【導(dǎo)讀】響了預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文就我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀，績效管理工作中存在的問題。以及對策作了系統(tǒng)的分析，希望對我國國有企業(yè)的績效管理工作有所幫助。關(guān)于企業(yè)績效評價(jià)的闡述，國內(nèi)學(xué)術(shù)界有多種解釋，序，通過定量、定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者績效，費(fèi)去獲得盡可能大的所得。期的經(jīng)營績效做出客觀、公正和準(zhǔn)確的科學(xué)判斷。美國管理學(xué)家斯蒂芬?方法和標(biāo)準(zhǔn)對員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價(jià)，美國人力資源管理專家德斯勒?？冃Э己耸菚x升和培訓(xùn)工。效考核體系不僅是可行的而且是必要的?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)。觀考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。對員工實(shí)行績效考核的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目

　　

【正文】 人才選撥、崗位變動(dòng)、評選評模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要 參考 作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)?。考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)。首先。用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓(xùn)計(jì)劃。其次，在重點(diǎn)關(guān)注員工 “業(yè)績、能力、態(tài)度 ”三方面的 綜合考評結(jié)果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻(xiàn)的大小，以此為據(jù)，將員工的業(yè)績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。同時(shí)要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產(chǎn)一線傾斜，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)，解決國企員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，為防止國有企業(yè)人才流失的問題打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。 讓績效管理上升為績效文化，逐步建立高效的績效文化 將考核上升為文化，其本質(zhì)就是價(jià)值觀的問題。 企業(yè)文化對績效管理體系的實(shí)施和運(yùn)行起一種無形的指導(dǎo)，影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過價(jià)值評價(jià)體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀在 全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程，所以，企業(yè)文化與企業(yè)績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。通過績效文化可以有效提高企業(yè)員工的素質(zhì)，使員工變得積極主動(dòng)，工作效率大大提高。 科學(xué)的進(jìn)行工作分析 由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。當(dāng)然，也不能一個(gè)崗位設(shè)計(jì)一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相 對位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。總之，工作分析可以是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。 合理的選擇考核者和考核信息 在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面 經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評價(jià)的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個(gè)上司，綜合幾個(gè)上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。 員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評價(jià)者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果?？己艘话銖某煽?、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評價(jià)有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感四方面內(nèi)容。工作適應(yīng)性則 根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對于能力評價(jià)者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達(dá)交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。 對考核者如何避免有關(guān)心理偏差的培訓(xùn) 由于每個(gè)考核者都不可能趨于完全理性， 所以 考核者在績效考核中 難免會(huì)出現(xiàn)心理偏差， 心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn)的中都出現(xiàn)。因此企業(yè)有必要對考核者進(jìn)行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進(jìn)行一般心理知識的培訓(xùn)，使得考核者盡量 避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯(cuò)誤。 通過對考核者心理偏差的培訓(xùn)可以使考核者在考核時(shí)做到客觀，公正。 進(jìn)行績效溝通和績效反饋 不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個(gè)過程。考核者在制定績效計(jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題 ?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。 把績效考核結(jié)果與激勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)聯(lián)系起來 一般的講，只要達(dá)到或超過了績效考核期開始時(shí)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是，獎(jiǎng)勵(lì)的方式不一定都與錢有關(guān)。而且，獎(jiǎng)勵(lì)只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵(lì)作用：一、為被獎(jiǎng)勵(lì)者重視；二、與被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是千差萬別的， 對一個(gè)人具有較大激勵(lì)作用的事情，對另一個(gè)人來說也許會(huì)毫無激勵(lì)作用，因此，有效的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。通常的獎(jiǎng)勵(lì)方式有：績效工資；表揚(yáng)；晉升；個(gè)人獎(jiǎng)金；團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金；獎(jiǎng)品；特殊津貼等。 建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制 績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善。