【文章內容簡介】 素，績效管理更強調管理的過程和由此產(chǎn)生的影響。
武漢理工大學老師盛運華、趙宏中指出:“績效管理注重績效管理過程中績效計劃的制定，是企業(yè)員工與直管領導共同協(xié)商、制定、評價工作目標過程的一個協(xié)議,它強調過程管理, 重點發(fā)展績效規(guī)劃過程，員工之間持續(xù)溝通，績效考核，薪酬管理，人事決策和調整等階段。
雖然國內有一部分學者對國企員工進行了績效管理的研究，但大部分學者仍把目標關注在企業(yè)績效考核方向，企業(yè)內部人員績效管理知識較少。企業(yè)績效管理理論基本沿用國外先進思想，考核工具也大多由國外學者建立，符合中國國情、國有企業(yè)特點的研究方法及措施少之又少。雖有部分企業(yè)管理工作者在做這方面的研究，但由于長時間身居企業(yè)內部，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，理論知識貧瘠，也無法針對性的提出問題及方法。
本文研究內容及方法 本文研究內容 本文概括總結了國有企業(yè)行政管理人員績效管理發(fā)展歷史、問題、原因，并以TPYXZ國有控股公司為例，分析總結企業(yè)行政管理人員績效管理的現(xiàn)狀、問題、原因，最終為國有企業(yè)行政管理人員績效管理體系建設提出建議。
本文共有7個章節(jié)，第一部分由緒論組成，主要為研究對象的背景及意義、國內外相關研究論訴、以及本文主要的研究內容及研究方法；第二部分是對由績效管理、國有企業(yè)行政管理組成的相關概念進行簡要的介紹，對國有企業(yè)行政管理人員績效管理的特殊性、績效管理、企業(yè)行政管理所涉及的相關方法和理論知識進行了闡述。第三部分從企業(yè)管理人員的定義、人員素質、職能分類三方面論訴了國有企業(yè)管理人員的相關概念。第四部分從國有企業(yè)績效管理的觀念轉變、企業(yè)文化優(yōu)化、主體能為提升和績效管理機制健全四個方面提出完善國企行政管理人員績效管理的對策。第五部分為案例分析，通過對TPYXZ國有控股公司進行實地調研、面談和問卷調査，分析總結TPYXZ國有控股公司行政管理人員績效管理現(xiàn)狀、問題及其原因，并提出了改進指施：第六部分以TPYXZ國有控股公司查勘定損崗基于KPI績效考核的構建，分析企業(yè)管理人員如何制定KPI考核指標的選擇，以及如何對考核體系進行設計采用KPI績效考核體系所帶來的優(yōu)勢。第七部分為結論，分析總結全文 本文研究研究方法 ①基礎理論法：通過査閱國內外大量文獻資料，對現(xiàn)有的理論進行歸納總結。
②調查分析法：對TPYXZ國有控股公司行政管理內部進行問卷調查，分析TPYXZ國有控股公司行政管理人員績效管理現(xiàn)狀及存在的問題。
③實證研究法；通過參與TPYXZ國有控股公司績效管理的過程，對該公司行政管理人員的績效管理機制、現(xiàn)狀、問題、原因等有了充分地了解。
第二章 基本理論概述 績效管理的論述 績效管理的含義 在“當前企業(yè)知識管理績效評估問題與對策分析”[7]一文中，張建華提出績效管理可以作為企業(yè)進行我檢驗的工具?？冃Ч芾恚唵蔚膩碚f就是對績效的一種管理，主要指員工在生產(chǎn)過程中的行為結果以及員工對組織期望的目標結果。
. 績效管理的概念 績效管理的內涵 績效管理不是單方面的管理活動，具有雙向性，是一個持續(xù)不斷的過程也是一個循環(huán)的過程。依據(jù)對個人和組織績效的辨別，衡量對組織戰(zhàn)略目標進行相應的調整，從而保持績效管理與組織戰(zhàn)略目標的一致性。由此可見，績效管理擁有持續(xù)性、周期性、改善性這幾方面的特點。績效管理可以促進企業(yè)經(jīng)營管理的改善，最大限度的合理利用人力資源，加強企業(yè)凝聚力的建設，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化，最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效評估結果的運用為績效管理體系五個重要組成部分。
. 績效管理的目的和作用 績效管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，對于企業(yè)的戰(zhàn)略落地、企業(yè)文化的構建、企業(yè)內部人力資源的開發(fā)、員工全面發(fā)展等具有重要的意義。
