【正文】 你必須努力，當有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。2. 若不是心寬似海，哪有人生風平浪靜。（3） 履行勞動合同的方式與程序不當。（4） 出現(xiàn)下列情況時，員工有權提出解除勞動合同。第二，不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位仍不能勝任工作的。（1） 在下述條件下，企業(yè)有權提出解除勞動合同。第二，勞動合同的內容必須合法。2. 完善激勵約束機制是員工關系管理的根本3. 心理契約是員工關系管理的核心部分4. 職能部室負責人和人力資源部門是員工關系首要責任人四、 中小企業(yè)員工關系管理(一) 中小企業(yè)員工關系管理中存在的問題1. 沒有成形的企業(yè)文化2. 不重視員工關系管理管理者認為員工關系管理工作是人力資源部門的事情，管理者不了解下屬的工作狀態(tài)，不關心下屬的生活問題。（4） 溝通管理。間接薪酬包含的內容十分豐富，大致可以分為福利、晉升和發(fā)展機遇、工作生活質量和退休計劃四部分。（2） 按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。（1） 薪酬等級。薪酬水平一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三個指標進行衡量。在設計任何績效薪酬時都必須做出的關鍵決策是——績效認可。（3） 員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強。二、 以技能或能力為基礎的薪酬體系技能薪酬是一種建立在對員工技能進行評估基礎上的薪酬制度。（2） 職位評價。包括員工的努力和績效得到認可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發(fā)展機會以及工作環(huán)境等五大方面的因素。（4） 易于管理。企業(yè)文化是指企業(yè)長期生產經營活動中所自覺形成的，為廣大員工所自覺恪守的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合反映。非經濟性薪酬包括良好的辦公環(huán)境、融洽的人際關系、晉升、培訓、發(fā)展機會、上級的贊賞與認可等。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。）2. 確定部門級KPI部門KPI主要來源：企業(yè)KPI和部門職責。（5） 以積極的方式結束面談。其次，部門經理將部門績效目標進行分解，通過目標本身的溝通讓員工明確和認同自己的工作目標和績效指標。7. 績效考核結果應用績效考核的目的也是為了改進和提高員工的績效。合理的指標設置是前提，科學的評價方法是基礎，結果的實際應用是目的。3. 績效考核方法的選擇是否有章可循戰(zhàn)略性績效考核方法主要是關鍵成功因素法和平衡計分卡方法。二、 績效管理(一) 績效管理的定義及意義績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標而共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程 ，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。第七章 績效管理第一節(jié) 績效管理概述一、 績效的含義績效管理的四種理解：（1） 績效就是結果。（3） 員工個人的低成就需求。（3） 未對自身職業(yè)素質及所處職業(yè)環(huán)境進行系統(tǒng)評估。(二) 職業(yè)生涯規(guī)劃的主體職業(yè)生涯規(guī)劃涉及員工本身（主要責任）、上級管理人員和組織。內職業(yè)生涯是指從事一種職業(yè)時的知識、概念、經驗、能力、心理素質、內心感受等因素的組合及其變化過程。包括自我報告式、筆試、現(xiàn)場測試。主要方法有角色扮演法、案例研究法、頭腦風暴法、游戲法等。3. 人員分析，確定培訓需求對現(xiàn)有人員的勝任能力進行360度評估主要包括以下六個環(huán)節(jié)：（1） 組建360度評估隊伍。2. 任務分析，建立崗位勝任模型具體包括以下五個步驟：（1） 定義績效標準。(二) 企業(yè)何時需要開展心理培訓1. 企業(yè)組織變革時2. 企業(yè)出現(xiàn)重大突發(fā)事件時3. 企業(yè)員工出現(xiàn)普遍性職業(yè)倦怠時4. 新員工入職時(三) 心理培訓的具體方法1. 心理暗示法（暗示有他人暗示、自我暗示、行為暗示、環(huán)境暗示、言語暗示等）2. 游戲訓練法3. 拓展訓練法4. 頭腦風暴法（頭腦風暴法是一種通過會議形式，讓所有參加者在自由愉快的氣氛中自由交換想法，并以此激勵與會者的創(chuàng)意及靈感的方法）5. 角色模擬法6. 心理劇技術第二節(jié) 員工培訓需求分析一、 基于組織、任務、人員的三層次培訓需求分析(一) 培訓需求分析內容1. 組織分析2. 任務分析3. 人員分析二、 基于勝任特征的培訓需求分析培訓需求基本分析步驟有三步。（4） 培訓能適應市場變化、增強競爭優(yōu)勢，培訓企業(yè)的后備力量，保持企業(yè)經營的生命力。（4） 統(tǒng)一公司——先打掃廁所。（3） 無領導小組討論。1. 評價中心的特點（1） 評價中心的優(yōu)點：動態(tài)性。二、 心理測驗1. 心理測驗的特點心理測試的優(yōu)點：使用方法簡，操作方便，測驗效率高；測驗內容集中，測驗標準和成績客觀性強；可以通過計算機來測驗，結果反饋快；成本低。面試不同于其他形式的交談，主要表現(xiàn)在：有明確的目的性；預先精心設計，有嚴密的計劃和程序。