企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，讓績效考核與人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進(jìn)。同時(shí)要使績 效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。設(shè)計(jì)能配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā) 展。 建立以出資人為主的多重權(quán)重評價(jià)體系 企業(yè)績效評價(jià)的主體有：政府、主要出資人、債權(quán)人、經(jīng)理人員、小股東以及企業(yè)職工等。不同的投資主體有不同的評價(jià)目的、不同的評價(jià)立場和角度，其關(guān)心的評價(jià)內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)也不相同。企業(yè)績效評價(jià)作為一個(gè)完整的體系，應(yīng)該是多層次、多元化，既要滿足國家管理當(dāng)局宏觀調(diào)控的需要，又要有利于債權(quán)人對企業(yè)的客觀評價(jià)，還要有利于企業(yè)自我評價(jià)和考核。而這些相關(guān)利益 者關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的著眼點(diǎn)不同，所以企業(yè)績效評價(jià)不宜采用固定權(quán)重值。如投資人關(guān)心的是企業(yè)的盈利能力和持續(xù)發(fā)展能力；債權(quán)人關(guān)心企業(yè)的償債能力和經(jīng)營狀況；政府關(guān)心企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)等。我國企業(yè)績效評價(jià)的主體應(yīng)以出資人為主。因?yàn)樵谑袌?經(jīng)濟(jì) 條件下，出資者投資創(chuàng)辦企業(yè)的根本動(dòng)因是追求利潤最大化，應(yīng)設(shè)計(jì)多重權(quán)數(shù)體系，明確規(guī)定其適用對象和范圍，以滿足績效評價(jià)工作的現(xiàn)實(shí)需求。同時(shí)，為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，財(cái)務(wù)評價(jià)應(yīng)以企業(yè)利益相關(guān)者財(cái)務(wù)理 論為基礎(chǔ)，站在利益相關(guān)者的角度設(shè)計(jì)展開，對企業(yè)的評價(jià)應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)多角度財(cái)務(wù)評價(jià)體系，以滿足不同利益相關(guān)者的需要。該套評價(jià)體系主要體現(xiàn)了企業(yè)所有者的評價(jià)要求，而企業(yè)財(cái)務(wù)信息的使用者和分析者所關(guān)注的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的層面各不相同，在大多數(shù)情況下，他們并不關(guān)心企業(yè)整體的財(cái)務(wù)狀況。因此，過分追求綜合評價(jià)反而可能會(huì)失去信息的利用價(jià)值。 建立和完善制度性保證措施 要制定相關(guān)政策，保障企業(yè)績效評價(jià)激勵(lì)約束作用正常發(fā)揮。要發(fā)揮企業(yè)績效評價(jià)激勵(lì)約束機(jī)制的作用，必須將評價(jià)結(jié)果落到實(shí)處。為此，除了不斷完善評價(jià)系統(tǒng)之外 ，應(yīng)建立和健全相應(yīng)的配套措施和政策，將評價(jià)結(jié)果作為對企業(yè)及管理層評價(jià)、選聘、任免和獎(jiǎng)懲的一項(xiàng)重要依據(jù)。 完善績效考核體系 考核體系是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評價(jià)每位員工工作的長處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績效的目的。最終實(shí)現(xiàn)員工和 企業(yè) 的共同 發(fā)展 。因此必須理清公司部室、專業(yè)工程處、項(xiàng)目部各種考核制度 并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系。首先，要結(jié)合電力系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機(jī)構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開始，從新梳理績效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)。其次，公司要明確績效考核工作的歸口管理部門，將各部室、專業(yè)工程處、項(xiàng)目部分別制定的績效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門，利用過去職工代表大會(huì)的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標(biāo)準(zhǔn)的差異，對原有的指標(biāo)體系進(jìn)行進(jìn)一步強(qiáng)化和完善。生產(chǎn)經(jīng)營是績效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本 之木，要抓住該單位的重點(diǎn)工作指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，量化、細(xì)化到每一位員工的績效考核中，明確區(qū)分考核指標(biāo)問的權(quán)重對比，同時(shí)應(yīng)簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。 建立健全考核申訴制度 由于該企業(yè)的績效考核的范圍大、人員多，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，績效考核機(jī)制也處在長期的、持續(xù)的改進(jìn)中，因此，在考核過程中難免存在有一定的問題。影響了職工的切身利益。所以企業(yè)應(yīng)建立考核申述制度，解決職工對考核結(jié)果不滿意，對考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}。國企除承擔(dān)著生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任外，還承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，有維護(hù)穩(wěn)定發(fā)展的義務(wù) 。因此，國企必須高度重視申訴制度的建立。以事實(shí)為依據(jù)，對照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決職工所申訴的問題。使企業(yè)的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進(jìn)。 結(jié)束語，現(xiàn)代企業(yè)的績效考核應(yīng)該朝著科學(xué)化，規(guī)范化的方向發(fā)展，績效考核時(shí)人力資源考核的核心內(nèi)容，有很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了績效考核的重要性，并且在績效考核工作中投入大量的人力物力資源。但是目前我國國有企業(yè)的績效考核中仍然存在著很多的問題和誤區(qū)。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)官兵立著所面臨的一個(gè)重大問題。實(shí)施績效考核時(shí)，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚的找到 問題的所在，并且有針對性的，及時(shí)準(zhǔn)確的采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計(jì)，運(yùn)用中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識。對績效考核中出現(xiàn)的各種問題，應(yīng)該予以重視，分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵(lì)員工，培育企業(yè)文化，提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。