【正文】 和取得的績效相一致。不同的投資主體有不同的評價目的、不同的評價立場和角度，其關心的評價內(nèi)容和側(cè)重點也不相同。因此，過分追求綜合評價反而可能會失去信息的利用價值。其次，公司要明確績效考核工作的歸口管理部門，將各部室、專業(yè)工程處、項目部分別制定的績效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進行進一步強化和完善。使企業(yè)的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進。 。因此，國企必須高度重視申訴制度的建立。因此必須理清公司部室、專業(yè)工程處、項目部各種考核制度 并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標準和完善的指標體系。同時，為適應市場經(jīng)濟的需要，財務評價應以企業(yè)利益相關者財務理 論為基礎，站在利益相關者的角度設計展開，對企業(yè)的評價應設計一個多角度財務評價體系，以滿足不同利益相關者的需要。設計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā) 展。 把績效考核結果與激勵、薪酬設計聯(lián)系起來 一般的講，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準，都應該給予獎勵。 進行績效溝通和績效反饋 不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導和創(chuàng)新、改善等因素。這樣得到的考核分數(shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后。 企業(yè)文化對績效管理體系的實施和運行起一種無形的指導，影響作用。 落實績效結果的分析應用 考核結果 應與人才使用相結合，通過信息化手段。 重視績效評價方法的選擇 采用靈活多樣的考核方式。 明確目標，深刻理解績效管理的真諦 實施績效管理對于我國國有企業(yè)具有巨大的作用，很多國有企業(yè)的員工以及管理者都沒有真正理解績效管理的真諦， 這就影響了企業(yè)績效管理作用的發(fā)揮。 考核結果缺乏應有的激勵性 該單位的績效考核體系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核結果分為 A、 B、 C、D、 E 5 個等級；等級比例數(shù)是員工所在單位總?cè)藬?shù)的 10％、 30％、 40％、 10％、 10％；考核標準為 、 、 、 、 ，考核方法是在 “不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力 ”的溫和口號下進行的，導致結果：首先是助長了無原則的 “和稀泥 ”式的好人主義，人人滿分或輪流坐莊，使績效考核流于形式，打擊了高績員 工的積極性，助長了低績員工不求上進的惡習，其次是容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。其目的是為了進行薪酬分配，因此只重視趕時間、趕進度，照抄照搬辦法、制度和實施，忽視了考核方案的宣傳發(fā)動，沒有把這項工作的目的和意義傳達到廣大職工，使職工認為此項工作是企業(yè)對員工揮舞的大棒，導致出現(xiàn)了一些誤解，甚至抵觸情緒。而現(xiàn)行績效評價體系忽略了對無形資產(chǎn)的評價，容易造成企業(yè)忽視對人力資源、研究開發(fā)等方面的投資，使企業(yè)難以實現(xiàn)長期的發(fā)展 目標。 指標設置不合理 許多國有企業(yè)曾出臺過績效考核體系 ,該體系在指標方面注重主觀非量化指標的評價 ,缺乏客觀可量化指標的考核 ,各定性考核指標評價的主觀性較大 ,也沒有具體的可套用的詳細等級標準說明。 績效考核流于形式 在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。以加薪為例，員工在加薪前對加薪的需求較強烈，工作會比較努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就會下降，這是相當正常的行為。 ⑤ 、偏松或偏緊傾向（ strictness/leniency）：如果組織沒有對績效 考核設定分配比例限制，有些主管會為了避沖突，而給大部份的部屬高于實際表現(xiàn)的考核這種現(xiàn)象就叫偏松傾向。為了避免感情效應造成被考核人績效考核的誤差，考核人一定要克服績效考核中的個人情感因素，努 力站在客觀的立場上，力求客觀、公正。所謂暈輪效應是指考核者往往根據(jù)自己對員工的基本印象進行評價，而不是把他們的工作表現(xiàn)與客觀工作標準進行評價。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結果。 A 公司對 L 先生的考核由 “ 工作內(nèi)容 ” 一欄，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，從而使得 L先生把自己一個月所作的事情進行小結。然后 B 先生再見考核標價給人力資源部經(jīng)理 G 女士。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理 M 先生有求人力資源部對本公司部門經(jīng)理及以上的干部實施績效考核。而主管人員和高級管理人員關注的也是財務指標的完成情況，員工的薪酬待遇等都是與財務指標的完成情況直接掛鉤的。 