【正文】 使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。參考文獻：［1］費雷德R戴維/著 《戰(zhàn)略管理》 第八版78［2］《企業(yè)戰(zhàn)略管理案例點評》李維安/[3]陳維政等.《人力資源管理》. 192[4]寧建新著.《企業(yè)核心能力的構(gòu)建與提升》.中國物資出版社，2002[5]葉成剛《公司倫理與企業(yè)文化》.第五篇：我國企業(yè)在績效管理中存在的問題及對策國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定企業(yè)人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目：我國企業(yè)在績效管理中存在的問題及對策姓 名：身份證號：準考證號： 所在省市： 所在單位：我國企業(yè)在績效管理中存在的問題及對策摘要：績效管理作為企業(yè)提高獲利能力的促進手段，受到越來越多國內(nèi)企業(yè)的重視，而績效管理在發(fā)揮積極作用的同時，在實際操作中也出現(xiàn)了諸多問題，如生搬硬套績效管理工具，考核指標設(shè)計缺乏科學性、績效考評等于績效管理、忽視績效反饋、績效管理與人力資源其他環(huán)節(jié)嚴重脫節(jié)、績效管理僅僅是人力資源部門的工作等。針對上述問題，筆者積極探討和尋求有效的績效管理途徑，提出了有建設(shè)性的對策，對于改善企業(yè)績效管理體系以提升業(yè)績具有一定的指導意義。關(guān)鍵字：績效管理；存在問題；對策績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。在企業(yè)中可以分為兩個層面：一個是組織的績效管理，另一個是員工個人的績效管理，比如管理者的績效管理、專業(yè)人員的績效管理、一般人員的績效管理等。[1]一、績效管理的意義由于受計劃經(jīng)濟時代的影響，我國很多企業(yè)，尤其國企，潛在的文化因素是平均主義、大鍋飯、官本位，缺乏現(xiàn)代管理意義上的績效管理。但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭越來越激烈，我國很多企業(yè)開始意識到需要按照員工的貢獻差異給與不同的報酬，而績效管理正是實施員工管理的基礎(chǔ)，它是人員任用、崗位調(diào)配、職務升降、人員培訓、確定勞動報酬的依據(jù)，只有有了這個基礎(chǔ)，才可能開展有效的薪酬管理和培訓管理，才可能做到企業(yè)目標和員工目標的統(tǒng)一，才能提升企業(yè)的競爭力。二、我國企業(yè)在績效管理中存在的問題（一）生搬硬套績效管理工具，考核指標設(shè)計缺乏科學性 既然要做績效管理就要回答一個不能回避的問題。為什么要做績效管理，有人說績效管理能夠提高組織和員工的績效，也有人說因為他行都在做，所以我們也得做。所以有很多企業(yè)在不完全了解績效管理的意義和目的時，就盲目引入各種績效管理工具，考核指標設(shè)計也缺乏科學性。如很多企業(yè)績效考核采用黨政干部評價標準，即從“德、能、勤、績、廉”五個方面進行評估，一般由評價人根據(jù)自己掌握信息進行主觀判斷，對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標多為定性指標，而非定量，這顯然與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時，由于個別績效指標難以區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。管理者忽略了績效管理工具及指標選擇必須同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等有機結(jié)合，這種為績效管理而績效管理的心理是不可取的。水土不服的績效管理系統(tǒng)會讓員工產(chǎn)生以下疑惑：企業(yè)的發(fā)展愿景是什么？戰(zhàn)略目標是什么？企業(yè)關(guān)注什么？企業(yè)重視并獎勵員工的何種行為？（二）績效考評等于績效管理許多管理人員對于績效管理的認識僅僅停留在績效考評的層面上，認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理，事實上，那只是績效考評，其實績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。（三）忽視績效反饋現(xiàn)在有很多企業(yè)忽略了績效反饋，人力資源部花費大量的人力、物力、財力得到了一系列對員工測評的數(shù)據(jù)，但公布完每位員工的考評結(jié)果后一個績效考核周期就結(jié)束了。沒有面談，沒有懲罰，沒有幫助員工尋找差距，沒有也無法自查不足，也就更沒有來年員工績效的提高。員工把績效管理視為費時費力的形式，甚至有些部室開始在內(nèi)部輪流坐莊，今年你優(yōu)秀，明年我優(yōu)秀。（四）績效管理與人力資源其他環(huán)節(jié)嚴重脫節(jié)，沒有形成一體化的機制在很多企業(yè)，績效管理與選拔任用、培訓發(fā)展、激勵獎懲脫節(jié)，也缺乏專門的、高素質(zhì)的績效管理專才，這些都使績效管理很難開展。比如，人力資源部推行績效管理，但是，在薪酬分配的時候，又不依據(jù)績效管理的結(jié)果，因為績效考評結(jié)果大都符合正態(tài)分布，優(yōu)秀的少，不稱職的更少，中間稱職的占絕大多數(shù)，最終結(jié)果員工一齊漲薪，沒有真正發(fā)揮績效管理對員工的激勵作用。培訓與績效發(fā)展計劃也沒有關(guān)系，脫節(jié)嚴重，通常是越是績效突出的員工，工作上越不能離開，也越得不到培訓。（五）績效管理僅僅是人力資源部門的工作有很多人認為績效管理僅是人力資源部門的事。在討論實施哪種績效工具、制定績效考核內(nèi)容和指標、制定績效計劃時，員工參與度不高，有種事不關(guān)己高高掛起的心態(tài)。而有些人力資源部的主管也認為這是自己的事情，采取閉門造車的工作方式。二、解決問題的對策（一）選擇有相對明確衡量標準的指標有效的績效管理系統(tǒng)必須是最適合企業(yè)的文化和組織架構(gòu)，能夠向員工傳達企業(yè)的價值觀、愿景和戰(zhàn)略目標，能給員工描繪出企業(yè)大的“圖畫”，激勵全體員工為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標而努力。績效管理的最終目的，是為了保證總體發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核工具的選擇和考核指標的確定上，一定要緊緊圍繞企業(yè)的實際，采取定量為主、定性為輔的考核指標。