【正文】 塑造咨詢顧問(wèn)的過(guò)程也正是將每一位員工融入企業(yè)的過(guò)程。組織正是通過(guò)匯聚個(gè)人的力量，創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出個(gè)人價(jià)值之和的整體價(jià)值。同無(wú)限延展性一樣，通過(guò)對(duì)比不同的思維地圖，可以讓我們發(fā)現(xiàn)我們觀念上的錯(cuò)誤，并得以改正。 思維地圖的特征： l 無(wú)限延展性 首先，由于思維地圖對(duì)知識(shí)進(jìn)行了分類和分層，使我們很容易發(fā)現(xiàn)自己的知識(shí)上存在的盲點(diǎn)和錯(cuò)誤，我們就可以采取針對(duì)性的學(xué)習(xí)來(lái)消滅這些盲點(diǎn)和錯(cuò)誤。 正如很多企業(yè)家掛在嘴邊的一個(gè)觀點(diǎn)：“企業(yè)的問(wèn)題就是人的問(wèn)題，只要人的問(wèn)題解決了，所有的問(wèn)題就都解決了！”這句話當(dāng)然沒(méi)有錯(cuò)，但卻很不精確，實(shí)際上并不是這些企業(yè)家行動(dòng)的真實(shí)準(zhǔn)則。 總而言之，“入?！钡暮x并不是要將員工打造成千人一面的理想模式，而是通過(guò)幫助員工建立系統(tǒng)的架構(gòu)，理清了自我發(fā)展的方向，使員工能夠有計(jì)劃地不斷融合新的知識(shí)，為員工的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。 l 批駁自己深信不疑的觀點(diǎn) 每天找出自己深信不疑的一個(gè)觀點(diǎn)，試著回想你為什么會(huì)形成這樣的觀點(diǎn)，這一觀點(diǎn)對(duì)你造成的局限和障礙，并試著用新的觀點(diǎn)對(duì)它進(jìn)行批駁?！? 有些人接受了我們的意見(jiàn)，或者會(huì)問(wèn)自己一句：“這樣做，對(duì)我有害嗎？”，“既然無(wú)害，為什么不試一試？”于是，他們打開(kāi)門(mén)，先讓自己的舊觀念出來(lái)，讓新的系統(tǒng)進(jìn)去了。幾天以后，我們把玻璃拿開(kāi)，發(fā)現(xiàn)這時(shí)候跳 蚤能跳的最高高度就是瓶子的高度，它再也無(wú)法從瓶子中跳出來(lái)。 修煉的進(jìn)階 根據(jù)員工在成長(zhǎng)過(guò)程中不同階段的特征，我們將塑造咨詢顧問(wèn)的過(guò)程分為了三個(gè)階段： l 思考型員工 在這一階段，通過(guò)入模、思維地圖和學(xué)習(xí)思想庫(kù)，具有了最基本的知識(shí)框架，并且掌握了自我成長(zhǎng)的基本方法。 附錄： 咨詢專家的修煉密籍 下面是一套資料，我們稱之為咨詢專家的修煉密籍。 洞察力 員工首先應(yīng)輸出自己的洞察力，利用思考問(wèn)題的深度和準(zhǔn)確程度。 而我們?cè)谒茉祛檰?wèn)的同時(shí)，除了員工的自我發(fā)展外，組織層面必須對(duì)每一個(gè)員工給予相應(yīng)的支持，才能更有力地支持員工的塑造。并調(diào)查，評(píng)估發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題的部門(mén)，甚至可以讓他們成立一個(gè)研討小組，對(duì)企業(yè)的各方面問(wèn)題用咨詢的思考方法、工具進(jìn)行分析，確定問(wèn)題可能最多的部門(mén)，當(dāng)然你也要參與其間。 這樣在我們的企業(yè)中，我們將會(huì)看到： 到處都是生機(jī)勃勃的新員工 到處都是不帶成見(jiàn)的創(chuàng)造者 3，人人都是知識(shí)的輸出、輸入者 第五節(jié) 如何在你的企業(yè)中塑造出顧問(wèn) 如何在你的企業(yè)中將你的每一個(gè)員工塑造成自己的顧問(wèn) ，讓他們充滿激情地投入到自己的工作中去。 同樣，他們實(shí)際上擁有了通過(guò)運(yùn)用自己的知識(shí)和技能，來(lái)改變他們企業(yè)的命運(yùn)的權(quán)力，他們就是自己企業(yè)的咨詢顧問(wèn)。除了幾件昂貴的醫(yī)療儀器共享外，其他設(shè)施各個(gè)小型醫(yī)院應(yīng)有盡有，如化驗(yàn)室、住院處等。 將人人塑造成咨詢顧問(wèn) 阿拉祖女士是舊金山卡爾頓飯店的勤雜工的領(lǐng)班。它是在公司與員工充分溝通的條件下，達(dá)成的公司與員工的共同發(fā)展計(jì)劃。這時(shí)她又會(huì)有新的目標(biāo)，她將有機(jī)會(huì)進(jìn)入到跨部門(mén)的行政管理工作，直到最后可能會(huì)進(jìn)入到最高的決策機(jī)構(gòu)中去。