將績效評價等同于績效管理 這是比較普遍的誤解，企業(yè)的管理者并沒有真正的理解績效管理的真實含義，錯誤的理解為，只要做了績效評價就是績效管理。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結到此類型。 平衡計分卡法 (BSC, Balance Score Cards)。該法在美國一些企業(yè)較為流行，它綜合員工自己、上司、下屬和 同事甚至客戶的評價結果對員工的工作業(yè)績做出最終的評價。其中主觀評價法有簡單排序法、交錯排序法、成對比較法、代表人物比較法和強制分布法，客觀評價法有包括關鍵事件法、行為對照表法等級鑒定法、行為錨定法和行為觀察評價法。員工應理解和服從考核結果 （ 6）季度或半年考核時，各業(yè)務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務部或職能部門。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標和要求，所以目標一定要清晰。 結果公開原則 考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了 “ 走過場 ” ，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面 。 [2]具體來說，它是利用過去制定的標準來比較工作績效的記錄 (即績效的識別 )，并對比較的結果進行評價 (即績效的測度 )，最終將績效考核的結果反饋 給員工的過程。countermeasure。current situation analysis。 [1]國內(nèi)有些學者也對此進行了定義，績效考核是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調(diào)整；績效考核是對組織員工的績效進行識別、測度和反饋的過程?？冃Э己诉€是獎勵的合理依據(jù)。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應性 )， 也最有可能反映真實情況。 基本原則二清晰的目標。與利益、晉升掛鉤。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。 員工行為導向評價法包括主觀評價法和客觀評價法。 360 度績效考核法。該法由美國心理學家茨霍思等人提出，即將被考核人員放進一個模擬工作環(huán)境之中．運用仿真的評價技術，對其處理實際問題的能力、應變能力、規(guī)劃能力、決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力等作模擬的現(xiàn)場考核 用來確定被考核者在過去一段時間內(nèi)的績效。 企業(yè) 已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括 4 個步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達成共識；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標；通過績效考核與資質(zhì)（ Competency）考核，向員工提供業(yè)績結果與行為反饋；以薪酬激勵手段強化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。 在我國還有一部分國有 企業(yè)的績效考核 成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。由于企業(yè)決策時缺乏與員工的有效溝通 ，致使全體員工的參與程度不夠，制定的考核指標缺乏可靠的依據(jù)，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結果難以使員工信服，因此，有效的溝通在企業(yè)績效考核中是非常重要的。 追求短期績效忽視長期績效 目前我國國有企業(yè)績效考核中，有許多企業(yè)在績效考核時完全以結果論英雄，績效考核的主要指標是財務指標。 下面 由一案例凸現(xiàn)我國企業(yè)績效考核中存在的 一些 問題 A 公司 是一家生產(chǎn)和銷售計算機的股份有限公司。 L 先生填好后將考核表交主管自己部門的副總經(jīng)理 B 先生 .B 先生因為日常工作已經(jīng)非常繁瑣，認為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且 B 先生也不愿得罪人，便在 “ 直屬領導評 ” 一欄對所有下屬都千篇一律的寫上 “ 同意自評意見 ” 。在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。 績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄 對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。 績效考核的過程 中考核者的心理作用 在績效考核的過程中， A 公司采用的考核方法太過于主觀，考核標準沒有量化，因此，在績效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績效考核的結果存在不公正、有偏差，雖然大部分考核者都認為他們在評價員工績效時做得十分公正，但在實踐中時常存在以下幾種偏差： ① 、 暈輪效應 (h