【正文】 既糾結了自己，又打擾了別人。第四，企業(yè)不履行勞動合同，或者違反國家政策、法規(guī)，侵害員工合法權益的。第四，嚴重違反勞動紀律或企業(yè)、組織的制度。試用期最長不得超過6個月。二、 員工關系管理的具體內(nèi)容員工關系管理的內(nèi)容涉及企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構建，包括企業(yè)愿景和價值觀確立，內(nèi)部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實施等。確定薪酬區(qū)間一般有兩種做法：一是根據(jù)不同的薪酬等級確定不同的薪酬幅度；二是根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定。（2） 過分強調(diào)個人績效回報，對企業(yè)的團隊合作精神產(chǎn)生不利影響。（4） 高度的員工參與。第二， 確定要素等級及賦分。（2） 對外競爭性。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。第二， 確定關鍵績效領域。（4） 作為員工選拔和培訓的有效性的衡量標準?？冃Ч芾淼穆淠_點，是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標?？冃Ч芾碇锌冃Э己酥笜说脑O定是以結果指標為根本出發(fā)點，兼顧行為指標和個體特征指標。(二) 員工職業(yè)生涯管理流程主要包括下面五個方面的內(nèi)容：1. 員工自我評估2. 組織對員工的評估3. 職業(yè)信息的傳遞4. 職業(yè)咨詢與指導5. 員工職業(yè)發(fā)展設計6. 員工職業(yè)發(fā)展設計是對員工可能的各種職業(yè)發(fā)展途徑所做的安排，它是職業(yè)生涯管理最核心的一塊。如果只盯著外職業(yè)生涯的各種因素，會使職業(yè)生涯發(fā)展方向發(fā)生偏差。培訓評估的整個過程主要有評估決定的作出、評估規(guī)劃、評估操作、數(shù)據(jù)的分析與整理以及評估報告 的編寫等。BEI事件訪談遵循STAR標準進行，包括四個方面的內(nèi)容，即事件的情景、任務、行動和結果。按培訓目的來劃分，員工培訓的形式主要分為過渡性教育培訓、知識更新培訓或轉(zhuǎn)崗培訓、提高業(yè)務能力培訓和專業(yè)人才培訓。四、 各種測評方法使用的統(tǒng)計分析測試方法使用較多的是面試、求職簡歷、體驗、專業(yè)知識/技能考試。（3） 人格測驗。(二) 網(wǎng)絡招聘網(wǎng)絡招聘沒有地域限制，受眾人數(shù)大，覆蓋面廣，而且時效較長，可以在較短時間內(nèi)獲取大量應聘者信息，對簡歷篩選的要求較高。工作能力：創(chuàng)新精神及創(chuàng)造能力、學習能力、專業(yè)技能、領導能力、計劃能力、有發(fā)展?jié)摿Α⒎治瞿芰?、判斷力、應變能力、解決問題能力。7. 招聘經(jīng)費預算決策8. 招聘的具體實施方案決策(二) 招聘前的準備1. 配備人力2. 設計各種表格求職登記表、各種評分表、考核表等都應該在招聘前設計好。（2） 編制崗位（工種）分類目錄，進行崗位分析，形成崗位說明書。5. 預算控制法第三節(jié) 工作說明書一、 工作說明書的定義及編制工作說明書，也稱為崗位說明書，是工作分析的結果，工作說明書中最重要的信息是工作描述和工作規(guī)范。2. 關鍵使用法3. 流程優(yōu)化法宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結果，而流程本身主要應控制的部分包括過程和結果。2. 訪談分析法訪談分析法通過訪問任職者，了解他們所做的工作的內(nèi)容，怎么樣做與為什么這樣做，由此獲得崗位工作的資料。企業(yè)進行工作分析首先要選擇恰當時機，一般而言，主要是在以下情況下發(fā)生：新組織建立，新工作出現(xiàn)，新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化，組織處于變革或轉(zhuǎn)型等。二、 人力資源外包(一) 案例導入與波特的競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃方案：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃包括以下六個主要步驟：1. 