【正文】 塑造咨詢顧問的過程也正是將每一位員工融入企業(yè)的過程。組織正是通過匯聚個人的力量，創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出個人價(jià)值之和的整體價(jià)值。同無限延展性一樣，通過對比不同的思維地圖，可以讓我們發(fā)現(xiàn)我們觀念上的錯誤，并得以改正。 思維地圖的特征： l 無限延展性 首先，由于思維地圖對知識進(jìn)行了分類和分層，使我們很容易發(fā)現(xiàn)自己的知識上存在的盲點(diǎn)和錯誤，我們就可以采取針對性的學(xué)習(xí)來消滅這些盲點(diǎn)和錯誤。 正如很多企業(yè)家掛在嘴邊的一個觀點(diǎn)：“企業(yè)的問題就是人的問題，只要人的問題解決了，所有的問題就都解決了！”這句話當(dāng)然沒有錯，但卻很不精確，實(shí)際上并不是這些企業(yè)家行動的真實(shí)準(zhǔn)則。 總而言之，“入模”的含義并不是要將員工打造成千人一面的理想模式，而是通過幫助員工建立系統(tǒng)的架構(gòu)，理清了自我發(fā)展的方向，使員工能夠有計(jì)劃地不斷融合新的知識，為員工的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。 l 批駁自己深信不疑的觀點(diǎn) 每天找出自己深信不疑的一個觀點(diǎn)，試著回想你為什么會形成這樣的觀點(diǎn)，這一觀點(diǎn)對你造成的局限和障礙，并試著用新的觀點(diǎn)對它進(jìn)行批駁?！? 有些人接受了我們的意見，或者會問自己一句：“這樣做，對我有害嗎？”，“既然無害，為什么不試一試？”于是，他們打開門，先讓自己的舊觀念出來，讓新的系統(tǒng)進(jìn)去了。幾天以后，我們把玻璃拿開，發(fā)現(xiàn)這時候跳 蚤能跳的最高高度就是瓶子的高度，它再也無法從瓶子中跳出來。 修煉的進(jìn)階 根據(jù)員工在成長過程中不同階段的特征，我們將塑造咨詢顧問的過程分為了三個階段： l 思考型員工 在這一階段，通過入模、思維地圖和學(xué)習(xí)思想庫，具有了最基本的知識框架，并且掌握了自我成長的基本方法。 附錄： 咨詢專家的修煉密籍 下面是一套資料，我們稱之為咨詢專家的修煉密籍。 洞察力 員工首先應(yīng)輸出自己的洞察力，利用思考問題的深度和準(zhǔn)確程度。 而我們在塑造顧問的同時，除了員工的自我發(fā)展外，組織層面必須對每一個員工給予相應(yīng)的支持，才能更有力地支持員工的塑造。并調(diào)查，評估發(fā)現(xiàn)有問題的部門，甚至可以讓他們成立一個研討小組，對企業(yè)的各方面問題用咨詢的思考方法、工具進(jìn)行分析，確定問題可能最多的部門，當(dāng)然你也要參與其間。 這樣在我們的企業(yè)中，我們將會看到： 到處都是生機(jī)勃勃的新員工 到處都是不帶成見的創(chuàng)造者 3，人人都是知識的輸出、輸入者 第五節(jié) 如何在你的企業(yè)中塑造出顧問 如何在你的企業(yè)中將你的每一個員工塑造成自己的顧問 ，讓他們充滿激情地投入到自己的工作中去。 同樣，他們實(shí)際上擁有了通過運(yùn)用自己的知識和技能，來改變他們企業(yè)的命運(yùn)的權(quán)力，他們就是自己企業(yè)的咨詢顧問。除了幾件昂貴的醫(yī)療儀器共享外，其他設(shè)施各個小型醫(yī)院應(yīng)有盡有，如化驗(yàn)室、住院處等。 將人人塑造成咨詢顧問 阿拉祖女士是舊金山卡爾頓飯店的勤雜工的領(lǐng)班。它是在公司與員工充分溝通的條件下，達(dá)成的公司與員工的共同發(fā)展計(jì)劃。這時她又會有新的目標(biāo)，她將有機(jī)會進(jìn)入到跨部門的行政管理工作，直到最后可能會進(jìn)入到最高的決策機(jī)構(gòu)中去。