【正文】 監(jiān)控與評(píng)估由于不可控因素很多，如不進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控和調(diào)整，人力資源規(guī)劃項(xiàng)目最后就可能與實(shí)踐相去甚遠(yuǎn)，失去指導(dǎo)意義。（4） 文化差異的風(fēng)險(xiǎn)。（5） 審查工作信息。（4） 規(guī)范化原則。2. 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人力成本等。(二) 崗位評(píng)價(jià)的“四W”1. Why——為什么評(píng)2. What——評(píng)什么評(píng)價(jià)的載體主要有三個(gè)：崗位說(shuō)明書(shū)、崗位規(guī)范和崗位寫(xiě)實(shí)記錄。第四章 員工招聘第一節(jié) 員工招聘概述一、 員工招聘(一) 員工招聘的定義員工招聘是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過(guò)科學(xué)的甄選，最終錄用具有一定技巧、能力和相關(guān)特性的申請(qǐng)人，以滿足組織的人力資源需求的過(guò)程。、問(wèn)候應(yīng)聘者。企業(yè)需要確定兩個(gè)目標(biāo)：第一，人才標(biāo)準(zhǔn)/能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)界定。一般用于企業(yè)的管理人員，尤其是企業(yè)中高級(jí)管理人員的招聘、選拔測(cè)試。2. 評(píng)價(jià)中心的種類(lèi)（1） 公文處理。企業(yè)管理人員和員工認(rèn)同企業(yè)文化，不僅會(huì)自覺(jué)學(xué)習(xí)掌握科技知識(shí)和技能，而且會(huì)增強(qiáng)主人翁意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)。（4） 價(jià)值和規(guī)范。第三節(jié) 員工培訓(xùn)方法一、 直接傳授培訓(xùn)方式具體形式主要有課堂教學(xué)法、工作指導(dǎo)法以及影視法等。職業(yè)生涯有內(nèi)外之分。第二節(jié) 職業(yè)生涯管理流程一、 個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)（1） 個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)不明確。② 組織內(nèi)發(fā)展機(jī)會(huì)可能很多，但對(duì)一部分員工來(lái)說(shuō)還是不夠，甚至根本沒(méi)有。(二) 績(jī)效管理的辯析1. 績(jī)效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理企業(yè)的管理體系是一個(gè)立體、多元、多維度的系統(tǒng)。4. 績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理的過(guò)程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。（3） 為了讓員工更多地表達(dá)對(duì)績(jī)效的看法，主管應(yīng)多提一些開(kāi)放性的問(wèn)題，激起員工的興趣，排除戒備心理，慢慢調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性。平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。（2） 改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效。外在薪酬激勵(lì)主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。2. 職位薪酬體系的缺點(diǎn)（1） 如果一個(gè)員工長(zhǎng)期得不到晉升，盡管崗位工作越來(lái)越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。三、 以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系(一) 績(jī)效薪酬概念績(jī)效薪酬是指將員工的薪酬與其工作績(jī)效聯(lián)系，以工作績(jī)效作為員工報(bào)酬的基礎(chǔ)。4. 混合型薪酬混合型是指企業(yè)根據(jù)不同的職位類(lèi)別或員工類(lèi)別分別制定不同的薪酬策略，或者根據(jù)不同的薪酬內(nèi)容制定制定不同薪酬水平的一種策略。薪酬的組成部分包括直接薪酬與間接薪酬。（9） 員工關(guān)系管理培訓(xùn)。3. 勞動(dòng)合同的變更勞動(dòng)合同雙方就已訂立的合同條款達(dá)成修改補(bǔ)充協(xié)議的法律行為，稱(chēng)為勞動(dòng)合同變更。第三，女工在懷孕、生育和哺乳期的。第三， 加強(qiáng)勞動(dòng)合同履行的管理。(五)。（2） 企業(yè)規(guī)章制度不健全。第四，企業(yè)或組織瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生嚴(yán)重困難，確需裁減人員的，應(yīng)當(dāng)提前30日向工會(huì)或全體員工說(shuō)明情況，聽(tīng)取其意見(jiàn)，并向勞動(dòng)部門(mén)報(bào)告。第四，勞動(dòng)合同的形式必須合法。（5） 員工績(jī)效管理。（4） 將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)。薪酬調(diào)查就是應(yīng)用各種正常的手段，來(lái)獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息，然后對(duì)調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合自己公司人力資源戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，確定公司薪酬水平的市場(chǎng)定位過(guò)程。（2） 高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這要看員工是否投入工作。（4） 薪資定位。三、 薪酬總額的確定主要依據(jù)企業(yè)的支付能力、員工的基本生活費(fèi)用及一般的市場(chǎng)行情等因素來(lái)計(jì)算薪酬總額。