【文章內容簡介】 均主義思想顯 得尤為明顯。企業(yè)的原有分配體制下,企業(yè)產權不明確,平均主義分配思想十分明顯, 則績效考核就顯得是多余的。而且,企業(yè)績效考核負責人員在不愿意得罪人的思想主導 下,在績效考核過程中,其主觀現象較為嚴重,造成企業(yè) 績效考核帶有較強的隨意性,考核結果真實性難以確定, 使績效考核流于形式。目前,在我國實行績效考核的企業(yè)內部,許多人都把 績效考核看成是一件比較神秘的事情,績效考核結果也被 當作是機密進行保密,績效考核結果不進行公開,從而使 得企業(yè)績效過程中的被考核人對績效考核過程和結果不清 楚,由于缺少必要的溝通,被考核人員對績效考核負責人 員產生一種不信任的感覺?？冃Э己私Y果很少進行公開, 甚至績效考核部門僅僅是負責把結果進行公開,但是并沒 有對員工工作行為中所出現的問題進行有效指導,從而使 績效考核結果失去對員工工作行為的指導作用。東方企業(yè)文化商業(yè)文化 2010年 12月 67三、完善企業(yè)績效考核對策績效考核是整個人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)之一,科學 合理的績效考核可以使企業(yè)內部員工的工作積極性得到有 效提升,使企業(yè)整體競爭優(yōu)勢得以體現。針對企業(yè)績效考 核中所存在的問題,主要可以從以下三個方面加以完善: 企業(yè)在制定績效考核標準的時候,首先,要能夠鼓勵員工參與其中,發(fā)揮企業(yè)員工的積極性,使企業(yè)所制定的 績效考核標準能夠得到更多員工的認同和支持,這對于企 業(yè)績效考核順利實施也會產生較大的促進作用。其次,企 業(yè)制定的績效考核標準,要能夠實施自上而下和自下而上 的兩種途徑,從而為企業(yè)績效考核的逆向考核等實施提供 依據。再次,企業(yè)在制定績效考核標準的時候,要能夠采 用崗位分析法, 對各個崗位的工作職責和重要性進行分析, 并在崗位績效考核標準中賦予其不同權重。最后,要注意 企業(yè)績效考核標準的可操作性和可量化。 績效考核的最終目標是通過績效考核,對員工的工作 行為和工作態(tài)度產生促進作用,使其工作效率得以提高, 為此,企業(yè)在進行績效考核的過程中,要能夠對績效考核 的結果進行充分運用。首先,績效考核負責人員要能夠及 時把績效考核結果上報給企業(yè)管理人員,并針對企業(yè)總體 工作績效進行相應分析,分析存在的不足和完善對策。其 次,績效考核人員要能夠和被考核人員進行充分溝通,及 時把績效考核結果通報給被考核人員,并針對被考核人員 工作績效中所存在的問題,提出改進對策。最后,企業(yè)應該制定出相應的物質和精神激勵措施,使員工能夠在正負 強化過程中,自覺改進自身行為。企業(yè)的績效考核得到順利實施,和單位領導的支持是 分不開的,單位領導對績效考核的重視程度越高,績效考 核實施效果也就相應較為明顯。為此,企業(yè)應該建立一個 由專門對企業(yè)高級管理層所負責的績效考核部門,形成直 接對高層負責的績效考核管理機構和工作機制,在進行企 業(yè)績效考核的過程中,首先,企業(yè)一把手和主要負責人要 能夠對績效考核親自抓,親自負責。其次,為防止績效考 核流于形式或者被濫用問題的發(fā)生,企業(yè)高層管理人員要 能夠對企業(yè)績效考核進行監(jiān)督,使企業(yè)績效考核能夠有序 而公正運行。四、總結 績效考核只是企業(yè)人力資源管理的一個手段,其最終 目標是提高企業(yè)員工工作績效,提高企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。所以,企業(yè)要能夠根據實際情況,對企業(yè)內部績效考核過 程中所存在的問題進行深入思考,不斷完善企業(yè)績效考核 機制,充分發(fā)揮績效考核作用,不斷增強績效考核可信度 和可操作性,使企業(yè)績效考核能夠把“考和評”進行有機 結合,充分發(fā)揮績效考核的作用。參考文獻: [1] [J].東北財經大 學學報, 2006(5.[2] 富春龍, 計 [J].中山大學學報論叢, 2006(3.[3] [J].上海管理科學, 2005(3.[4] [J].人力資 源, 2008(1.[5] [J].企 業(yè)管理, 2009(1.(上接 69頁需要大量、詳細的房地產信息,包括房地產的基本信息、房地產行業(yè)和市場的情況等,這些信息的收集、整理和貯 備一定要提前于修改后稅制的發(fā)布。其中房地產信息包括 了從國有土地出讓開始,對土地的轉讓、對房地產的開發(fā)、轉讓等各環(huán)節(jié)。因此,我國應盡快建立房地產權屬、位置、面積的合帳,居住用房地產不僅登記戶主的名稱,還應登 記家庭其他居住成員的信息,杜絕用家庭其他成員姓名購 房逃脫繳納房產稅稅的情況。