確認現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略外部宏觀環(huán)境是指企業(yè)系統(tǒng)之外能夠?qū)θ肆Y源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素，主要有政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、勞動力市場環(huán)境、科學技術環(huán)境、社會文化環(huán)境等。人力資源規(guī)劃的職能在近百年的發(fā)展中，其含義從一般性的簡單人員配置過程發(fā)展到與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化等廣泛相關的、影響企業(yè)競爭優(yōu)勢、以人力資源為對象的重要管理過程中來。（4） 人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續(xù)發(fā)展和員工個人利益的實現(xiàn)。Y理論看到了勞動的目的性是人與動物的區(qū)別標志的本質(zhì)特點，看到了人的自覺能動性和創(chuàng)造力，無疑是對X理論的一種發(fā)展，即發(fā)展了人的社會屬性。公司人員一般在幾十人左右，人事行政部設置12個專員，主要負責戶口、檔案、保險和少量招聘工作。第六，和其他經(jīng)理人一樣，人力資源經(jīng)理要有很強的責任心，要對企業(yè)忠誠，應該自覺地使自己的目標和企業(yè)的目標保持一致。（4） 員工的代言人。(二) 人力資源管理發(fā)展階段企業(yè)對人的管理大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理。它反映了人力資源質(zhì)量的差別。人力資本的特性可以描述為以下五個方面：（1） 不可分性。各階段在轉(zhuǎn)變過程中具有以下四個主要特點。（5） 變革的推進者。二、 人力資源管理的職能模式與組織結構(一) 產(chǎn)品導向的職能模式主要職能有以下三個方面：1. 組織、計劃與獲取職能組織職能。2. 初級階段各個業(yè)務模塊的組織結構已逐步建立起來，公司人員一般有100200人，人力資源部的日常性工作已由專人負責，如招聘工作、工資核算等。3. Z理論與“復雜人”假設日裔美籍學者大內(nèi)提出了著名的Z理論，其核心是“人是整體的統(tǒng)一”。人力資源規(guī)劃具有以下四個特點：（1） 人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略任務相聯(lián)系，以通過人力資源活動增加企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為根本目的。(三) 人力資源規(guī)劃的參與者參與者包括企業(yè)高層以及戰(zhàn)略、生產(chǎn)、銷售、財務、運營、人力資源等各主要部門的負責人。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指在企業(yè)系統(tǒng)之內(nèi)能夠?qū)θ肆Y源活動產(chǎn)生影響的各種因素，主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)的組織結構、工會等。與邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃方案：防御者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略公司決定實行人力資源外包策略應迅速采取以下三條措施：（1） 選擇外包服務商。其次，即使是用專業(yè)咨詢公司作分析，本企業(yè)也應有專業(yè)人員作為主要人員參與到工作分析之中去，參與者主要有：人力資源部門管理者（經(jīng)理或?qū)T）、工作承擔者、工作承擔者的上級主管、其他相關人員（外聘咨詢師等）。3. 問卷分析法問卷分析法的操作程序是：問卷及調(diào)查方法設計、確定調(diào)查對象、問卷發(fā)放與收集、問卷分析與結果調(diào)整。4. 標桿對照法三、 定編定員的確定(一) 定編定員的定義定編定員，就是采取一定的程序和科學的方法，對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。