我們看到的是： 工作三十年，只用學(xué)三年 這是一個可怕的現(xiàn)象，每一個員工用三年學(xué)完了他需要的一切，而后只是需要不斷地重復(fù)同樣的工作，這樣他們不會有動力繼續(xù)學(xué)習(xí)新的東西，他們覺得他們知道的已經(jīng)足以享受現(xiàn)在的一切待遇，而且他們會阻止知識的流通、傳播和轉(zhuǎn)移，他們不愿意剝離，這對他們是一種潛在的威脅。沒有人能夠像咨詢顧問這樣，能夠通過發(fā)展和運(yùn)用自己的知識，改變企業(yè)運(yùn)行的軌跡，這不能不算是一種奇跡。他們始終將員工的成長和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系，目前，這家公司已經(jīng)擁有了巴西最大的物業(yè)管理公司，SIMICO 公司被譽(yù)為世界上最有活力的公司。 運(yùn)用成長管理 一個地位低下的員工，一個淪為執(zhí)行力的員工，想象他們會帶給我們什么呢？我們將會有一個死氣沉沉的企業(yè)，我們的員工缺乏創(chuàng)造的激情。也許是 共同的戰(zhàn)略之下融合了每個人的夢想，也許是每個人的夢想融合成了新的戰(zhàn)略，不管怎樣： 我們最終形成一個不斷上升的“集體夢想”。 工作環(huán)境的塑造 我們可以在工作過程中營造出讓員工間彼此尊重、融洽的氛圍，并讓員工在彼此的溝通和交流中建立起相互的信任，讓員工彼此知道對方的長處和短處，并在實(shí)際工作中在哪些方面能夠有互補(bǔ)性，同時在工作環(huán)境中要不斷的將企業(yè)所追求的和對員工 的看法深入地進(jìn)入到員工的腦海中去。明知自己的行為會造成的危害，但和自己沒有什么關(guān)系。正如我們在員工調(diào)查中所看到的：員工們實(shí)際上并不清楚公司面臨困境的真正原因，他們所能做的仿佛只有遵照上級的指令，更加努力地做好本職工作。 2，到處都是帶著深重成見的幾乎沒有任何創(chuàng)造性的員工，他們不相信變革，不相信企業(yè)會變好，不相信有人會扭轉(zhuǎn)局勢，也從不參與其間。 為什么會這 樣呢？是因?yàn)樗麄兊膶W(xué)歷不高或是不努力嗎？ 當(dāng)然不是！ 由于我們對員工和企業(yè)的錯誤認(rèn)識，使我們在無形中將員工的個人發(fā)展、生活和他每天必須花大量時間和精力所從事的工作任務(wù)的對立了起來。 大多數(shù)的組織里，實(shí)施獎懲是組織鼓勵員工執(zhí)行自己意圖的方法。我們會進(jìn) 步，一旦我們可以聰明地掩飾自己的不勝任，可以應(yīng)付考核和上級，我們很快會失去前進(jìn)的動力 —— 這是我們的惰性和企業(yè)中激勵 — 反饋模式的最快最易原則決定的。大多數(shù)的員工在怎樣將他的舊有知識與 新知識之間進(jìn)行組合，怎樣將新知識轉(zhuǎn)化為實(shí)際的運(yùn)用上碰到了瓶頸。 一個員工 70%能力的釋放都依賴于他所處的環(huán)境，由此可見 ，塑造環(huán)境的重要性，這比單純的塑造員工要顯得重要得多。但帶著一種洞察力看，你會為真相坐立不安，會驚訝地看到貫透于各種做法背后驚人的相似和錯漏： 我們塑造員工的做法根本是錯的，妨礙了員工發(fā)揮 經(jīng)過無數(shù)的行動，我們的塑造員工還停留這樣的一種行為模式之下： 企業(yè)中由少數(shù)人的大腦代替多數(shù)人的大腦進(jìn)行思考，使得大多數(shù)員工失去了反思、研究，尋找突破因素并發(fā)起突破的內(nèi)在驅(qū)動力，而大多數(shù)人淪為執(zhí)行者，即使有思考，也大都是在領(lǐng)導(dǎo)畫的圈圈里，帶著鐐 銬起舞，其創(chuàng)造性和發(fā)揮的范圍可想而知 —— 這種行為背后的思想從來沒變過： 在企業(yè)的思考機(jī)制中員工地位是十分低下的，從來沒有把員工的大腦當(dāng)成企業(yè)最大的財(cái)富，當(dāng)成企業(yè)新的成長因素，而把員工當(dāng)成了單純的執(zhí)行者，聽取命令者。