如何判定二套及以上住房, 則又對我國的統計監(jiān)測工作提出了新的挑戰(zhàn)。(二加強部門之間的合作房地產登記系統必須要完善,加強各部門的合作也是 顯得十分重要。稅務部門應建立一個房產稅征收系統,明 確所需的數據,運用計算機和互聯網的技術將房地產信息 管理的相關部門聯系起來,這些部門在錄入屬于該職能部 門所需數據的同時,也會將這些數據導入稅務部門的征稅 系統,由稅務部門對相關數據進行整合,通過分析房地產 信息確定重點檢查的對象,密切關注產權變動情況,這樣 將大量減少征收成本。同時,房產稅以家庭為單位從第二 套住房開征,這需要全國各地的房屋主管部門建立全面、實時和動態(tài)的居民個人房產購買和保有情況數據庫。同時, 各地民政部門、公安系統也需建立全面、實時和動態(tài)的居 民婚姻和家庭人口以及戶籍的數據庫。這不僅需要資金的 投入,還需要打破體制的障礙。如針對相關減免對象如家 庭中的學生、殘疾人等特殊人群,取得這些信息必然要得 到戶籍管理部門和民政部門的幫助,這也防止有些人既是 某一房產納稅人又是另一房產納稅人的家庭申請減免對象 從而造成稅款流失的現象。這里要注意的是房產稅雖然是 由地方征收,也要加強地方稅務局之間的合作,防止有跨 省、市逃稅的現象。(三建立科學的房價增值評估體系房價年增長速度是計算房產稅的重要計稅依據,所以 其科學、準確評估是房產稅得以征收的合理依據,更是地 方稅源的重要保證,同時它也密切關系到納稅人的切身利 益,評估工作的成功與否關系到各方的利益。從評估主體 來說,不適宜由地方稅務局和納稅人自我評估,考慮由其 他第三方來執(zhí)行,依照我國目前的實際情況,可由各地區(qū) 的統計部門來執(zhí)行。此部分的統計工作本來就歸屬于統計 部門,也不增加稅務局額外的負擔。房產稅由市、縣級地 方稅務局征收,為了防止地方稅務部門對同級統計部門的 干擾,由上一級的省級統計部門來評估有利于從總體上把 握評估標準,也便于根據各地的實際情況來正確評估。(四納稅人的申訴安排在確保房產稅正常征收的同時也要維護納稅人的基本 權利,在房產稅評估結果出來的時候,稅務局應建立房產 稅查詢系統可以保證納稅人根據自己的納稅編碼查詢自己 應納房產稅的相關信息,并在所屬地方稅務局規(guī)定的期限 內繳納稅款。對評估結果不服的情況,納稅人應按指示稅 款正常繳納,在一定的期限內,按稅收征管的正常申訴程 序進行申訴,如若確實是評估錯誤,則要在正常評估的基 礎上退還多收的稅款。參考文獻: [1] [J].現代商 (19 [2] 題和建議 [J]. [3] [J].(8 [4] [J].中國集 (4第四篇：國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策以北京市熱力集團為例一、績效考核相關理論（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業(yè)中的每個員工所承擔職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照工作目標或績效標準，采用各種科學的定性和定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結果反饋給員工的一個過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關人員對員工的工作行為及其結果進行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認員工的績效水平，并通過對考核結果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。（二）績效考核的作用有效的績效考核,會對企業(yè)業(yè)績的提升起到良好的促進作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進企業(yè)目標的實現。所以績效考核是促進企業(yè)與員工的共同成長，且能通過考核發(fā)現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。二、北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題（一）北京熱力集團公司簡介北京市熱力集團有限責任公司是京能集團全資子公司，是首都基礎設施行業(yè)的骨干企業(yè)，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨資公司，是擁有多個分公司、子公司、參股公司的大型企業(yè)集團。截止至2014年底,公司職工總數8000余人，固定資產凈值220億元人民幣，管網長度1400公里，熱力站總數為3277座。