【正文】 （2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：從20世紀70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經濟環(huán)境發(fā)生了實質性的變化，開始實行政企分開。在市場經濟環(huán)境下，熱力集團的自主經營權相對獨立，主要根據公司的需求和市場環(huán)境謀求發(fā)展的空間和策略。由于熱力集團主營產業(yè)是負責全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點是保障供熱，提供供暖服務，第二季度和第三季度這是設備檢修、保養(yǎng)、排查隱患和收費工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點，便于加強管理力度和企業(yè)核心競爭力。個人違反廉潔從業(yè)行為規(guī)范被一票否決的，個人考核得分為0分。自2011年起，熱力集團設立“科技創(chuàng)新專項獎勵資金”，獎勵在設備技術、管理技術等有突出創(chuàng)新貢獻的團體和個人，這一獎項更激發(fā)了部門和職工的創(chuàng)新熱情。國有企業(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調整，不跟上資產關系的調整步伐，則國有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內容、項目設定及權重等方面表現(xiàn)出無相關性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞?？冃Э己说淖谥际恰鞍l(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。三、北京熱力集團績效考核存在問題的原因分析目前，熱力集團的績效管理仍然沿用市場經濟初期的管理模式和方法，我認為這種方法和手段雖然相對于計劃經濟時期有了很大的改進，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）領導對績效考核的認知度不夠有部分主管甚至高層領導雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。沒有執(zhí)行PDCA，持續(xù)性改善,甚至KPI指標扔停留在市場經濟初期的管理模式，該國有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。通過實施績效考核管理促進組織和個人績效的持續(xù)改進和不斷提升, 進而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[5]。（三）健全績效考核體系考核目的應包括了解工作績效, 考核目標體系的可實施性, 為知人、用人、激勵人提供依據完善組織工作, 為崗位變動提供依據、為分配體系的落實提供依據、為人力資源規(guī)劃、財務預算和經營提供信息、為改革和發(fā)展的決策提供依據, 同時監(jiān)督檢查改革和發(fā)展的進程與成效?？梢赃@么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。熱力集團績效考核制度正在不斷發(fā)展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴格執(zhí)行，將績效考核堅持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業(yè)管理水平登上新的高峰?？冃Ч芾碚哌\用績效評價的結果數據是為了影響次級管理者和雇員的行為。四、北京熱力集團公司之績效考核問題的解決對策（一）績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致如果績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 就會使企業(yè)的戰(zhàn)略無法得到有效地實施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。如對職工的考核管理中最重要的一項是職工 對企業(yè)的貢獻度，但是在貢獻上沒有如技術創(chuàng)新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細致的缺陷。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。