這個時期，“企業(yè)文化說”和“團(tuán)隊(duì)說”大行其道 在女員工洗手間放上化妝品，上班時候的各種團(tuán)隊(duì)建設(shè)， BPR等等。重 塑 員 工 第一節(jié) 過去錯了嗎？ 自從蒸汽機(jī)使大多數(shù)人的關(guān)系由作坊的師徒制轉(zhuǎn)成經(jīng)理與員工的敵對又合作的關(guān)系以來，員工成為我們的另一種財(cái)富或障礙因素 —— 在有些人看來這事實(shí)上并沒有太大差別，也因此員工有時被叫做“我們的未來”，而另一些時侯又被叫做“某些不良因素”，不管怎么樣，關(guān)于怎樣認(rèn)識員工，我們經(jīng)歷了以下的漫長的過程。 七、 員工的智慧只被利用了一點(diǎn)點(diǎn)，其余的被浪費(fèi)了：我們在這時提出終生學(xué)習(xí)，績效合約管理，第五代管理（ IT 技術(shù)與傳統(tǒng)管理結(jié)合）等等。 國際勞工組織歷時五年對歐洲和亞洲的十七個國家的三百多個企業(yè)組織的員工進(jìn)行了全面的調(diào)查，得出結(jié)論： 過去在企業(yè)員工塑造中最多挖掘了員工平均潛能的 5% 換言之每個企業(yè)里隱藏著至少二十倍的發(fā)展機(jī)會。這種培訓(xùn)，極大的浪費(fèi)了資源，員工未受益，企業(yè)就更沒回報(bào)。而我們依然故我地給他們灌輸我們指定的新知識，卻不考慮新舊知識的轉(zhuǎn)化和實(shí)踐中的應(yīng)用能力 —— 還有比這更荒謬的嗎？ 這種培訓(xùn)不但沒好處，反而給我們一種錯覺，我們給予員工足夠的力量和關(guān)注后，剩下的要靠他們自己了。 金錢可以作為驅(qū)動力，它使員工們不斷往前跑，直到達(dá)成目標(biāo)。 個人認(rèn)知模型 沖突 從個人認(rèn)知模型可以看出：如果一個人表現(xiàn)很差是因?yàn)樽晕以u價(jià)和工作現(xiàn)實(shí)之間的差距，那么提供更高的報(bào)酬、喚起他的忠誠感，或者進(jìn)行公開或含蓄的威脅，包括獎勵和處罰。 盡管大多數(shù)員工都在認(rèn)真工作，但這是現(xiàn)行的激勵制度所帶來的表面現(xiàn)象。 作為喪失成長能力的副產(chǎn)品，員工們同時也喪失了改造環(huán)境的意識和能力。 對工作的厭倦和缺乏積極性，人人都只吸收知識，從不輸出，小心保留自己的知識不被學(xué)走，防范任何看起 來有野心的家伙。你要控制費(fèi)用嗎？很好，財(cái)務(wù)部門會立即擬定出一份讓你心動的費(fèi)用計(jì)劃，盡管這樣一來，銷售額會因?yàn)槭袌鲑M(fèi)用的下降而下滑，但那是銷售部門的事情，這對企業(yè)的危害是顯而易見的。 學(xué)習(xí)環(huán)境的塑造 其次在員工的學(xué)習(xí)環(huán)境上，要讓員工能夠很方便、快捷的獲取他們工作中需要的信息，同時滿足員工在成長過程中其它方面的學(xué)習(xí)需求，這需要相應(yīng)的措施來管理，如圖書室的建立，資料庫的管理等。 讓員工成為神經(jīng)元 在前面我們已經(jīng)知道了，多數(shù)的員工并不是在一個知識平臺上的互補(bǔ)，他們在思考方式的基礎(chǔ)層面上就是存在差異，而且他們純粹基于知識上的學(xué)習(xí)，而不對知識進(jìn)行整合并在企業(yè)中加以運(yùn)用，使得這種學(xué)習(xí)的效果對企業(yè)的發(fā)展大打折扣。他們漠然地接受所有培訓(xùn)，應(yīng)付似的改變和輸出一些，企業(yè)的智力資本也在慢慢的消耗。 這個例子