（1）企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀的傳遞 績效管理通過各級考核指標體系的建立，將企業(yè)的戰(zhàn)略和價值觀層層分解到部門和個人，使每個人在了解企業(yè)價值觀與戰(zhàn)略要求的同時，知道自己如何做，怎么做。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與個人利益相聯(lián)系，有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標與價值，全面構建企業(yè)競爭力體系。
（2）促進員工發(fā)展，為人力資源其他環(huán)節(jié)提供幫助 績效考核結果是員工崗位調整的重要參考，并作為員工的薪資調整與獎金發(fā)放的重要依據(jù)。績效管理也是員工職業(yè)生涯發(fā)展的必要環(huán)節(jié)，可發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和能力方面的不足，從而針對性地進行相關的培訓計劃。
（3）企業(yè)文化的建設 績效管理可推動企業(yè)文化的建設。通過績效管理過程中的溝通，減少了企業(yè)內部摩擦，便于和諧企業(yè)文化的形成提高組織運行效率。有效地利用績效考核結果，消除企業(yè)內部論資排輩、等級森嚴的不良風氣。鼓勵員工進行自我檢查，主動發(fā)現(xiàn)自身不足，逐漸在企業(yè)內部構建和諧企業(yè)文化，提高企業(yè)競爭力。
（4）優(yōu)化組織結構，明確組織工作，提高管理者自身工作的規(guī)范性和計劃性。
企業(yè)績效管理的常用辦法簡介 （KPI） 作為企業(yè)績效管理的基礎，KPI指標經(jīng)過層層的分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標決策轉變?yōu)橐环N具有可操作性的工作目標的工具。KPI指標的確定要依據(jù)一個十分重要的原則進行，它就是SMART原則，分別包含具體(Specific)、可以衡量的（Measurable）、具可達到的（Attainable）、相關性(Relevant)、有時限(Timebased)5個原則。
5大原則指出績效考核工作指標不能太過籠統(tǒng)，要有特定的所指績效考核指標可以通過數(shù)據(jù)或者信息進行驗證，且這些指標具有數(shù)量化和行為化的特點，是能夠獲取的?？冃Э己酥笜说脑O定應具有可操作性、可實現(xiàn)性，在績效考核的過程中通過努力能夠得到實現(xiàn)，應避免目標制定太高或太低，影響績效管理的實施；經(jīng)營指標的制定有必要與預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層進行反復分析、研究和咨詢。必須得到他們的共同認可和承諾。經(jīng)營指標的制定是預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層的責任。Timebased是指績效指標應在特定期限內，注重完成期限。關鍵績效指標具被三個核心思想： （1）關鍵績效指標作為指標體系。必須具備可行性、可量化性的特點。在這兩者之間，如果可量化性完成度不高，那就必須用可行性來進行彌補。
（2）關鍵績效指標對組織戰(zhàn)略目標起增值作用，是具有橋梁作用的績效指標； （3）方便組織與員工依據(jù)在關鍵績效指標上達成的承諾，對期望與需求進行相互間的溝通。［8］其核心思想是: 對業(yè)務流程相關的標準值進行設置，制定一系列標準措施，比較實際業(yè)務流程的實際值與預先設定的標準值，分析原因，提出解決措施，對企業(yè)流程做出適當?shù)恼{整和優(yōu)化。
度反饋評估法（3 6 0 eg r ee F e ed b ac k A p pr aisal，360176。） 又稱“360度考核法”或“全方位考核法”，在20世紀80年代由美國學者Edwards和Ewen提出。指由與企業(yè)有關聯(lián)的所有人，包括員工本人、領導、直屬員工、客戶等從各個角度、全方位的對人員進行評估的方法。360176。績效考核方法在全球各大企業(yè)中應用范圍較廣，《財富》榜公布的全球1000家大公司中，超過90%的公司績效考核運用了360176。考核法。360176。評價模式廣泛應用于大型企業(yè)人力資源管理和開發(fā)。據(jù)美國企業(yè)較大規(guī)模的一項調查結果顯示顯示，對比1995年采用360176?？己朔ǖ钠髽I(yè)數(shù)量，截止2000年，全美接近65%以上的公司采納了了這種全方面評估的評價體系。
(Balanced Score Card，BSC) 在對傳統(tǒng)績效測評方面處于領先地位的12家企業(yè)進行研究之后，哈佛大學商學院的卡普蘭（Kaplan）教授和諾頓（Norton）教授提出了平衡記分卡(Balanced Score Card，BSC)這一績效 考核辦法 。提出企業(yè)運營者可以根據(jù)顧客