我們看到的是： 工作三十年，只用學(xué)三年 這是一個(gè)可怕的現(xiàn)象，每一個(gè)員工用三年學(xué)完了他需要的一切，而后只是需要不斷地重復(fù)同樣的工作，這樣他們不會(huì)有動(dòng)力繼續(xù)學(xué)習(xí)新的東西，他們覺(jué)得他們知道的已經(jīng)足以享受現(xiàn)在的一切待遇，而且他們會(huì)阻止知識(shí)的流通、傳播和轉(zhuǎn)移，他們不愿意剝離，這對(duì)他們是一種潛在的威脅。沒(méi)有人能夠像咨詢顧問(wèn)這樣，能夠通過(guò)發(fā)展和運(yùn)用自己的知識(shí)，改變企業(yè)運(yùn)行的軌跡，這不能不算是一種奇跡。他們始終將員工的成長(zhǎng)和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系，目前，這家公司已經(jīng)擁有了巴西最大的物業(yè)管理公司，SIMICO 公司被譽(yù)為世界上最有活力的公司。 運(yùn)用成長(zhǎng)管理 一個(gè)地位低下的員工，一個(gè)淪為執(zhí)行力的員工，想象他們會(huì)帶給我們什么呢？我們將會(huì)有一個(gè)死氣沉沉的企業(yè)，我們的員工缺乏創(chuàng)造的激情。也許是 共同的戰(zhàn)略之下融合了每個(gè)人的夢(mèng)想，也許是每個(gè)人的夢(mèng)想融合成了新的戰(zhàn)略，不管怎樣： 我們最終形成一個(gè)不斷上升的“集體夢(mèng)想”。 工作環(huán)境的塑造 我們可以在工作過(guò)程中營(yíng)造出讓員工間彼此尊重、融洽的氛圍，并讓員工在彼此的溝通和交流中建立起相互的信任，讓員工彼此知道對(duì)方的長(zhǎng)處和短處，并在實(shí)際工作中在哪些方面能夠有互補(bǔ)性，同時(shí)在工作環(huán)境中要不斷的將企業(yè)所追求的和對(duì)員工 的看法深入地進(jìn)入到員工的腦海中去。明知自己的行為會(huì)造成的危害，但和自己沒(méi)有什么關(guān)系。正如我們?cè)趩T工調(diào)查中所看到的：?jiǎn)T工們實(shí)際上并不清楚公司面臨困境的真正原因，他們所能做的仿佛只有遵照上級(jí)的指令，更加努力地做好本職工作。 2，到處都是帶著深重成見(jiàn)的幾乎沒(méi)有任何創(chuàng)造性的員工，他們不相信變革，不相信企業(yè)會(huì)變好，不相信有人會(huì)扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，也從不參與其間。 為什么會(huì)這 樣呢？是因?yàn)樗麄兊膶W(xué)歷不高或是不努力嗎？ 當(dāng)然不是！ 由于我們對(duì)員工和企業(yè)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，使我們?cè)跓o(wú)形中將員工的個(gè)人發(fā)展、生活和他每天必須花大量時(shí)間和精力所從事的工作任務(wù)的對(duì)立了起來(lái)。 大多數(shù)的組織里，實(shí)施獎(jiǎng)懲是組織鼓勵(lì)員工執(zhí)行自己意圖的方法。我們會(huì)進(jìn) 步，一旦我們可以聰明地掩飾自己的不勝任，可以應(yīng)付考核和上級(jí)，我們很快會(huì)失去前進(jìn)的動(dòng)力 —— 這是我們的惰性和企業(yè)中激勵(lì) — 反饋模式的最快最易原則決定的。大多數(shù)的員工在怎樣將他的舊有知識(shí)與 新知識(shí)之間進(jìn)行組合，怎樣將新知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的運(yùn)用上碰到了瓶頸。 一個(gè)員工 70%能力的釋放都依賴于他所處的環(huán)境，由此可見(jiàn) ，塑造環(huán)境的重要性，這比單純的塑造員工要顯得重要得多。但帶著一種洞察力看，你會(huì)為真相坐立不安，會(huì)驚訝地看到貫透于各種做法背后驚人的相似和錯(cuò)漏： 我們塑造員工的做法根本是錯(cuò)的，妨礙了員工發(fā)揮 經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)的行動(dòng)，我們的塑造員工還停留這樣的一種行為模式之下： 企業(yè)中由少數(shù)人的大腦代替多數(shù)人的大腦進(jìn)行思考，使得大多數(shù)員工失去了反思、研究，尋找突破因素并發(fā)起突破的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，而大多數(shù)人淪為執(zhí)行者，即使有思考，也大都是在領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)的圈圈里，帶著鐐 銬起舞，其創(chuàng)造性和發(fā)揮的范圍可想而知 —— 這種行為背后的思想從來(lái)沒(méi)變過(guò)： 在企業(yè)的思考機(jī)制中員工地位是十分低下的，從來(lái)沒(méi)有把員工的大腦當(dāng)成企業(yè)最大的財(cái)富，當(dāng)成企業(yè)新的成長(zhǎng)因素，而把員工當(dāng)成了單純的執(zhí)行者，聽(tīng)取命令者。