選擇合適的績效考核指標并明確各個指標的關系、制定客觀的評價標準、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環(huán)節(jié)績效管理各個環(huán)節(jié)工作不到位，績效計劃制定沒有依據，忽略績效輔導過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結果應用不合理，績效反饋處理不當。在調查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領導素質和責任感低下，造成許多人為的和不應該出現(xiàn)的經營失誤，濫用職權和以權謀私現(xiàn)象也時有發(fā)生，卻極少有人為此承擔應有的責任和相應的處罰：另一方面是普遍存在的經營行為短期化，即注重企業(yè)和個人的短期效益，雖然重視企業(yè)科技開發(fā)、新產品研制和技術改造，但是服務質量等保值增值長遠能力方面卻未能得到的建設和積累。實施動態(tài)而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經驗式、相對靜態(tài)的、手段和方法比較單一的考核。個人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。季度考核集團領導班子成員對部門進行季度目標管理考核評分，部門季度考核的分權重為：主要領導評分占40%，業(yè)務主管領導評分占40%，其他領導評分占20%。這樣的考核雖明文規(guī)定了考核標準、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結果的應用等內容，但在形式上沒有體現(xiàn)考核對象的特點，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個比較客觀公正和有效的績效考核管理系統(tǒng)。這種管理制度有兩個方面的特點：一是干部職工收入沒有分開檔次，因為職工基數大，增長職級職工的比例小，所以大多數職工沒有增長工資的資格和機會，主要還是以平均分配的方式為主。所以績效考核是促進企業(yè)與員工的共同成長，且能通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。所以,無論是國企還是銀行都必須進行制度創(chuàng)新,強化自身的約束機制,完善法人治理結構,建立起現(xiàn)代企業(yè)和商業(yè)銀行制度,使債轉股真正作到標本兼治。第二步是管理重組,管理重組才是債轉股的實質。但考慮到我國的具體國情,企業(yè)可能不愿意讓渡監(jiān)管。然而,企業(yè)對股東只有在有盈利時才可能分紅,在國有股權對企業(yè)控制軟弱的情況下,企業(yè)經營者可有意減少盈利或維持虧損甚至假造虧損而對股權人根本不分紅,或者不作利潤再投資,致使國有資本權益得不到應有的增大。（1）債轉股過程中出現(xiàn)的道德風險問題。（一）國企改制中出現(xiàn)下崗職工的原因分析：，企業(yè)重復建設，盲目建設較多，造成國有企業(yè)招用了很多職工，而產品卻沒有市場，經營難以為繼。并且，要保留上級公司或政府相關部門對其所有資產的不定期抽查審計權。，從源頭上防范國有資產流失。（3）利用破產轉移國有資產。一些企業(yè)借改制之機，鉆法律和政策的空子，利用權力化公為私，大肆鯨吞國有資產。導致國有資產大量流失。（三）適應市場競爭環(huán)境，推進改制企業(yè)現(xiàn)代管理制度不斷強化 面對全球化環(huán)境下的企業(yè)競爭，企業(yè)做強做大必須在以下方面進行改進：第一是轉變思想觀念，增強主體意識，從全球化發(fā)展戰(zhàn)略高度審視推進管理變革；第二是制定有效的激勵機制與約束機制，加強現(xiàn)代企業(yè)管理知識培訓，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用；第三是制定清晰的企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略和實施策略，以此指引企業(yè)快速、穩(wěn)健的發(fā)展；第四是盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結構，從制度上確保企業(yè)的快速發(fā)展；第五是建立以市場為導向，以客戶為中心的市場營銷體系，專注行業(yè)，突出重點；第六是確保生產經營計劃的準確性，最大限度地對企業(yè)資源實行優(yōu)化配置。用什么來判定企業(yè)治理機制的好壞呢？