【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，應(yīng)該隨時(shí)根據(jù)實(shí)際的變化進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，它通過(guò)績(jī)效計(jì)劃制定目標(biāo)，并明確打成目標(biāo)時(shí)的激勵(lì)，通過(guò)目標(biāo)管理界定員工的行為，并給予有效地激勵(lì)?？?jī)效目標(biāo)的制定要將長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，如果只重視短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而沒(méi)有為員工的未來(lái)著想，就會(huì)使員工有失落感，覺(jué)得自己沒(méi) 有受到企業(yè)的重視、不被信任，進(jìn)而影響日常工作的順利進(jìn)行，這樣容易使員工產(chǎn)生辭職或消極怠工的心態(tài)。另外在執(zhí)行的過(guò)程中目標(biāo)是否能達(dá)成還取決于許多因素，例如員工自身的努力程度、員工的熟練程度、員工的認(rèn)知與理解能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績(jī)效周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)，清楚組織內(nèi)影響績(jī)效的障礙，幫助員工實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，也是績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要保證。 重個(gè)人管理，忽視整體管理。在績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程中，管理者往 往過(guò)多關(guān)注于對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績(jī)效的管理。恰恰相反的是企業(yè)整體績(jī)效管理才是管理者最應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。不是將各個(gè)員工的績(jī)效考核結(jié)果簡(jiǎn)單的相加減，而是要從整體把握績(jī)效考核所反映的問(wèn)題，相信 1+12 的存在，并要引起高度的重視，要將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使員工的績(jī)效與部門(mén)以及企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，并得到有效的管理，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 三、績(jī)效評(píng)估的問(wèn)題 考核簡(jiǎn)單化，缺乏目標(biāo)性。對(duì)一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的結(jié)果是員工工資和獎(jiǎng)金的主要參照依據(jù)，績(jī)效考核 是有這方面的作用，但它不是唯一的作用，績(jī)效考核的目標(biāo)應(yīng)該是多重的，考核的結(jié)果更應(yīng)該廣泛的應(yīng)用在員工招聘安置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、晉升等人力資源相關(guān)的系統(tǒng)中。重視績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)：解決問(wèn)題，明確管理的目標(biāo)。忽略績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)，會(huì)使員工在工作中會(huì)只注重如何避免“罰”，如何獲得“獎(jiǎng)”，最終導(dǎo)致員工的惰性，導(dǎo)致多做出錯(cuò)，少做無(wú)過(guò)的惡性循環(huán)?？?jī)效管理體系慢慢會(huì)受到中層管理人員和基層員工的抵觸，最終很難再運(yùn)營(yíng)下去。所以，要明確績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)和目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)考察招聘到員工是否是完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才，現(xiàn)有的員工還存在哪些 應(yīng)該解決的問(wèn)題，與企業(yè)的要求還有那些差距，進(jìn)而根據(jù)需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷提升員工的進(jìn)取心和工作的熱情，不僅要通過(guò)物質(zhì)的形式，如發(fā)獎(jiǎng)金進(jìn)行激勵(lì)，還要進(jìn)行精神上的激勵(lì)，如公開(kāi)表?yè)P(yáng)、晉升、增設(shè)員工福利項(xiàng)目等，滿足員工的各種需求。 為避免考評(píng)主觀化，片面追求考核指標(biāo)量化?？?jī)效衡量的指標(biāo)最好量化可以避免考評(píng)者主觀的偏差這時(shí)無(wú)可非議的，但在績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程中企業(yè)管理者容易走向極端。一味追可求衡量的量化指標(biāo)表現(xiàn)出了企業(yè)高層管理人員對(duì)中層管理人員在執(zhí)行績(jī)效考核能力方面的不信任心態(tài)，他們不愿直面員工，尤其是績(jī)效考 核成績(jī)差的員工，不愿向他們提供負(fù)面的反饋意見(jiàn)，更別說(shuō)是幫助他們解決問(wèn)題了。所以他們希望所有衡量指標(biāo)都能量化，最好通過(guò)系統(tǒng)軟件即可生成考核結(jié)果。如果企業(yè)過(guò)度的依賴績(jī)效管理體系本身，認(rèn)為只要引進(jìn)了這個(gè)體系，企業(yè)的業(yè)績(jī)就會(huì)提升，員工的自覺(jué)性就會(huì)提高，將制度看作是機(jī)械化的一系列操作過(guò)程 ,只關(guān)注績(jī)效管理是否按照績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行 ,是否規(guī)范填寫(xiě)表格、是否按期完成一次績(jī)效考核，那么績(jī)效考核就會(huì)走向形式化，忽略“以人為本”的企業(yè)原則，極大地挫傷了員工的工作積極性，會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。 我們常常發(fā)現(xiàn)這樣的情形 :做同樣一件事情 ,兩 個(gè)人按照相同方法去做 ,其結(jié)果可能大相徑庭。這就是常說(shuō)的 :管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。企業(yè)花錢(qián)請(qǐng)人設(shè)計(jì)一套績(jī)效考核制度 ,實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中 ,多數(shù)企業(yè)認(rèn)為效果并不理想 ,有超過(guò) 80%的企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的績(jī)效提升是無(wú)效的，績(jī)效考核總難免令人有“食之無(wú)味 ,棄之可惜”之困惑 。 