這個(gè)時(shí)期，“企業(yè)文化說(shuō)”和“團(tuán)隊(duì)說(shuō)”大行其道 在女員工洗手間放上化妝品，上班時(shí)候的各種團(tuán)隊(duì)建設(shè)， BPR等等。重 塑 員 工 第一節(jié) 過(guò)去錯(cuò)了嗎？ 自從蒸汽機(jī)使大多數(shù)人的關(guān)系由作坊的師徒制轉(zhuǎn)成經(jīng)理與員工的敵對(duì)又合作的關(guān)系以來(lái)，員工成為我們的另一種財(cái)富或障礙因素 —— 在有些人看來(lái)這事實(shí)上并沒(méi)有太大差別，也因此員工有時(shí)被叫做“我們的未來(lái)”，而另一些時(shí)侯又被叫做“某些不良因素”，不管怎么樣，關(guān)于怎樣認(rèn)識(shí)員工，我們經(jīng)歷了以下的漫長(zhǎng)的過(guò)程。 七、 員工的智慧只被利用了一點(diǎn)點(diǎn)，其余的被浪費(fèi)了：我們?cè)谶@時(shí)提出終生學(xué)習(xí)，績(jī)效合約管理，第五代管理（ IT 技術(shù)與傳統(tǒng)管理結(jié)合）等等。 國(guó)際勞工組織歷時(shí)五年對(duì)歐洲和亞洲的十七個(gè)國(guó)家的三百多個(gè)企業(yè)組織的員工進(jìn)行了全面的調(diào)查，得出結(jié)論： 過(guò)去在企業(yè)員工塑造中最多挖掘了員工平均潛能的 5% 換言之每個(gè)企業(yè)里隱藏著至少二十倍的發(fā)展機(jī)會(huì)。這種培訓(xùn)，極大的浪費(fèi)了資源，員工未受益，企業(yè)就更沒(méi)回報(bào)。而我們依然故我地給他們灌輸我們指定的新知識(shí)，卻不考慮新舊知識(shí)的轉(zhuǎn)化和實(shí)踐中的應(yīng)用能力 —— 還有比這更荒謬的嗎？ 這種培訓(xùn)不但沒(méi)好處，反而給我們一種錯(cuò)覺(jué)，我們給予員工足夠的力量和關(guān)注后，剩下的要靠他們自己了。 金錢(qián)可以作為驅(qū)動(dòng)力，它使員工們不斷往前跑，直到達(dá)成目標(biāo)。 個(gè)人認(rèn)知模型 沖突 從個(gè)人認(rèn)知模型可以看出：如果一個(gè)人表現(xiàn)很差是因?yàn)樽晕以u(píng)價(jià)和工作現(xiàn)實(shí)之間的差距，那么提供更高的報(bào)酬、喚起他的忠誠(chéng)感，或者進(jìn)行公開(kāi)或含蓄的威脅，包括獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。 盡管大多數(shù)員工都在認(rèn)真工作，但這是現(xiàn)行的激勵(lì)制度所帶來(lái)的表面現(xiàn)象。 作為喪失成長(zhǎng)能力的副產(chǎn)品，員工們同時(shí)也喪失了改造環(huán)境的意識(shí)和能力。 對(duì)工作的厭倦和缺乏積極性，人人都只吸收知識(shí)，從不輸出，小心保留自己的知識(shí)不被學(xué)走，防范任何看起 來(lái)有野心的家伙。你要控制費(fèi)用嗎？很好，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)立即擬定出一份讓你心動(dòng)的費(fèi)用計(jì)劃，盡管這樣一來(lái)，銷售額會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)費(fèi)用的下降而下滑，但那是銷售部門(mén)的事情，這對(duì)企業(yè)的危害是顯而易見(jiàn)的。 學(xué)習(xí)環(huán)境的塑造 其次在員工的學(xué)習(xí)環(huán)境上，要讓員工能夠很方便、快捷的獲取他們工作中需要的信息，同時(shí)滿足員工在成長(zhǎng)過(guò)程中其它方面的學(xué)習(xí)需求，這需要相應(yīng)的措施來(lái)管理，如圖書(shū)室的建立，資料庫(kù)的管理等。 讓員工成為神經(jīng)元 在前面我們已經(jīng)知道了，多數(shù)的員工并不是在一個(gè)知識(shí)平臺(tái)上的互補(bǔ)，他們?cè)谒伎挤绞降幕A(chǔ)層面上就是存在差異，而且他們純粹基于知識(shí)上的學(xué)習(xí)，而不對(duì)知識(shí)進(jìn)行整合并在企業(yè)中加以運(yùn)用，使得這種學(xué)習(xí)的效果對(duì)企業(yè)的發(fā)展大打折扣。他們漠然地接受所有培訓(xùn)，應(yīng)付似的改變和輸出一些，企業(yè)的智力資本也在慢慢的消耗。 這個(gè)例子