【正文】 ③考評人員單一。對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達(dá)到可操作化程度。需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心。人力資源不僅具有再生性的特點(diǎn)，而且其再生過程也是一種增值的過程。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點(diǎn)，所以對人力資源的開發(fā)使用要用當(dāng)其時(shí)。5．人力資源管理：就是對人力這一資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 標(biāo)準(zhǔn)答案： b, c, e領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的特質(zhì)有()。 標(biāo)準(zhǔn)答案： a二、多選題影響工作滿意度的因素有()。標(biāo)準(zhǔn)答案： b ()是指最先的印象對人的知覺所產(chǎn)生的強(qiáng)烈影響。3)預(yù)測能力?，F(xiàn)在的時(shí)間是：上午7 點(diǎn)45 分。測驗(yàn)中所用的材料共有十幾份，每份材料上均標(biāo)有材料編號，材料是隨機(jī)排放在公文筐中的，被試在測驗(yàn)的各個(gè)部分都要用到這些材料。完全模擬現(xiàn)實(shí)中真實(shí)發(fā)生的經(jīng)營、管理情境，對實(shí)際操作有高度似真性，因而預(yù)測效度高。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。相反，如果公司里充滿了安于現(xiàn)狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業(yè)績一定不高。實(shí)際上，公司的任何改進(jìn)都難免會削弱一部分人的權(quán)利、降低一部分人的收入或者同樣的收入給員工更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當(dāng)然不滿意！但是，他們的工作效率反而提升了。7）交叉反饋法交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計(jì)的表式，草擬工作規(guī)范初稿。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)資料。（3）工作表演法對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。利用觀察法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)力求觀察的結(jié)構(gòu)化，根據(jù)崗位分析的目的和組織現(xiàn)有的條件，事先確定觀察的內(nèi)容、觀察的時(shí)間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時(shí)高效。如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)檔案，則工作分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花費(fèi)許多時(shí)間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即可完成職務(wù)說明書之撰寫。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。此外，分析者的觀點(diǎn)影響工作信息正確的判斷；職務(wù)分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工特點(diǎn)將其安排到最適合他的工作崗位上，達(dá)到人盡其才的目的。4）未來人力資源管理的方式將由內(nèi)部培管理逐步向外部管理的轉(zhuǎn)變的趨勢計(jì)算機(jī)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進(jìn)步擴(kuò)大了人力資源信息系統(tǒng)的作用，使得各種規(guī)模、各種類型的企業(yè)的人力資源經(jīng)理和工作人員都能利用計(jì)算機(jī)來開展日常管理工作，國際互聯(lián)網(wǎng)已成為企業(yè)發(fā)布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。因此，人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程。第三，知識管理時(shí)代21世紀(jì)的人力資源管理面臨外部環(huán)境的變化——經(jīng)濟(jì)全球化和知識化所帶來的挑戰(zhàn)。親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。因此，該公司的問卷是不成功的。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。最終導(dǎo)致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。再次，職位分析說明書是對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合形成的成果。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程有機(jī)銜接；（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對未來的適應(yīng)；（3）以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作有機(jī)融合；（4）以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。（4）缺少合理的晉升機(jī)制和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機(jī)構(gòu)推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道外部招聘的內(nèi)容：（1）招聘渠道：學(xué)校招聘、人才市場招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎(chǔ)素質(zhì)、綜合素質(zhì)（3）廣告和宣傳第四節(jié) 員工挑選的策略和方法員工挑選的過程和方法：初步面試、評價(jià)申請表和簡歷、選擇測試、面試、個(gè)人證明材料檢查和背景調(diào)查、選擇決策、體檢、錄用求職者測試種類：認(rèn)知能力測試、運(yùn)動神經(jīng)能力測試、業(yè)務(wù)知識及經(jīng)驗(yàn)測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個(gè)性測試第三篇：人力資源開發(fā)與管理1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？答:因?yàn)槁毼环治鍪侨肆Y源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。來源：內(nèi)部來源、外部來源。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復(fù)雜化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（3）提高經(jīng)濟(jì)效益，即獲得更多的盈利。（3）留住符合需要的員工。它是采用科學(xué)的方法，對于一定物力相結(jié)合的人力予以合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持合理比例，同時(shí)對企業(yè)員工的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。不過,如果沒有新店開張，晉升機(jī)會就會少很多。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。其評估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進(jìn)之處等。在招聘員工時(shí)，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會。截至2013年2月28日，在全國21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的150多個(gè)城市開設(shè)了390多家商場，在全國創(chuàng)造了近10萬個(gè)就業(yè)機(jī)會。發(fā)展歷程 1960年代1962年 山姆從1998年開始，沃爾瑪開始實(shí)施見習(xí)管理人員計(jì)劃，即高等院校舉行職業(yè)發(fā)展講座，吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著“我們關(guān)心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。管理經(jīng)驗(yàn)：沃爾瑪公司的首席執(zhí)行官李歌斯特說：“是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r(jià)值體系。人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（4）激勵(lì)員工更好的工作。（4）符合法律條款，即遵守各項(xiàng)有關(guān)法律、法規(guī)。（8）需要具有時(shí)代性的高素質(zhì)人才。第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)發(fā)展、經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng)濟(jì)規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調(diào)整、績效考核和工資福利、人員的培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實(shí)施的全局性、長期性的思路和謀劃。第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。而該公司存在的問題有：（1）工作職責(zé)邊界不明。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵(lì)機(jī)制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力。而他們一開始就尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗(yàn)證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻(xiàn)分析法無法彌補(bǔ)原有資料的空缺，也無法驗(yàn)證原有描述的真?zhèn)危虼宋墨I(xiàn)分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。第四篇：人力資源開發(fā)與管理《 力資源開發(fā)與管理》一、填空題戰(zhàn)略性；隨后，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現(xiàn)，從不同角度提出了人的需求特性，第二，人力資源實(shí)踐階段從20世紀(jì)70年代起，在歐美國家掀起了人力資源管理熱。許多學(xué)者將經(jīng)濟(jì)全球化和知識化作為影響人力資源管理的重要因素之一。2）人力資源管理從事后管理向事前管理發(fā)展的趨勢人力資源管理在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代已逐漸從事后移到事前，對客戶、業(yè)務(wù)和市場有必要深入接觸和了解，在此基礎(chǔ)上把握整個(gè)公司的走向和對整個(gè)行業(yè)的走勢進(jìn)行前瞻性預(yù)測，以實(shí)現(xiàn)人力資源的超前式管理。強(qiáng)有力的信息技術(shù)成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變?nèi)肆Y源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時(shí)跟蹤和監(jiān)控人力資源活動對企業(yè)的貢獻(xiàn)的愿望逐步變成現(xiàn)實(shí)。常見的方法有：1）訪談法訪談是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進(jìn)行交流和討論。該方法適合于不可能實(shí)際去做某項(xiàng)工作，或不可能去現(xiàn)場觀察以及難以觀察到某種工作時(shí)。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計(jì)好答案，由被調(diào)查人選擇確定。(4)工作分析成果作分析之目的進(jìn)行所獲得的成果即為職務(wù)說明書。觀察法又分為：（1）直接觀察法職位分析人員直接對員工工作的全過程進(jìn)行觀察。如保安工作，除了有正常的工作程序以外