一份標準的工作說明書應涵蓋以下元素：工作標識（也稱工作名稱）、工作描述、工作聯(lián)系、職責與任務、工作權限、績效標準、工作條件、工作規(guī)范。（3） 確定評價崗位。3. 設計和發(fā)布招聘廣告4. 宣傳資料(三) 招聘的具體實施1. 招聘人員形象（1） 態(tài)度真誠。(二) 勝任特征1. 概念明確區(qū)分優(yōu)秀績效執(zhí)行和一般績效執(zhí)行者，或者說能夠明確高效的績效執(zhí)行者和低效率的績效執(zhí)行者的可準確測量的個體特征，這些特征可以是動機、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價值、具體知識、認知和行為技能。面試是一個雙向溝通的過程。三、 評價中心評價中心就是一種測定一群人中每個個體在多種情景事件中表現(xiàn)出的行為特征的操作程序。（3） 假日酒店——會打籃球優(yōu)先。1. 選定培訓對象2. 遴選培訓講師（企業(yè)培訓工作者是企業(yè)培訓工作的主體，是企業(yè)培訓的具體實施者和落實者）3. 設計培訓課程（現(xiàn)代培訓的內(nèi)容包括：知識培訓、技能培訓、思維培訓、觀念培訓、心理培訓）4. 選擇培訓形式和方法（如果培訓內(nèi)容含量大、要求高、時間長，那么選擇脫產(chǎn)培訓比較合適）5. 選擇培訓時機6. 培訓工作組織(三) 培訓效果評估三、 心理培訓(一) 心理培訓概念企業(yè)心理培訓是指將心理學的理論、理念、方法和技術應用到企業(yè)管理和訓練活動之中，以更好地解決員工的動機、心態(tài)、心智模式、情商、意志、潛能及心理素質(zhì)等一系列心理問題，使其心態(tài)得到調(diào)適、心態(tài)模式得到改善、意志品質(zhì)得到提升、潛能得到開發(fā)等。一般可采用三種方法：一是考察“交叉效度”；二是考察“構念效度”；三是考察“預測效度”。（2） 評估類型。一般來說，職業(yè)生涯規(guī)劃可以從個人角度和企業(yè)角度劃分成兩個方面的內(nèi)容。（2） 員工個人的能力不夠，主要指學習能力不夠和身體能力不夠。（3）績效的動態(tài)性?？冃Ч芾沓晒εc否，主要取決于三個方面：一是評價指標的設置是否科學合理；二是評價方法是否實用有效；三是評價結果是否真正得到應用。1. 加強動員宣傳2. 做好培訓工作3. 建立績效導向的企業(yè)文化(二) 以部門經(jīng)理為核心的績效溝通1. 績效計劃溝通首先，要把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標清晰地傳達給員工，將企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)換為績效指標。確定關鍵績效要素。間接經(jīng)濟性薪酬包括保健計劃、住房資助、員工服務、帶薪休假等。通過績效評估，對個人的技能和業(yè)績表現(xiàn)進行科學評價，并與薪酬緊密掛鉤，激發(fā)員工的進取心。3) 確定帶寬，建立基于職位的薪點表職位薪酬體系的建立步驟如下所示：（1） 職位分析。（2） 不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術人才。第三節(jié) 薪酬結構設計一、 薪酬水平的確定(一) 薪酬水平的概念薪酬水平是指企業(yè)中各職位、部門以及整個企業(yè)的薪酬高低程度。(二) 薪酬結構設計的步驟薪酬結構設計的主要步驟如下：（1） 通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。（3） 員工人際關系管理。勞動合同訂立的注意事項有四個：第一，勞動合同的當事人必須具備法定的資格。第一，患病或者非因工傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由企業(yè)或組織另行安排的工作的。（2） 勞動合同不規(guī)范。歲月是有情的，假如你奉獻給她的是一些色彩，它奉獻給你的也是一些色彩。第二， 要注意勞動合同的合法有效性和完備性。第二，因工傷殘，因病或非因工傷在規(guī)定的醫(yī)療期限內(nèi)的。2. 勞動合同的履行勞動合同的履行是指合同當事人雙方履行勞動合同所規(guī)定的義務法律行為。（8） 服務與支持。(三) 薪酬的構成薪酬構成是指薪酬的各組成部分在薪酬總體中的結構與比重。3. 滯后型薪酬滯后型是指企業(yè)按照低于市場薪酬水平或競爭對手水平的標準進行本企業(yè)薪酬定位的一種策略。