為把工作、生活、家庭三方面的平衡落到實處，需要把握三個關鍵點：一是地理位置取舍；二是婚姻或戀情的取舍；三是家庭親情的取舍。通過員工勝任特征模型，可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致員工績效好壞差異的關鍵要素，從而為改進與提高績效提供基點。（2） 面試方式。2. 電話（1） 聲音熱情、清晰。(二) 現(xiàn)代企業(yè)招聘理念1. 重視學習能力和團隊精神2. 對應聘者坦誠相見招聘人員需要應聘者以真實、準確、完整的有關職位的信息，這樣才可能產生雇員與企業(yè)匹配的良好結果，從而帶來較低的雇員流失率。步驟三，實施崗位評價。（2） 專業(yè)技術評價。各個崗位的員工根據(jù)自己的工作內容粗略寫出本崗位的崗位職責。3. 本行業(yè)比例法本行業(yè)比例法是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。按照企業(yè)員工所在崗位、工作性質和執(zhí)行職能的不同，通常分為五大類：（1）工人。二、 崗位設計的方法1. 組織分析法首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型，然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。5. 工作日志法6. 參與法或實驗法第二節(jié) 崗位設計一、 崗位設計概念(一) 崗位設計定義崗位設計又稱工作設計，是指根據(jù)組織需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定每個崗位的任務、責任、權力以及組織中與其他崗位關系的過程。一份標準的工作說明書應涵蓋以下元素：工作標識（也稱工作名稱）、工作描述、工作聯(lián)系、職責與任務、工作權限、績效標準、工作條件、工作規(guī)范。4. 工作分析是管理者決策的基礎5. 工作分析是當前組織變革與組織創(chuàng)新的重要手段二、 工作分析流程一套工作分析流程主要包括以下六個步驟：（1） 明確目標。如果脫離發(fā)包公司的文化，再好的方案也注定要失敗。(二) 案例分析人力資源外包是企業(yè)業(yè)務外包的一種形式，人力資源外包是有策略地利用外界資源，將企業(yè)內部與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業(yè)服務機構承擔。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃一、 人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結合關系?？刹捎媒涷烆A測、專家預測、德爾菲法、數(shù)量回歸方法等進行預測。（7） 人力資源退休解聘規(guī)劃。（1） 人力資源晉升計劃。1. 20世紀初期至20世紀50年代：人力資源規(guī)劃的產生階段此階段重點是如何從勞動力市場獲取企業(yè)需要的技術工人以及如何通過人力資源管理政策提高工人的生產效率。（4） 人力資源規(guī)劃的編制，要求更加細致化、明確化，尤其是對關鍵環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的量化分析及其對策方案制訂的要求更高。第二章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述一、 人力資源規(guī)劃基本內容(一) 人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是指為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標與任務，應用各種分析方法與手段，確定組織未來的人力資源需求，并制訂相應的人力資源方針政策的過程。2. Y理論的應用員工由經濟人向社會人轉變，滿足人的安全、娛樂、交際、自我提高等需求方面來激勵員工是人力資源管理的主要手段。X理論認為：（1）一般人就本性而言大都趨利避害、好逸惡勞，只要有可能，他們總是設法逃避工作；（2）要想使絕大多數(shù)人努力工作，實現(xiàn)組織目標，必須通過強迫、處罰、威脅等手段；（3）一般人大多得過且過、逃避責任，把個人的安全看作是最重要的。（2）薪酬管理。（4） 人事紀律。2. 激勵與開發(fā)職能人力資源的激勵職能主要體現(xiàn)在績效考核、薪資管理等環(huán)節(jié)上；人力資源的開發(fā)職能主要體現(xiàn)在員工引導、員工培訓、員工開發(fā)、職工職業(yè)生涯設計與管理等環(huán)節(jié)上。第二，人力資源經理要在管理方面為企業(yè)戰(zhàn)略提供管理方法，薪酬設計、組織建設、績效考評，以及核心人員的管理和流程都要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要進行，與企業(yè)戰(zhàn)略緊密地統(tǒng)一在一起。(二) 人力資源管理者的角色現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應具備四方面的才能。第二節(jié) 人力資源管理職能一、 人力資源管理的角色(一) 人力資源管理部門的角色（1） 發(fā)展戰(zhàn)略的策劃者。（2） 管理角色的轉變。三、 人力資源管理(一) 人力資源管理概念人力資源管理最早是由美國學者在20世紀80年代初提出的。（3） 收益不確定性。（2） 能力性。（3） 消耗性。（4） 流動性。人力資源管理是指組織為了實現(xiàn)既定的目標，運用現(xiàn)代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發(fā)、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。