北京熱力集團擔負著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃氣供熱廠和12座自營供熱廠熱能的生產、輸配、運行與管理；負責黨中央、國務院、駐京部隊、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機關、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業(yè)用熱。（二）北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題 追溯熱力集團的績效考核體系可大致分三個階段：（1）計劃經濟時期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀50年代起，國家實行計劃經濟體制，即按照產品經濟方式組織社會再生產。在這種環(huán)境下，煤氣熱力公司與其他國有企業(yè)一樣，目標和使命是完成上級交辦的任務，執(zhí)行上級指令：一切生產要素，人、財、物都納入計劃分配，人員的管理基本沿襲戰(zhàn)爭年代的方式和做法，從中央到企業(yè)，自上而下，職工分兩個系統管理干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執(zhí)行。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質，中層領導干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個方面的特點：一是干部職工收入沒有分開檔次，因為職工基數大，增長職級職工的比例小，所以大多數職工沒有增長工資的資格和機會，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結果是對大多數人來說干與不干沒區(qū)別，工作成果好與壞也沒區(qū)別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：從20世紀70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經濟環(huán)境發(fā)生了實質性的變化，開始實行政企分開。熱力集團與全國的大中型企業(yè)同步，依照中央精神，以自主經營責任制的方式，確定企業(yè)經營權力、經濟責任和經濟利益，確立企業(yè)與職工的經濟權益與經濟責任關系。由于自主經營改變了原來外部經濟環(huán)境對企業(yè)的約束方式，即原來的行政權力約束變?yōu)榻洕熑魏徒洕婕s束，與此相應的把工資、資金與責任掛鉤，調動全體職工的工作熱情和責任感。在這種條件下，熱力集團的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔的責任和義務情況進行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據，這就是經濟責任考核。這是一種按承包經營責任制方式建立起來的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實、全面地體現出職工的知識水平、工作能力和個人價值之間的差異，沒有科學的、規(guī)范的考核體系。這樣的考核雖明文規(guī)定了考核標準、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結果的應用等內容，但在形式上沒有體現考核對象的特點，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個比較客觀公正和有效的績效考核管理系統。（3）市場經濟初期（2000年至今北京市熱力集團公司）： 從20世紀90年代初起，我國開始實行社會主義市場經濟，這就從根本上改變了我國社會主義的生產方式和經濟形態(tài)。在市場經濟環(huán)境下，熱力集團的自主經營權相對獨立，主要根據公司的需求和市場環(huán)境謀求發(fā)展的空間和策略。由于在市場經濟初期，燃煤熱電聯產的設備相對落后，人員素質相對較低，熱力集團為充分調動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產經營戰(zhàn)略的一個組成部分。其主要任務和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調配、教育培訓等方面的待遇，最大限度地調動廣大中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘其潛能，激發(fā)其熱情與干勁，