（5） 對已達技能頂端的人才如何進一步的激勵。(二) 職位薪酬體系的優(yōu)缺點1. 職位薪酬體系的優(yōu)點（1） 真正實現(xiàn)了同崗同酬，內(nèi)部公平性比較強；（2） 職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工的積極性。(三) 一般市場行情四、 全面薪酬理念全面薪酬將公司支付給員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩大類。2. 企業(yè)方面（1） 控制經(jīng)營成本。(二) KPI設計的思路1. 以問題改進為核心的KPI2. 持續(xù)系統(tǒng)的績效提升 二、 平衡計分卡平衡計分卡（BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計指標體系。（2） 認真傾聽員工解釋。3. 績效計劃績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標和標準達成一致意見、形成契約的過程。對員工而言，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。一方面由于競爭壓力的加劇，組織等級層次壓縮使得向上發(fā)展空間受阻；另一方面，技術進步、組織重組也會消減很多職位，加上組織、行業(yè)的發(fā)展具有周期性，低成長期的組織不能給員工提供充分的發(fā)展機會。4. 5060歲——作好晚年生涯規(guī)劃晚年生涯規(guī)劃應包括四個方面的內(nèi)容：一是確定退休后的二三十年內(nèi)，你準備干點什么事情，然后根據(jù)目標，制訂行動方案；二是學習退休后的工作技能，最好是在退休前三年開始著手學習；三是了解退休后再就業(yè)的有關政策；四是尋找工作機會。如何選擇和規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，往往受學識、愛好、機遇、工作環(huán)境等主客觀條件的制約。（6） 根據(jù)反饋的問題，企業(yè)管理部門和員工共同商量制定相應的培訓計劃。（3） 管理系統(tǒng)。（2） 培訓能促進企業(yè)與員工、管理層與員工的雙向溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。（2） 評價中心的缺點：評價中心操作難度大、技術要求高，一般人很難掌握；人力、物力、財力花費大，且很費時間；應用范圍小，主要用于管理能力的測評，且一次測評的人數(shù)不宜過多；存在一些不可克服的誤差。（2） 非結構化面試。2. 綜合的素質(zhì)標準要解決“三個兩”問題還需要考慮兩方面的內(nèi)容：一是界定考察要素及指標；二是尋找合適的人力資源測評方法和技術。3. 面試（1） 面試考官禮儀。（3） 數(shù)據(jù)計算。第五步，專家審核修訂。（4）管理人員。（2） 整分合原則。（3） 選擇工作樣本。外包時，企業(yè)與外包商在合作過程中進行有關企業(yè)知識與信息的共享是必然的。5. 確定人才供求預測凈需求人力資源規(guī)劃成果體現(xiàn)為人力資源總體政策規(guī)劃、人員補充計劃、退休解聘計劃、接替晉升計劃、素質(zhì)提升計劃。人力資源補充主要有三種形式：內(nèi)部選拔、個別補充和公開招聘。（3） 有利于人力資源管理活動的有序化。企業(yè)使命是企業(yè)在社會生活中所擔當?shù)慕巧拓熑?。期望通過有效的人力資源管理制度設計來達到留住人才、激勵人才、培育人才的目標。（3） 員工引導、培訓與開發(fā)。第三，組織才能。（3） 管理職能的轉(zhuǎn)變。人力資本投資的主要途徑有四種：（1） 教育投資。數(shù)量是組織中所擁有的人的數(shù)量；質(zhì)量是指組織中的人所擁有的知識、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總和。（3） 醫(yī)療保健投資。（4） 管理模式的轉(zhuǎn)變。第一，要有戰(zhàn)略思維。（2） 職業(yè)安全與衛(wèi)生。5. 最高階段人力資源管理的政策和策略由外聘的人力資源專家團來制定，人力資源部已不存在，但人力資源管理在公司內(nèi)部卻無處不在。（4） 根據(jù)員工的差異實現(xiàn)多維度的管理。（5） 有利于控制人力資源成本。（5） 人力資源報酬補償規(guī)劃。6. 執(zhí)行