近幾年，國外的一些人力資源管理專家，從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）和管理性質（戰(zhàn)術性與戰(zhàn)略性）等四個維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經營管理中的角色轉變和新的定位。（2） 業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。第一，功能性才能。第三，要達到上述要求，人力資源經理必須懂管理，熟悉人力資源管理工作的相關技術和經驗。（1） 績效管理。(二) 客戶導向的職能模式客戶是價值鏈的起點和最終環(huán)節(jié)，是人力資源業(yè)務流程的核心。（3）對員工能力的管理。另一位美國學者沙因提出經濟人假設與X理論異曲同工。3. Z理論的應用（1） 樹立核心價值觀。人力資源的概念包括以下四層含義：（1） 人力資源規(guī)劃的制訂必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標。人力資源規(guī)劃主要作用有五個方面：（1） 有利于組織制訂戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。2. 20世紀6070年代：人力資源規(guī)劃的發(fā)展階段人力資源規(guī)劃的基本步驟：（1）確定企業(yè)目標和計劃；（2）預測人力資源需求；（3）分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及供給；（4）確定人力資源需求；（5）制定適當?shù)娜肆Y源政策。通過盡量將員工放在能夠使其發(fā)揮作用的工作崗位上，以求調動員工的勞動積極性并以最低成本使用人力資源。按人力資源規(guī)劃的期限可劃分：長期規(guī)劃（3年以上）、中期規(guī)劃（23年）和短期規(guī)劃（1年以內）。4. 人力資源供給預測人力資源供給預測是指為了滿足企業(yè)未來對人力資源的需求，根據(jù)企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境，選擇適當?shù)念A測技術，對企業(yè)未來可從內部和外部獲得的人力資源的數(shù)量和質量進行預測的過程。隨動關系是指人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃相當于企業(yè)戰(zhàn)略確定之后的一個附件。人力資源外包的四點風險：（1） 來自外包服務商方面的風險。第三章 工作崗位分析第一節(jié) 工作分析概述一、 工作分析的定義與作用(一) 工作分析的定義工作分析，也稱職位分析或崗位分析，是指對工作崗位的活動、任務、職責類型，以及勝任工作崗位的工作人員的資格進行分析和確定的過程，其主要結果是形成工作說明書和工作崗位規(guī)范。依據(jù)不同目標，運用嘗試訪談方式、職位分析問卷法、任務分析清單法、工作量化排序等不同的方法來進行工作分析。三、 工作分析的方法基本的工作分析方法包括觀察分析、工作者自我記錄分析法、訪談分析、問卷調查、管理職位描述問卷等。崗位設計所要解決的主要問題是組織向其員工分配工作任務和職責的方式，崗位設計是否得當對于能否激發(fā)員工的積極性，增強員工的滿意感以及提高工作績效都有重大影響。優(yōu)點：能深入解決許多細節(jié)問題，尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對方方面面進行確認；提供廣泛的組織和崗位的設計；能提交一個與公司長遠戰(zhàn)略一致的解決方案。（2）學徒工。4. 按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法管理人員定編影響因素：（1）個人的因素。第三步，主管審核簽字。（3） 工人崗位評價。（1） 進行現(xiàn)場調查。3. 應聘者是否與企業(yè)文化相融合現(xiàn)在招聘發(fā)展的新動向就是面談時間越來越長。（2） 理清思路。人員招聘標準：個性特征：誠實、正直、進取心、承受壓力的能力、適應能力、冒險精神、關于思考、積極樂觀、執(zhí)著有恒心、好奇心、獨立性、細心、競爭意識。二、 人與崗位、團隊、組織相匹配的素質標準1. 招聘的“三個兩”現(xiàn)象在企業(yè)招聘工作中常常存在“三個兩”的現(xiàn)象，即員工到崗后的兩周、兩個月、兩年是離職的臨界期。人才市場與招聘會相似，但是招聘會一般為短期集中式，舉辦地點為臨時場地，而人才市場則是長期分散式，地點相對固定。在面試結束后，評價者使用相同的評價標準對被試者的表現(xiàn)進行數(shù)量化的分析。（2） 職業(yè)適應性測驗。信息量大。（5） 個人演講。良好的培訓對企業(yè)的作用主要有四個方面：（1） 培訓能增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責任感。脫產培訓是指企業(yè)為了企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展的需要，讓在職員工離開現(xiàn)任的工作崗位去接受培訓。（1） 員工的知識和技能。收集數(shù)據(jù)的主要方法有行為事件訪談、團隊焦點訪談與專家小組、問卷調查、德爾斐技術、網絡項目技術、系統(tǒng)性多層次團體觀察等。（4） 統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結果。三、 其他培訓法(一) 網上培訓（優(yōu)勢是節(jié)省成本）(二) 員工自我指導(三) 體驗式培訓（娛樂型、體驗型、技能型）第四節(jié) 員工培訓效果評估一、 培訓評估概述評估的好處：第一，