執(zhí)行力的經(jīng)驗和作法 ? 打造一個和諧融洽的工作環(huán)境：簡單人際關(guān)系，必須重視“以人為本”，將員工的個人需求和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合； ? 管理干部要以身作則：提倡紀(jì)律面前人人平等，執(zhí)行是自上而下任務(wù)傳遞和完成過程，各公司、各部門領(lǐng)導(dǎo)就是團(tuán)隊中“領(lǐng)頭雁”； ? 重視細(xì)節(jié)管理：企業(yè)的管理能力就是處理細(xì)節(jié)的管理能力，良好的細(xì)節(jié)是工作成功的一半； ? 良好的溝通和明確的目標(biāo)：目標(biāo)設(shè)定要合理和明確，一定要與執(zhí)行人員進(jìn)行充份的溝通，要協(xié)助執(zhí)行者解決在目標(biāo)執(zhí)行中的困難； ? 良好的激勵和健全的監(jiān)督：獎 勵執(zhí)行力優(yōu)秀的員工是整體執(zhí)行力提升的基石，同時監(jiān)督體制也要健全，要保證整個團(tuán)隊擁有良好的執(zhí)行力。 （ 4）與立體協(xié)同 萬達(dá)的組織結(jié)構(gòu) 萬達(dá)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 將原來三層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化為二層次結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)扁平化，清晰和強(qiáng)化了項目開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營兩類業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程和資源配置。第一階 段：在總公司下面成立了住宅管理公司和商業(yè)管理部，業(yè)務(wù)重合和管理層級太多。第二階段：主攻商業(yè)地產(chǎn)，集團(tuán)隊業(yè)務(wù)部的管理模式，按商業(yè)鏈條來調(diào)整組織架構(gòu)。第三階段：將所有部門劃分為項目前、中、后期三個部分，三個分管的總裁負(fù)責(zé)，另兩個總裁負(fù)責(zé)管 理集團(tuán)整體資金運(yùn)作和人力資源，五個總裁直接對王健林負(fù)責(zé)。 萬達(dá)商務(wù)部的協(xié)調(diào)部門功能 負(fù)責(zé)招商的商務(wù)部與規(guī)劃部門納入項目前期內(nèi)容，將招商前置，貫徹了訂單地產(chǎn)的概念。商務(wù)部 1∕ 3 的工作量在于集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保每一個戰(zhàn)略合作伙伴入駐前符合需求。 萬達(dá)規(guī)劃院、商務(wù)部以及商管公司構(gòu)成“鐵三角”，才是萬達(dá)管理體系執(zhí)行力的精髓。 萬達(dá)的組織結(jié)構(gòu)分析 主要影響因素：ⅰ、行業(yè)特點：萬達(dá)做房地產(chǎn)行業(yè)“加法”，加在了商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈上，實則還是一個專業(yè)的做法，沒有脫離商業(yè)地產(chǎn)范疇，這樣選擇必然導(dǎo)致在一定時期內(nèi)高度集權(quán)。ⅱ、發(fā)展戰(zhàn)略：萬達(dá)選擇了商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)多元化戰(zhàn)略，要做中國商業(yè)地產(chǎn)老大并對產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略，要求其構(gòu)建具有集中優(yōu)勢力量的管控模式。ⅲ、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，管理難度越大。萬達(dá)的信息系統(tǒng)，決策反饋迅速，集權(quán)模式并未隨組織長大而失去存在基礎(chǔ)。ⅳ、締造者風(fēng)格：王健林善于把握細(xì)節(jié)，作為民營企業(yè)家，缺乏安全感等環(huán)境因素，會使選擇企業(yè)管控模式傾向于集權(quán)。ⅴ、企 業(yè)文化：軍事化的企業(yè)文化讓萬達(dá)選擇了集權(quán)。 萬達(dá)的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略 （ 1） 練就鷹眼 思想決定高度 萬達(dá)的眼光：萬達(dá)到任何一個城市，并不只看表面現(xiàn)象，但要形成一個科學(xué)的選址評估體系。選址考慮因素：人口總量、生產(chǎn)總值、項目規(guī)模、交通現(xiàn)狀及未來規(guī)劃、政府規(guī)劃定位及發(fā)展前景。 