【正文】 塑造咨詢顧問的過程也正是將每一位員工融入企業(yè)的過程。組織正是通過匯聚個人的力量，創(chuàng)造出遠遠超出個人價值之和的整體價值。同無限延展性一樣，通過對比不同的思維地圖，可以讓我們發(fā)現(xiàn)我們觀念上的錯誤，并得以改正。 思維地圖的特征： l 無限延展性 首先，由于思維地圖對知識進行了分類和分層，使我們很容易發(fā)現(xiàn)自己的知識上存在的盲點和錯誤，我們就可以采取針對性的學習來消滅這些盲點和錯誤。 正如很多企業(yè)家掛在嘴邊的一個觀點：“企業(yè)的問題就是人的問題，只要人的問題解決了，所有的問題就都解決了！”這句話當然沒有錯，但卻很不精確，實際上并不是這些企業(yè)家行動的真實準則。 總而言之，“入?！钡暮x并不是要將員工打造成千人一面的理想模式，而是通過幫助員工建立系統(tǒng)的架構(gòu)，理清了自我發(fā)展的方向，使員工能夠有計劃地不斷融合新的知識，為員工的發(fā)展打下了基礎。 l 批駁自己深信不疑的觀點 每天找出自己深信不疑的一個觀點，試著回想你為什么會形成這樣的觀點，這一觀點對你造成的局限和障礙，并試著用新的觀點對它進行批駁。” 有些人接受了我們的意見，或者會問自己一句：“這樣做，對我有害嗎？”，“既然無害，為什么不試一試？”于是，他們打開門，先讓自己的舊觀念出來，讓新的系統(tǒng)進去了。幾天以后，我們把玻璃拿開，發(fā)現(xiàn)這時候跳 蚤能跳的最高高度就是瓶子的高度，它再也無法從瓶子中跳出來。 修煉的進階 根據(jù)員工在成長過程中不同階段的特征，我們將塑造咨詢顧問的過程分為了三個階段： l 思考型員工 在這一階段，通過入模、思維地圖和學習思想庫，具有了最基本的知識框架，并且掌握了自我成長的基本方法。 附錄： 咨詢專家的修煉密籍 下面是一套資料，我們稱之為咨詢專家的修煉密籍。 洞察力 員工首先應輸出自己的洞察力，利用思考問題的深度和準確程度。 而我們在塑造顧問的同時，除了員工的自我發(fā)展外，組織層面必須對每一個員工給予相應的支持，才能更有力地支持員工的塑造。并調(diào)查，評估發(fā)現(xiàn)有問題的部門，甚至可以讓他們成立一個研討小組，對企業(yè)的各方面問題用咨詢的思考方法、工具進行分析，確定問題可能最多的部門，當然你也要參與其間。 這樣在我們的企業(yè)中，我們將會看到： 到處都是生機勃勃的新員工 到處都是不帶成見的創(chuàng)造者 3，人人都是知識的輸出、輸入者 第五節(jié) 如何在你的企業(yè)中塑造出顧問 如何在你的企業(yè)中將你的每一個員工塑造成自己的顧問 ，讓他們充滿激情地投入到自己的工作中去。 同樣，他們實際上擁有了通過運用自己的知識和技能，來改變他們企業(yè)的命運的權(quán)力，他們就是自己企業(yè)的咨詢顧問。除了幾件昂貴的醫(yī)療儀器共享外，其他設施各個小型醫(yī)院應有盡有，如化驗室、住院處等。 將人人塑造成咨詢顧問 阿拉祖女士是舊金山卡爾頓飯店的勤雜工的領班。它是在公司與員工充分溝通的條件下，達成的公司與員工的共同發(fā)展計劃。這時她又會有新的目標，她將有機會進入到跨部門的行政管理工作，直到最后可能會進入到最高的決策機構(gòu)中去。我們看到的是： 工作三十年，只用學三年 這是一個可怕的現(xiàn)象，每一個員工用三年學完了他需要的一切，而后只是需要不斷地重復同樣的工作，這樣他們不會有動力繼續(xù)學習新的東西，他們覺得他們知道的已經(jīng)足以享受現(xiàn)在的一切待遇，而且他們會阻止知識的流通、傳播和轉(zhuǎn)移，他們不愿意剝離，這對他們是一種潛在的威脅。沒有人能夠像咨詢顧問這樣，能夠通過發(fā)展和運用自己的知識，改變企業(yè)運行的軌跡，這不能不算是一種奇跡。他們始終將員工的成長和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系，目前，這家公司已經(jīng)擁有了巴西最大的物業(yè)管理公司，SIMICO 公司被譽為世界上最有活力的公司。 運用成長管理 一個地位低下的員工，一個淪為執(zhí)行力的員工，想象他們會帶給我們什么呢？我們將會有一個死氣沉沉的企業(yè)，我們的員工缺乏創(chuàng)造的激情。也許是 共同的戰(zhàn)略之下融合了每個人的夢想，也許是每個人的夢想融合成了新的戰(zhàn)略，不管怎樣： 我們最終形成一個不斷上升的“集體夢想”。 工作環(huán)境的塑造 我們可以在工作過程中營造出讓員工間彼此尊重、融洽的氛圍，并讓員工在彼此的溝通和交流中建立起相互的信任，讓員工彼此知道對方的長處和短處，并在實際工作中在哪些方面能夠有互補性，同時在工作環(huán)境中要不斷的將企業(yè)所追求的和對員工 的看法深入地進入到員工的腦海中去。明知自己的行為會造成的危害，但和自己沒有什么關系。正如我們在員工調(diào)查中所看到的：員工們實際上并不清楚公司面臨困境的真正原因，他們所能做的仿佛只有遵照上級的指令，更加努力地做好本職工作。 