那就是要推進市場競爭，競爭不僅能夠判定企業(yè)治理機制的優(yōu)劣，而且給企業(yè)以改善治理機制的壓力，促使它們提高效率。但國有企業(yè)產權交易形態(tài)多樣、情況復雜，不是上市公司的股票交易，都要求進場交易，有可能出現(xiàn)交易低效及不便、成本過高等問題。三、對國企改制中存在的問題的對策（一）進一步加強引導和監(jiān)督，使企業(yè)改制過程更加規(guī)范完善社會中介市場，加強行業(yè)監(jiān)督，保證企業(yè)改制過程中的公平、公正。（三）企業(yè)管理體制沒有實現(xiàn)根本轉變，難以適應市場競爭要求 現(xiàn)代企業(yè)管理體制主要是建立起科學的管理體系。董事會不清楚該干什么；監(jiān)事會形同虛設，監(jiān)督權落空；董事長和總經理分設后責任不明確；董事會運行機制不健全，只對董事長負責，而不是共同對股東大會負責；董事會成員和經理班子高度重疊，決策和執(zhí)行責權不分；董事會成員全部由內部人員構成，不利于科學決策。再者對于資產評估機構是否有資質、有能力對無形資產的價值進行評估，能否對無形資產做出準確的評估，缺乏應有的監(jiān)督。20世紀90年代以后，在全球范圍內出現(xiàn)產品和資本供給過剩，在一些發(fā)達國家、服務業(yè)已經發(fā)展到了相當完備的程度，產供銷各環(huán)節(jié)一體化的大公司結構逐漸喪失活力。對廣大中小企業(yè)，要以地方為主采取改組、聯(lián)合、兼并、承包經營和股份合作制、出售等更加靈活的方式進一步放開搞活。本文中所指的改制既是指國有企業(yè)（含國有控股企業(yè)，下同）轉讓存量國有資產或吸收非國有投資者增量投資的行為，以及輔業(yè)與主業(yè)進行分離、改制。在國企改制過程中還存在一些不符合市場經濟要求的問題。有的企業(yè)沿用“集體領導”方式，這很容易造成決策失誤或無人負責現(xiàn)象以及對經營者授權不足，難以形成有力的經營指揮系統(tǒng)。（二）在市場競爭中不斷完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構在市場競爭中推進公司法人治理結構的完善。嚴格執(zhí)行《企業(yè)國有產權轉讓管理暫行辦法》中的國有產權進場交易制度。我們也看到，許多國企即使改制比較完全，但管理沒有跟上，仍然導致企業(yè)經營績效不佳。股份制公司對我們很多的國有企業(yè)來講還是一個從未經歷過的事物，在許多方面都存在著不規(guī)范的現(xiàn)象。改制過程中逃債、漏債現(xiàn)象依然嚴重。二、國企改制中存在的突出問題（一）國企改制過程中諸多環(huán)節(jié)不夠規(guī)范改制過程中資產評估不規(guī)范，國有資產流失嚴重。自辦的醫(yī)院6100多所，國有企業(yè)每年繳納的城市建設費和教育附加費約為500億元，同時用以辦社會的資金支出達到456億元。國有經濟不在量多，而在其經濟控制力。參考文獻: 《國有資產管理概論》 《改制分流一百問》 俞劍平趙劍英 《一種新的管理模式的忠誠管理》，《經濟管理》 《誠信貶值：中國企業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)》 ,《經濟管理》《國有企業(yè)主輔分離改制分流操作指南》上海人民出版2008年第2版第28頁.第二篇：國有企業(yè)改制中存在的問題及對策國有企業(yè)改制中存在的問題及對策姓名：宋 巖單位：研二隊國有企業(yè)改制中存在的問題及對策我國現(xiàn)階段的經濟體制是社會主義市場經濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經濟共同發(fā)展。對于改制企業(yè)的“股權平均化”問題，原來純國有企業(yè)或國有控股企業(yè)一步跨越到股權多元化的公司制企業(yè)，尤其是內部職工總體控股、平均持股的股東結構，不利于改制企業(yè)建立規(guī)范的公司治理結構，在一定程度上影響著企業(yè)的發(fā)展決策。國有資產產權登記、房地產、工商、稅務等政府主管、職能部門，要積極參與企業(yè)改制工作，對企業(yè)債務等進行跟蹤服務，監(jiān)督企業(yè)改制后按照相關規(guī)定履行義務的行為。在嚴格執(zhí)行國有產權轉讓“進場交易”的同時，對小企業(yè)有一定的靈活性。而改制后，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的主要原因是經營管理過程中出現(xiàn)了失誤。股權設置不夠科學。但現(xiàn)實中有很多改制企業(yè)的國有資產出售是未經批準進行的，出售程序嚴重違法，最終導致了暗箱操作，沒有最大限度地保護好國有資產。