【文章內(nèi)容簡介】 表要其填寫。 L 下生堆積小考核不勝了解，同時對績效考核的目的有些擔心，以為公司是不是因為近來經(jīng)營不善，要減薪或者裁員。于是， L 先生便在 “ 工作內(nèi)容 ” 一欄里，將自己一個月里所作 的事情做了個簡要的小結，并將自己完成的不錯的工作列在前面。在“ 自評 ” 一欄里面有 “ 出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成 ”五個檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去， L 先生擔心考核結果對自己不利，斟酌了一下便選了 “ 一般完成 ” 。到了 “ 原因分析 ” 一欄， L 先生填寫了 “ 物料部進料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時間太緊張 ” 。 L 先生填好后將考核表交主管自己部門的副總經(jīng)理 B 先生 .B 先生因為日常工作已經(jīng)非常繁瑣，認為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且 B 先生也不愿得罪人，便在 “ 直屬領導評 ” 一欄對所有下屬都千篇一律的寫上 “ 同意自評意見 ” 。然后 B 先生再見考核標價給人力資源部經(jīng)理 G 女士。 G 女士負責績效考核表的匯總工作。他在匯總是，留意看了看 “ 原因分析 ”一欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是 “ 財務部資金供給不走，使得工作被動 ” ，財務部的又是 “ 銷售部應收帳款太多，致使資金周轉不靈 ” 。 G 女士也不知道責任究竟在哪里 ,況且自己這個人力資源部權力部有限，便沒去多加過問。最后， G 女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。 A 公司績效考核在我國企業(yè)中有一定的代表性 , A 公司的績效考核沒起多大的作用，該公司的做法在對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多不足。以下是筆者總結的問題，這些問題相當一部分是上述企業(yè)中不存在的，但在現(xiàn)實中很普遍： 沒有重視工作分析 在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。 A 公司對 L 先生的考核由 “ 工作內(nèi)容 ” 一欄，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，從而使得 L先生把自己一個月所作的事情進行小結。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標難以 確定，導致難以進行科學考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。 三是可能造成爭權卸責，造成人員浪費。由于沒有明確的工作規(guī)范，各崗位職責模糊，這樣就造成了有些國有企業(yè)中的人浮于事的現(xiàn)象。 績效考核的標準設計不科學 、方法單一 A 公司考核標準十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“ 出色完成 ” ，如何是 “ 較好完成 ” ，怎樣又算 “ 一般完成 ” 和 “ 基本完成 ” ，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。 L 先生等被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。 績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄 對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權修改員工的考評評語，各層領導由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會 產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領導人的評定為準。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走 “ 上層路線 ” ，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結果的最終裁決權掌握在最高領導者手中：很多情況下，考評結果最終會送到最高領導人那里去審批。結果，實際上是把員工對考評結果可能存在的不滿轉嫁到最高領導人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領導人的不滿 大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會造成企業(yè)的最高領導人威信的喪失 。 績效考核的過程 中考核者的心理作用 在績效考核的過程中， A 公司采用的考核方法太過于主觀，考核標準沒有量化，因此，在績效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績效考核的結果存在不公正、有偏差，雖然大部分考核者都認為他們在評價員工績效時做得十分公正，但在實踐中時常存在以下幾種偏差： ① 、 暈輪效應 (halo effect)。所謂暈輪效應是指考核者往往根據(jù)自己對員工的基本印象進行評價，而不是把他們的工作表現(xiàn)與客觀工作標準進行評價。對下屬某一績效要素的評價較高，會導致對此人所有的其他要素也評價較高，尤其是當評價對象 與主管人員的關系特別友好時，這種現(xiàn)象較易發(fā)生。暈輪效應會導致過高考核或過低考核。例如，小劉平時不修邊幅、上班經(jīng)常遲到，考核人就會對他產(chǎn)生極不負責的強烈印象。其實，小劉在工作中創(chuàng)造力很強，工作實際成效非常高。 ② 、感情效應 (emotion effect )。人是有感情的，而且不可避免地把感情帶入他所從事的任何一種活動中，績效考核也不例外?？己巳丝赡茈S著他對被考核人的感情好壞程度自覺地對被考核人的績效考核偏高或偏低。為了避免感情效應造成被考核人績效考核的誤差，考核人一定要克服績效考核中的個人情感因素，努 力站在客觀的立場上，力求客觀、公正。 [11] ③ 、居中趨勢（ central tendency ）有些主管人員不愿意將員工評得太壞或太好，不管其實際表現(xiàn)的差異，就將大部分的員工都評定為中等。這種過于集中評價的評價結果匯是工作績效評價變得扭曲，它對于企業(yè)做出晉升、工資方面的決定作用不大，這樣的績效考核結果既不公正，又挫傷員工的積極性。 ④ 、錯覺歸類（ faulty category）。一般說來，人們對近期發(fā)生的事情印象比較深刻，而對遠期發(fā)生的事情印象比較淡薄。在績效考核時往往會出現(xiàn)這樣的情況，對 被考核者某一階段的工作績效進行考核時，往往只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤差。有的被考核人往往會利用這種近因誤差效應。如，在一年中的年前工作馬馬虎虎，等到最后的幾個月才開始表現(xiàn)較好，照樣能夠得到好的評價。 ⑤ 、偏松或偏緊傾向（ strictness/leniency）：如果組織沒有對績效 考核設定分配比例限制，有些主管會為了避沖突，而給大部份的部屬高于實際表現(xiàn)的考核這種現(xiàn)象就叫偏松傾向。偏緊傾向與偏松傾向相反，有些主管給部屬比實際表現(xiàn)更低的考核，這可能是因為主管不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效考核結果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。 ⑥ 、個人偏見（ bias）。考核者很容易因為員工在某項工作上的表現(xiàn)很突出，就在其他的工作或行為考核上，給予較高的評分；相對的，如果員工在某項工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響考核者在績效考核時全面給予較低的結果。在一個企業(yè)里，當公司要提拔高層經(jīng)理時，也 會傾向于選拔男性員工，認為他們往往有較強的溝通能力，辦事果當、有魄力；認為女性員工做事細致但沒有大局觀，布設合作高層領導只配做配角，他們忽視了視察員工本身。事實上，某位女性員工可能比男性的候選人更能言善辯，善于融合和協(xié)調(diào)各種關系，但由于人事部門的偏見，使她錯失了這樣職位。 ⑦ 、最近行為 (recentness)。按照行為科學的解釋，人的行為往往是目標導向的。以加薪為例，員工在加薪前對加薪的需求較強烈，工作會比較努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就會下降，這是相當正常的行為。主管人員如果不能體察這種 變化，可能就會認為員工以前表現(xiàn)不好，但最近這兩個月表現(xiàn)不錯，所以績效給他高一點，這樣就產(chǎn)生了最近行為偏差的評價。 績效考核沒有反饋，結果沒有合適利用 考核結果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種： 第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋?？冃Э己斯ぷ鞅緫塾趩T工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應該是十分公開的才對。 第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現(xiàn) 這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。 A 公司的人力資源部經(jīng)理 G 女士認為她這個部門權利有限只是把考核結果簡單的存檔，沒有多少反饋。 第三種是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。 績效考核流于形式 在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核 。 存在工作機會歧