萬達(dá)對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的定位思考：ⅰ、萬達(dá)選址的“三定” ，即定地址（選址成熟體系）、定規(guī)模（ 15 萬平米為較佳規(guī)模）、定主力店（購物、交際、休閑和健身業(yè)態(tài)）；ⅱ、萬達(dá)選址的“十個方面”，即業(yè)態(tài)定位（商業(yè)物業(yè)適合做什么）、功能定位（商業(yè)復(fù)合型功能 定位）、品類定位（品類組合）、客群定位與客層定位（商業(yè)項目為哪種人服務(wù)）、商圈定位（城市核心型和城市副中心商業(yè)）、模式定位（營運(yùn)模式）、形象定位（高端時尚還是大眾流行）、戰(zhàn)略定位（商業(yè)項目在企業(yè)發(fā)展方向定位）、布局定位（與業(yè)態(tài)定位相結(jié)合）。 萬達(dá)的產(chǎn)品對地塊的要求：項目位置、交通體系、輔射人口、項目規(guī)模核心指標(biāo)。 案例剖析：上海五角場萬達(dá)廣場選址策略 五角場為上海東北區(qū)未來發(fā)展重點部位，定位是上海城市副中心。整體發(fā)展目標(biāo)是建成上海市東北部核心商圈，形成功能配套齊全，經(jīng)營錯位互補(bǔ)，體現(xiàn)商業(yè)購物功能。 ㈠ 區(qū)域：五 角場雖然檔次較低，但是居民小區(qū)、高校林立，對商業(yè)需求較大； ㈡ 規(guī)劃：五角場項目規(guī)模與商圈定位是匹配的，能夠形成規(guī)模 效應(yīng)，建成后形成獨(dú)立的商圈； ㈢ 定位和業(yè)態(tài)：以市場為導(dǎo)向，貼近周邊市場消費(fèi)水平，沒有一味的去追求高端品牌； ㈣ 商圈經(jīng)營：形成一個整體，整體在推萬達(dá)廣場。把項目整體的商業(yè)經(jīng)營和競爭優(yōu)勢體現(xiàn)出來。 在客群定位方面，萬達(dá)偏時尚、年輕化，另外一個是家庭消費(fèi)。對消費(fèi)及商圈的拉動方面，原有的商業(yè)圈是城鄉(xiāng)接合部，選擇是城市副中心。同時，五角場萬達(dá)廣場品牌也在不斷更新?lián)Q代進(jìn)行調(diào)整。 （ 2） 行業(yè)領(lǐng)先者的優(yōu)勢 制定規(guī)則 項目區(qū)域分布與選址標(biāo)準(zhǔn)：沿海和東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)一、二線城市核心地段，發(fā)展重點轉(zhuǎn)向了中部和西部。土地獲取方面仍然是與地方政府以招商形式，再通過“招拍掛”形式拿地，其樓面價格對應(yīng)銷售產(chǎn)品價格明顯偏低。 獲得地方政府優(yōu)惠政策是非常重要的，與此同時，萬達(dá)也非常強(qiáng)調(diào)城市綜合體對地方經(jīng)濟(jì)的帶動作用：ⅰ、就業(yè)工程：每一座購物中心可以新增 1 萬人就業(yè)；ⅱ、稅收工程：任何一個購物中心開業(yè)每年上繳幾千萬的稅收；ⅲ、提升城市商業(yè)水準(zhǔn)：提升地方商業(yè)與國際接軌，對政府招商引資非常重要；ⅳ、提升城市行象：為當(dāng)?shù)爻鞘性黾有碌貥?biāo)。 萬達(dá)在一個地方選址時，關(guān)注城市副中心的建設(shè)，萬達(dá)推出第三代產(chǎn)品，憑借自身商業(yè)優(yōu)勢實施“城市副中心 +城市綜合體”開發(fā)展略。 （ 3） 萬達(dá)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 當(dāng)前萬達(dá)支柱產(chǎn)業(yè)中，高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨均圍繞核心產(chǎn)業(yè)商業(yè)地產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)，通過不斷加長產(chǎn)業(yè)半徑做加法，由“被動式成熟”最終形成了“全程運(yùn)營商”的定位。商業(yè)地產(chǎn)由商業(yè)和地產(chǎn)兩個部分組成，萬達(dá)已經(jīng)走過了為了地產(chǎn)而商業(yè)階段，當(dāng)前萬達(dá)真正核心在于商業(yè)。 當(dāng)前，萬達(dá)集團(tuán)在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和集團(tuán)產(chǎn)業(yè)之間互動上定位 :商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)作為核心產(chǎn)業(yè)，通過城市綜合體和寫字樓租售于運(yùn)營來平衡現(xiàn)金 流，帶動商業(yè)項目客流量。連鎖百貨業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)，通過支持商業(yè)項目開業(yè)，成為國內(nèi)最大連鎖商業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)提高經(jīng)營利潤，產(chǎn)業(yè)鏈向電影業(yè)上游延伸，成為國內(nèi)最大影院。五星酒店作為商業(yè)地產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)，通過自持物業(yè)，委托經(jīng)營，構(gòu)成項目業(yè)態(tài)組合重要部分。 （ 4）