(二) 薪酬的功能1. 員工方面（1） 經(jīng)濟(jì)保障功能。3. 確定個(gè)人KPI員工的KPI由企業(yè)、部門(mén)和崗位三個(gè)層面的KPI組成。最后，就是解決完成任務(wù)所需的資源支持問(wèn)題，為順利完成目標(biāo)計(jì)劃做充分的資源準(zhǔn)備。2. 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通常需要考慮兩類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。（2） 績(jī)效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)。（2） 員工崗位職責(zé)不清。1. 2030歲——走好第一步這一階段的主要任務(wù)是：選擇職業(yè)；樹(shù)立良好的形象；堅(jiān)持學(xué)習(xí)。學(xué)員自我報(bào)告調(diào)查問(wèn)卷；學(xué)員自我報(bào)告調(diào)查評(píng)估報(bào)告 ；筆試評(píng)估報(bào)告 ；現(xiàn)場(chǎng)（模擬）測(cè)試評(píng)估報(bào)告。（3） 實(shí)施360度評(píng)價(jià)。核心技術(shù)能力包括以下四個(gè)互相關(guān)聯(lián)的維度。第五章 員工培訓(xùn)第一節(jié) 員工培訓(xùn)概述一、 員工培訓(xùn)(一) 員工培訓(xùn)的定義與作用員工培訓(xùn)是指組織為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及培育人才的需要，采用各種方式對(duì)員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動(dòng)，其目標(biāo)是使員工不斷地更新知識(shí)，開(kāi)拓技能，改進(jìn)員工的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，使員工適應(yīng)新的要求，更好地勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級(jí)別的職務(wù)，從而促進(jìn)組織效率的提高和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。形象逼真性。在面試時(shí)，考官就預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，按一定的順序向應(yīng)試者提問(wèn)。（1）知識(shí)；（2）技能；（3）社會(huì)角色；（4）自我概念；（5）動(dòng)機(jī)；（6）物質(zhì)。（3） 確保對(duì)方準(zhǔn)確獲取了信息。（2） 召開(kāi)專(zhuān)業(yè)評(píng)價(jià)會(huì)。第四步，專(zhuān)家培訓(xùn)。（3）工程技術(shù)人員。(二) 崗位設(shè)計(jì)原則（1） 因事設(shè)崗原則。（2） 搜集背景信息。（2） 來(lái)自企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全方面的風(fēng)險(xiǎn)。外部供給預(yù)測(cè)需綜合考慮影響人力資源供給的區(qū)域性因素和全國(guó)性因素，區(qū)域性因素主要考慮公司及所在地對(duì)人才的吸引力、交通情況、教育文化水平、就業(yè)水平、人才供求狀況等；全國(guó)性因素主要考慮人口總量及結(jié)構(gòu)的變化、畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)、國(guó)家政策法規(guī)、人才供求關(guān)系等。（2） 人力資源補(bǔ)充規(guī)劃。（2） 確保組織生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求。（2） 建立企業(yè)使命。人力資源管理已開(kāi)始制度化建設(shè)。（2） 薪資管理。第二，企業(yè)管理的才能。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度上看，人力資源經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作、組織績(jī)效評(píng)估、進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)、實(shí)施員工管理的行政管理專(zhuān)家；其次，從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對(duì)象——員工的維度上看，人力資源是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)跑者、帶頭人、即領(lǐng)導(dǎo)者；再次，從員工與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人力資源經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開(kāi)發(fā)的推動(dòng)者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看，人力資源經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，制定出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運(yùn)用各種工具和手段，對(duì)規(guī)劃進(jìn)行有效的實(shí)施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（5） 溢出性。人力資源的特性可以歸納為以下四點(diǎn)：（1） 效用性。（4） 人力遷移投資。戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)現(xiàn)了從交易性的實(shí)務(wù)管理到方向性的戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，交易性實(shí)務(wù)管理只強(qiáng)調(diào)“用正確的方式、方法好做事情”，而方向性戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式、方法，做正確的事情”。