2，到處都是帶著深重成見的幾乎沒有任何創(chuàng)造性的員工，他們不相信變革，不相信企業(yè)會變好，不相信有人會扭轉(zhuǎn)局勢，也從不參與其間。 為什么會這 樣呢？是因為他們的學歷不高或是不努力嗎？ 當然不是！ 由于我們對員工和企業(yè)的錯誤認識，使我們在無形中將員工的個人發(fā)展、生活和他每天必須花大量時間和精力所從事的工作任務的對立了起來。 大多數(shù)的組織里，實施獎懲是組織鼓勵員工執(zhí)行自己意圖的方法。我們會進 步，一旦我們可以聰明地掩飾自己的不勝任，可以應付考核和上級，我們很快會失去前進的動力 —— 這是我們的惰性和企業(yè)中激勵 — 反饋模式的最快最易原則決定的。大多數(shù)的員工在怎樣將他的舊有知識與 新知識之間進行組合，怎樣將新知識轉(zhuǎn)化為實際的運用上碰到了瓶頸。 一個員工 70%能力的釋放都依賴于他所處的環(huán)境，由此可見 ，塑造環(huán)境的重要性，這比單純的塑造員工要顯得重要得多。但帶著一種洞察力看，你會為真相坐立不安，會驚訝地看到貫透于各種做法背后驚人的相似和錯漏： 我們塑造員工的做法根本是錯的，妨礙了員工發(fā)揮 經(jīng)過無數(shù)的行動，我們的塑造員工還停留這樣的一種行為模式之下： 企業(yè)中由少數(shù)人的大腦代替多數(shù)人的大腦進行思考，使得大多數(shù)員工失去了反思、研究，尋找突破因素并發(fā)起突破的內(nèi)在驅(qū)動力，而大多數(shù)人淪為執(zhí)行者，即使有思考，也大都是在領導畫的圈圈里，帶著鐐 銬起舞，其創(chuàng)造性和發(fā)揮的范圍可想而知 —— 這種行為背后的思想從來沒變過： 在企業(yè)的思考機制中員工地位是十分低下的，從來沒有把員工的大腦當成企業(yè)最大的財富，當成企業(yè)新的成長因素，而把員工當成了單純的執(zhí)行者，聽取命令者。這個時期，“企業(yè)文化說”和“團隊說”大行其道 在女員工洗手間放上化妝品，上班時候的各種團隊建設， BPR等等。重 塑 員 工 第一節(jié) 過去錯了嗎？ 自從蒸汽機使大多數(shù)人的關系由作坊的師徒制轉(zhuǎn)成經(jīng)理與員工的敵對又合作的關系以來，員工成為我們的另一種財富或障礙因素 —— 在有些人看來這事實上并沒有太大差別，也因此員工有時被叫做“我們的未來”，而另一些時侯又被叫做“某些不良因素”，不管怎么樣，關于怎樣認識員工，我們經(jīng)歷了以下的漫長的過程。 七、 員工的智慧只被利用了一點點，其余的被浪費了：我們在這時提出終生學習，績效合約管理，第五代管理（ IT 技術與傳統(tǒng)管理結(jié)合）等等。 國際勞工組織歷時五年對歐洲和亞洲的十七個國家的三百多個企業(yè)組織的員工進行了全面的調(diào)查，得出結(jié)論： 過去在企業(yè)員工塑造中最多挖掘了員工平均潛能的 5% 換言之每個企業(yè)里隱藏著至少二十倍的發(fā)展機會。這種培訓，極大的浪費了資源，員工未受益，企業(yè)就更沒回報。而我們依然故我地給他們灌輸我們指定的新知識，卻不考慮新舊知識的轉(zhuǎn)化和實踐中的應用能力 —— 還有比這更荒謬的嗎？ 這種培訓不但沒好處，反而給我們一種錯覺，我們給予員工足夠的力量和關注后，剩下的要靠他們自己了。 金錢可以作為驅(qū)動力，它使員工們不斷往前跑，直到達成目標。 個人認知模型 沖突 從個人認知模型可以看出：如果一個人表現(xiàn)很差是因為自我評價和工作現(xiàn)實之間的差距，那么提供更高的報酬、喚起他的忠誠感，或者進行公開或含蓄的威脅，包括獎勵和處罰。 盡管大多數(shù)員工都在認真工作，但這是現(xiàn)行的激勵制度所帶來的表面現(xiàn)象。 作為喪失成長能力的副產(chǎn)品，員工們同時也喪失了改造環(huán)境的意識和能力。 對工作的厭倦和缺乏積極性，人人都只吸收知識，從不輸出，小心保留自己的知識不被學走，防范任何看起 來有野心的家伙。你要控制費用嗎？很好，財務部門會立即擬定出一份讓你心動的費用計劃，盡管這樣一來，銷售額會因為市場費用的下降而下滑，但那是銷售部門的事情，這對企業(yè)的危害是顯而易見的。 學習環(huán)境的塑造 其次在員工的學習環(huán)境上，要讓員工能夠很方便、快捷的獲取他們工作中需要的信息，同時滿足員工在成長過程中其它方面的學習需求，這需要相應的措施來管理，如圖書室的建立，資料庫的管理等。 讓員工成為神經(jīng)元 在前面我們已經(jīng)知道了，多數(shù)的員工并不是在一個知識平臺上的互補，他們在思考方式的基礎層面上就是存在差異，而且他們純粹基于知識上的學習，而不對知識進行整合并在企業(yè)中加以運用，使得這種學習的效果對企業(yè)的發(fā)展大打折扣。他們漠然地接受所有培訓，應付似的改變和輸出一些，企業(yè)的智力資本也在慢慢的消耗。 這個例子