（二）建立完善的績效管理體系績效管理是一個閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，企業(yè)要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構(gòu)——績效管理體系。在建立績效管理的體系時要注意兩個方面：績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環(huán)節(jié)的個數(shù)，用以評價企業(yè)績效管理程序上的完整性。績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中，企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)各層次間傳遞的準確性，用以評價企業(yè)績效管理準確性，這直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度。作為管理者，應具有高屋建瓴的眼界，以系統(tǒng)性的眼光解決問題。不僅關(guān)注績效考評的成績，還應該致力于建立績效計劃，做好績效反饋等工作。持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績效周期內(nèi)的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內(nèi)影響績效的障礙，幫助員工實現(xiàn)既定目標。管理者的角色不是在制定目標后袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管。績效評估和績效激勵工作的完成不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發(fā)展計劃，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調(diào)動、參加內(nèi)外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的績效周期中 “百尺竿頭、更進一步”。（三）重視績效反饋的作用建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標、作用、成果。公司中大多數(shù)部門領(lǐng)導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，公司要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發(fā)。（四）績效管理必須與個人回報明確聯(lián)系起來績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值，不聯(lián)系則對職工沒有觸動，得不到應有的重視。如何根據(jù)職工的績效考核結(jié)果確定合理的獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。一般來說，可以從兩個方面對績效考核結(jié)果優(yōu)秀的職工進行獎勵：一是，外在獎勵，包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游度假等。二是，內(nèi)在獎勵，包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標和制定決策時的影響力等。（五）績效管理應是管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作員工的績效關(guān)乎整個企業(yè)，如此重大的任務不能只交給人力資源部門來承擔?？冃Ч芾響蔀楣芾砣藛T、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，不過每一方擔負的職責有所區(qū)別。建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工不可推卸的責任，離開管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。在績效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。部門經(jīng)理應該意識到自己部門目標的達成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以應積極協(xié)同人力資源部門提升員工績效。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。在不少企業(yè)中，績效反饋、績效發(fā)展工作做得還有很大欠缺。在這樣的組織環(huán)境中，員工應主動要求主管人員給予績效反饋并同主管分享自己個人的職業(yè)發(fā)展目標，向主管人員和公司申請給予培訓等方面的支持。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現(xiàn)多贏的結(jié)果。結(jié)論以上主要探討了我國企業(yè)在績效管理中存在的主要問題及解決對策。筆者深入分析了目前我國企業(yè)在績效管理中存在的諸多問題，針對問題提出了具有建設(shè)性的指導意見，得出了如下結(jié)論：第一，企業(yè)在績效管理工具和指標的選擇上要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，不能生搬硬套；第二，切不可將績效考評視為績效管理，需要建立完善的績效管理體系；第三，要重視績效反饋的作用，注意績效考核過程中的溝通與反饋，以提高員工績效；第四，不與個人回報聯(lián)系起來的績效管理是沒有價值的； 第五，績效管理不只是人力資源部的事，應是管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作。本文在研究上也有很多不足之處，如何根據(jù)不同企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，選擇不同的考核工具和考核指標就是一個值得深入研究的課題。注釋：（1）——（1）張濤，問新三．企業(yè)績效評價與研究．第2版．上海：經(jīng)濟科學出版社，2002.（2）周浩正．企業(yè)績效管理秘訣．北京科技管理,1992（3）：41～44.（3）儲企華．現(xiàn)代企業(yè)績效管理．第1版．廣州：文匯出版社，2002.（4）.（5）（社會科學版），.（6）張建華:當前企業(yè)知識管理績效評估問題與對策分析[J]．情報雜志,2008.（7）[D].華中科技大學，2005.（8）[M].機械工業(yè)出版社，2005.