一個(gè)合格的人力資源經(jīng)理要了解企業(yè)各部門(mén)的技術(shù)特征，能把各部門(mén)的職能有機(jī)地組合起來(lái)，從而形成企業(yè)文化。（3） 辭退與辭職管理。第三節(jié) 人力資源管理的人性假設(shè)一、 X、Y、Z理論內(nèi)容1. X理論與經(jīng)濟(jì)人假設(shè)真正把人性假設(shè)作為人力資源管理學(xué)中一個(gè)重要問(wèn)題加以探討的當(dāng)推美國(guó)學(xué)者麥格雷戈。案例分析制定人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：第一階段：搭建體系性架構(gòu)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)；第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升；第三階段：完善升級(jí)，實(shí)施前瞻性管理。(二) 人力資源規(guī)劃的發(fā)展階段人力資源規(guī)劃大致經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段。（6） 員工職業(yè)生涯規(guī)劃。所以，要一次規(guī)劃、分期滾動(dòng)實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估調(diào)整。企業(yè)文化形成是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，但是一旦形成就很難改變。（6） 編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)。影響崗位設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動(dòng)因素有技術(shù)因素、競(jìng)爭(zhēng)因素、成本壓力因素等。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù)的方法。3. Who——誰(shuí)來(lái)評(píng)4. Where——評(píng)價(jià)結(jié)果用在什么地方(三) 崗位評(píng)價(jià)實(shí)例1. 崗位評(píng)價(jià)要素及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（1） 管理崗位評(píng)價(jià)。員工招聘工作牌人力資源管理價(jià)值鏈的前端。(四) 應(yīng)聘者的甄選1. 重視維度正確2. 避免誤區(qū)3. 70分選才標(biāo)準(zhǔn)(五) 新員工的管理針對(duì)新員工的管理工作主要包括通過(guò)培訓(xùn)讓新員工：（1）了解組織文化、政策及規(guī)章制度；（2）熟悉工作環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境、熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任；（3）熟悉、掌握工作流程、技能。第三節(jié) 招聘渠道選擇一、 常見(jiàn)的招聘渠道(一) 現(xiàn)場(chǎng)招聘現(xiàn)場(chǎng)招聘一般包括招聘會(huì)及人才市場(chǎng)兩種方式。心理測(cè)試的缺點(diǎn)：開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，編制一個(gè)測(cè)驗(yàn)通常要花幾年的時(shí)間，且耗費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力；由于本身的局限性，無(wú)法準(zhǔn)確測(cè)量許多能力和個(gè)人特點(diǎn)；每個(gè)被測(cè)者的測(cè)驗(yàn)表現(xiàn)受環(huán)境因素及內(nèi)在因素影響有出現(xiàn)誤差的可能性；變通性較差。就是讓一組被試者在一定的背景下圍繞給定問(wèn)題進(jìn)行討論，并要求其達(dá)成一個(gè)小組決定。培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展不可忽視的“人本投資”，是提高企業(yè)“造血功能”的根本途徑。（2） 確定效標(biāo)樣本。實(shí)行案例研究法有以下幾點(diǎn)要求：一是案例要具有真實(shí)性；二是案例要和培訓(xùn)內(nèi)容相一致；三是案例的呈現(xiàn)要客觀生動(dòng)；四是案例不能只包含唯一的答案；五是教學(xué)中采取分組討論法。只有內(nèi)、外職業(yè)生涯同時(shí)發(fā)展，職業(yè)生涯之旅才能一帆風(fēng)順。（4） 選擇職業(yè)轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī)和方法不科學(xué)。（2） 績(jī)效的目標(biāo)是行為，而不是結(jié)果。精細(xì)化績(jī)效考核方法包括基于流程、基于作業(yè)、基于項(xiàng)目三種方式。（1） 用于報(bào)酬的分配和調(diào)整。第三節(jié) 績(jī)效考核指標(biāo)體系一、 KPI(一) 建立以KPI為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指符合企業(yè)目標(biāo)的、明顯或明確的績(jī)效改進(jìn)及績(jī)效提升的業(yè)績(jī)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)層面：財(cái)務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)容經(jīng)營(yíng)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面。（4） 支持企業(yè)變革。第二節(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系主要有以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系、以技能或能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系等。實(shí)施技能工資制的條件：（1） 健全的技能評(píng)價(jià)體系。(二) 績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)1. 績(jī)效薪酬的支付形式2. 績(jī)效薪酬關(guān)注人對(duì)象3. 績(jī)效薪酬配置比例4. 