國有企業(yè)通過主輔分離輔業(yè)改制，將一些長期依賴于主業(yè)生存的輔助產業(yè)進行剝離，通過輔業(yè)改制使其成為自主經營、自負盈虧的法人主體，進一步增強其市場適應能力和生存能力，逐步培養(yǎng)其市場競爭能力，從而實現(xiàn)主業(yè)的做強做大，輔業(yè)的放開搞活。國企改制是深化企業(yè)改革的現(xiàn)實要求我國國有企業(yè)最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業(yè)辦社會”，富余人員過多，勞動率低下。公有制經濟主要是指國有經濟。在指出國有企業(yè)在改制中存在的主要問題基礎上,提出了國有企業(yè)走出困境的相應對策。問題。為此，國有經濟應保持必要的數量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質量的提高。只有通過企業(yè)改制，主輔分離，剝離輔業(yè)，由政府承擔辦社會職能，改變國有企業(yè)負擔較重的局面。少數企業(yè)領導人為達到自己低價買斷企業(yè)的目的，串通中介機構在資產評估過程中，弄虛作假，違規(guī)評估，少評甚至不評應列入改制企業(yè)評估范圍的資產，造成企業(yè)凈資產不實，甚至造成企業(yè)凈資產為負值，人為地降低了企業(yè)產權出售的價格，為企業(yè)經營管理者以低價買斷國有企業(yè)創(chuàng)造條件，取得合法性。特別是對原企業(yè)的擔保債務尚未得到全部落實的情況下強行注銷登記，新企業(yè)雖然接收了資產，但又不承擔責任，使債權長期得不到落實，債權實際被懸空，侵害了債權人的利益。有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業(yè)職工，廠里無權進行正常分流，因此難以在企業(yè)內部形成競爭和激勵機制，企業(yè)改制后要在內部實行的許多方面的改革困難重重；有的企業(yè)存在“股份制大鍋飯”，就是企業(yè)股權過于平均。由此可見，國有企業(yè)產權改革并不必意味著企業(yè)的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。進場交易將企業(yè)國有產權轉讓由傳統(tǒng)的“行政決策定價”轉化為“市場規(guī)范定價”，使產權轉讓遵循公開、公平、公正原則，并將這一原則貫穿于從進場開始到交易完成等一系列操作過程。顯然，不同企業(yè)的法人治理機制不僅因產權安排的不同而異，而且因企業(yè)內部各種管理制度的不同而異。要在與職工解除勞動合同并給與經濟補償時，徹底理順了國有企業(yè)與職工的關系，摒棄股權平均化的做法，將職工由“企業(yè)人”轉變?yōu)椤吧鐣恕保瑢崿F(xiàn)改制企業(yè)用工制度的根本變革。一、國企改制的重要性和必要性國有企業(yè)改制表現(xiàn)形式主要有四種：一是，分立、合并，如公司兼并、國有企業(yè)主輔分離等；二是，改變所有制的形式，如原國有企業(yè)轉為公司制企業(yè)（有限公司和股份公司），國有企業(yè)轉為私營企業(yè)，國有企業(yè)與外商合資等；三是，改變企業(yè)組織形式的，如原國有企業(yè)轉為國有獨資公司，有限責任公司轉為股份有限公司；四是，轉變經營機制，如國有企業(yè)的承包或租賃、事業(yè)單位的企業(yè)化經營等。要從戰(zhàn)略上調整國有資本布局，改變國有經濟分布過寬，涉足領域過多，整體素質不高的狀況。國企改制是提高企業(yè)核心競爭力的需要現(xiàn)代企業(yè)競爭歸根結底是企業(yè)核心競爭力的競爭，企業(yè)擁有核心競爭力才能在競爭中利于不敗之地。二是改制的企業(yè)只注重對房產、設備等固定資產的評估，而對企業(yè)的商標、專利、商號、名稱等無形資產沒有進行評估或評估不足。（二）國企改制后，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構不夠規(guī)范法人治理結構尚未完全建立。企業(yè)中的員工和高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員持股數量相差很小，實際上是“大鍋飯” 的另一種吃法對企業(yè)健康發(fā)展和有序運行都沒有好處。因此，產權改革固然重要，但徹底改造企業(yè)內部管理也非常重要。這樣既可以促進企業(yè)國有產權的有序流轉，有效化解國有資產流失的風險，又能依法保護交易雙方合法權益。因而無論是國有企業(yè)還是私有企業(yè)，都會由于治理機制的不同而存在經營績效的差異，也就是說私有企業(yè)中會存在效率低下的企業(yè)，國有企業(yè)中存在經營效率好的