四、績(jī)效反饋的問(wèn)題 績(jī)效反饋是將績(jī)效 考評(píng)的結(jié)果反饋給員工本人，是為了讓員工正確地認(rèn)識(shí)自我、評(píng)估自我?？陀^合理的考評(píng)結(jié)果可以真實(shí)地說(shuō)明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，其不足之處經(jīng)過(guò)分析，便成為有針對(duì)性的企業(yè)培新的需求。 績(jī)效反饋環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題主要 在于，管理者對(duì)績(jī)效反饋的不重視，認(rèn)為只要讓企業(yè)和員工都知道自己的考核結(jié)果就行了，至于員工對(duì)結(jié)果怎么看那完全是員工自己的事情。其實(shí)不然，績(jī)效反饋是績(jī)效管理體系的終點(diǎn)，同時(shí)也是起點(diǎn)，很多企業(yè)對(duì)績(jī)效反饋這一環(huán)節(jié)沒(méi)能引起足夠的重視甚至是關(guān)起門(mén)來(lái)的書(shū)面反饋，這種反饋恰恰是績(jī)效反饋的最大錯(cuò)誤。績(jī)效反饋需要在績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)之后及時(shí)作出，要看到員工進(jìn)步的地方提出適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，但更應(yīng)該看到員工存在的問(wèn)題，要與員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通與交流，分析心得，對(duì)于存在的問(wèn)題要幫助員工找出解決的方法，而不是進(jìn)行懲罰性的處理。在績(jī)效反饋中要盡 量避免采用書(shū)面反饋或會(huì)議反饋，因?yàn)檫@兩種反饋不具有針對(duì)性和時(shí)效性，員工不愿接受甚至?xí)心魂P(guān)心的態(tài)度出現(xiàn)。企業(yè)整體的績(jī)效水平是由員工個(gè)人績(jī)效好壞決定的，因此不能等到員工績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)之后才對(duì)員工的問(wèn)題進(jìn)行解決，給予績(jī)效反饋，要在考核的過(guò)程中隨時(shí)對(duì)員工存在的問(wèn)題進(jìn)行解決，這樣員工才能時(shí)刻銘記自己的目標(biāo)，不但地根據(jù)反饋的信息進(jìn)行調(diào)整，使自己不斷提高和改進(jìn)個(gè)人的績(jī)效水平。考核人員要掌握好反饋的頻度和次數(shù)，太多會(huì)引起員工的不滿，而太少又會(huì)起不到監(jiān)督考核的目的。及時(shí)地考察員工的日常工作行為看是否有出現(xiàn)偏離計(jì)劃的行為 ，給予提醒，最終達(dá)到提升企業(yè)整體績(jī)效水平的目標(biāo)。 （三）當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理存在問(wèn)題的原因 ，將二者混為一談。當(dāng)前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)管理者把績(jī)效管理簡(jiǎn)單當(dāng)成績(jī)效考核，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)也只是停留在對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)層面上，把績(jī)效考核當(dāng)成是約束和控制企業(yè)員工的一種工具，而沒(méi)有從企業(yè)的整體戰(zhàn)略和管理、提高公司績(jī)效的角度去重新定位績(jī)效管理。事實(shí)上績(jī)效管理不同于傳統(tǒng)的績(jī)效考核，它們有很大的區(qū)別 績(jī)效考核又稱為績(jī)效考評(píng) ,是指對(duì)員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過(guò)程中的行為表現(xiàn) ,通過(guò)某種方式方法進(jìn)行評(píng)估以反映出該員工在某階段實(shí)際工作績(jī)效的活動(dòng)?？?jī)效管理指的是管理者用來(lái)確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過(guò)程?？?jī)效管理工作通常包括績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績(jī)效跟蹤和監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等。 根據(jù)其定義，可以看首先，出績(jī)效考核僅僅反映的是上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制，屬于事后反饋，而績(jī)效管理是將個(gè)人的努力與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，緊密的聯(lián)系在一起，并通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)與控制等手段的運(yùn)用以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程。其次，績(jī)效管理包含了績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo) 、績(jī)效考核、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)。因此，從績(jī)效管理流程上來(lái)看 ,績(jī)效考核只不過(guò)是績(jī)效管理其中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，片面的把績(jī)效考核當(dāng)成是績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容，而沒(méi)有把它與其他三個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)的聯(lián)系在一起，就不會(huì)有效地發(fā)揮績(jī)效管理應(yīng)有的作用。 績(jī)效考核指標(biāo)體系缺乏科學(xué)性。第一，企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，在績(jī)效考核中指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分十分不準(zhǔn)確，指標(biāo)應(yīng)該說(shuō)明是從什么方面對(duì)工作進(jìn)行績(jī)效考核，標(biāo)準(zhǔn)是說(shuō)明一個(gè)確定的方面應(yīng)該達(dá)到什么程度，績(jī)效考核指標(biāo)要求有各級(jí)主管與其直接下屬共同制定，但往往會(huì)遇到這樣一些問(wèn)題，如很多企業(yè)的主管 們對(duì)員工的績(jī)效考核十分主觀，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的不