績(jī)效等級(jí)5. 績(jī)效分布6. 績(jī)效薪酬分配方式7. 績(jī)效薪酬增長(zhǎng)(三) 績(jī)效薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)1. 績(jī)效薪酬的優(yōu)點(diǎn)（1） 個(gè)人層面，績(jī)效薪酬將獎(jiǎng)勵(lì)與員工績(jī)效緊密連接起來(lái)，使得企業(yè)的薪酬支付更具客觀性和公平性。是指在同一個(gè)組織中，薪酬標(biāo)準(zhǔn)由于職位或技能等級(jí)的不同而形成的一種序列關(guān)系或梯次結(jié)構(gòu)形式。第四節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬體系一、 不同發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略(一) 初創(chuàng)期1. 薪酬具有很強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)性2. 淡化內(nèi)部公平性3. 薪酬構(gòu)成（基本工資和福利所占比重小，績(jī)效獎(jiǎng)金所占比重大）(二) 快速成長(zhǎng)期1. 重視內(nèi)部公平性2. 強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性3. 薪酬構(gòu)成（鼓勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)，個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金占比大）(三) 成熟穩(wěn)定期1. 更加重視薪酬的內(nèi)部公平性2. 不再特別強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性3. 薪酬構(gòu)成（強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)效率，重視團(tuán)隊(duì)薪酬）(四) 衰退期1. 強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性2. 薪酬構(gòu)成（高基本工資和高福利）二、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1. 成本領(lǐng)袖型薪酬戰(zhàn)略2. 創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略3. 差異型薪酬戰(zhàn)略第九章 員工關(guān)系管理第一節(jié) 員工關(guān)系概述一、 員工關(guān)系管理從廣義上講，員工關(guān)系管理是在企業(yè)人力資源體系中，各級(jí)管理人員和人力資源職能管理人員，通過(guò)擬訂和實(shí)施各項(xiàng)人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段來(lái)調(diào)節(jié)企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)并確保為員工、社會(huì)增值。3. 溝通意識(shí)不強(qiáng)4. 缺乏激勵(lì)機(jī)制(二) 提升員工關(guān)系管理的主要途徑1. 教育引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)愿景及其共同價(jià)值觀2. 明確各級(jí)管理者的責(zé)任3. 確保有效的溝通4. 建立全員激勵(lì)機(jī)制五、 員工忠誠(chéng)度管理企業(yè)經(jīng)常遇見(jiàn)的兩種情況下員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)：(一) 被迫減薪企業(yè)的員工忠誠(chéng)管理1. 減薪前要充分溝通2. 比較和選擇適宜的減薪方式(二) 被迫裁員企業(yè)的員工忠誠(chéng)管理1. 裁員前要充分溝通2. 裁員要人性化操作3. 裁員后要重建忠誠(chéng)第二節(jié) 勞動(dòng)合同管理一、 勞動(dòng)合同的內(nèi)容(一) 勞動(dòng)合同的含義、內(nèi)容和期限1. 勞動(dòng)合同的定義勞動(dòng)合同是勞動(dòng)者和用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。第一，合同期滿或者當(dāng)事人約定的勞動(dòng)合同終止條件出現(xiàn)。第一，合同期滿或約定的合同終止條件出現(xiàn)。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無(wú)反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時(shí)間，總會(huì)看清一些事。有時(shí)候覺(jué)得自己像個(gè)神經(jīng)病。第三，在試用期間。第三，在試用期間，發(fā)現(xiàn)員工不符合錄用條件的。3. 勞動(dòng)合同的期限勞動(dòng)合同的期限有固定期限、無(wú)固定期限和以完成一定的工作為期限。其主要職責(zé)是：協(xié)調(diào)員工與管理者、員工與公司、員工與員工之間的關(guān)系，引導(dǎo)建立積極向上的工作環(huán)境。是指同一個(gè)薪酬等級(jí)中，薪酬最高值與最低值之間形成的該等級(jí)薪酬變動(dòng)的范圍，表示同一薪酬等級(jí)內(nèi)允許變化的最大幅度。2. 績(jī)效薪酬的缺點(diǎn)（1） 在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不公平的情況下，很難做到科學(xué)準(zhǔn)確。（3） 工作結(jié)構(gòu)性較高、專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)。公司職位工資的設(shè)計(jì)1) 職位分析與評(píng)價(jià)（設(shè)計(jì)職位薪酬體系的基礎(chǔ)）第一， 確定崗位類(lèi)型，選擇評(píng)價(jià)要素。是指支付給員工的薪酬在公司內(nèi)部要準(zhǔn)確反映員工之間的相對(duì)勞動(dòng)價(jià)值差別。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬?；趹?zhàn)略的KPI體系的建立共分以下四個(gè)步驟：1. 確定企業(yè)級(jí)KPI第一，