【正文】 產(chǎn)生信息誤差。(1)問卷發(fā)放進(jìn)行各部門之工作分析問卷發(fā)放時，先集合各部門之各級主管進(jìn)行半小時之說明，說明內(nèi)容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動之進(jìn)行不會影響到員工現(xiàn)有權(quán)益，確定各主管皆明了如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行工作分析問卷之填答。2）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計(jì)一套崗位問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息?？梢缘玫綐?biāo)準(zhǔn)和非標(biāo)準(zhǔn)的、體力、腦力工作以及其他不易觀察到的多方面信息。(3)直線經(jīng)理的支持或服務(wù)者。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關(guān)注，并致力于員工績效的提高。知識管理能力開始成為企業(yè)核心的競爭能力，知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。其中的Y理論提出了人性善的假設(shè)，如：喜歡工作、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力、個人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的統(tǒng)一、主動地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維。因此可能存在與組織的性質(zhì)、特征不符，不能很好的收集信息，而事實(shí)也確實(shí)如此。而我們可以看到的是，該公司在進(jìn)行訪談時沒有培訓(xùn)訪談?wù)?，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。最后，該公司都沒有形成確實(shí)有效的職位說明書，就要求各部門配合實(shí)施。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進(jìn)行職位訪談時，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)一人。因此，公司決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定是正確的。（3）工作對人的要求沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，缺少人事匹配的依據(jù)。外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。人力資源需求預(yù)測：需求預(yù)測就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的職能。（4）重視人力資源開發(fā)的科學(xué)性。（8）使員工得到個人成長空間。（5）調(diào)整職能包括調(diào)配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。第二篇：人力資源開發(fā)與管理第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要四種資源：物力資源、財(cái)力資源、信息資源和人力資源人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(1)合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為“合伙人”。沃爾瑪公司在人員培訓(xùn)方面主要采取了以下政策：（1）給應(yīng)聘人員同等的就業(yè)機(jī)會（2）沃爾瑪堅(jiān)信“內(nèi)訓(xùn)出人才”（3）沃爾瑪重視好學(xué)與責(zé)任感的培養(yǎng)（4）沃爾瑪建立終身培訓(xùn)機(jī)制（5）沃爾瑪把培訓(xùn)工作作為人力資源管理中的重中之重（6）對招聘來的新員工進(jìn)行定向教育（7）沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤?xùn)（三）人力資源的激勵人力資源的激勵是人力資源管理過程中最重要但卻不易為人理解的一個功能。我認(rèn)為，一個企業(yè)中的人力資源主要包括四個方面，分別是：人力資源的獲取、人力資源的發(fā)展和人力資源的激勵以及維持。第一篇：人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理以沃爾瑪為例11公管 11080306 郝佳欣一、案例介紹沃爾瑪百貨有限公司是由美國零售業(yè)的傳奇人物沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。以沃爾瑪一個零售店為例，通常設(shè)置總經(jīng)理1人，常務(wù)副總、副總各2人，財(cái)務(wù)總監(jiān)1人，下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺收銀部。（二）人力資源的發(fā)展人力資源發(fā)展中，我重點(diǎn)論述的人員培訓(xùn)。他們實(shí)行合伙人政策和門戶開放政策。任何管理層人員如借“門戶開放”政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。一個企業(yè)的成功，最重要的就是人力資源管理，就是能夠運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆绞匠浞职l(fā)揮員工的作用。（4）評價(jià)職能工作評價(jià)、績效考核、滿意度調(diào)查。（7）發(fā)掘員工的潛能。（3）人力資源開發(fā)的價(jià)值將發(fā)生變化。人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。工作分析的方法：工作實(shí)踐法、關(guān)鍵事件法、標(biāo)準(zhǔn)問卷法第五節(jié) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價(jià)人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程。內(nèi)部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應(yīng)聘者報(bào)名；測試；確定聘用人員。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下?？梢姡行У穆毼环治瞿軌蚪鉀Q該公司存在的組織和人力資源管理問題。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進(jìn)行職位訪談。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。進(jìn)行職位分析訪談法需要把握的關(guān)鍵點(diǎn)有：訪談?wù)吲嘤?xùn)、事前溝通、技術(shù)配合、溝通技巧、信息確認(rèn)等。而該公司的問卷是在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。第一，人本理論形成階段人力資源管理之父彼德?德魯克于1954年在其著作《管理的實(shí)踐》提出并加以明確界定“人力資源”這一概念；美國著名的行為科學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。作為知識經(jīng)濟(jì)微觀基礎(chǔ)的知識型企業(yè)，應(yīng)該更加重視知識的創(chuàng)造、整合與利用，重視知識的管理。第二階段是人力資源發(fā)展，包括培訓(xùn)和發(fā)展、組織發(fā)展和員工生涯發(fā)展。(2)首席執(zhí)行官職位的主要競爭者。訪談法分為個體訪談：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、無結(jié)構(gòu)；一般訪談、深度訪談；群體訪談：一般座談、團(tuán)體焦點(diǎn)訪談。訪談法也適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員、高層管理人員等。正式進(jìn)行工作分析前，考量各部門之工作內(nèi)容及可行時間，先行擬定了進(jìn)行時間表，若不可行，則可彈性調(diào)整。這種方法對問卷設(shè)計(jì)要求較高，設(shè)計(jì)比較費(fèi)工，也不像訪談那樣可以面對面地交流信息，因此，不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機(jī)等較深層次的信息。（2）階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行崗位分析時，應(yīng)注意三個問題：調(diào)查期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。6）工作日志法工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法。不足之處在于，所需化費(fèi)時間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。但是，公司需要的是更高的業(yè)績，公司的發(fā)展速度必須要高于行業(yè)平均水平，公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長，公司的競爭力必須要強(qiáng)于對手。他們因?yàn)椴粷M意，就會設(shè)法改變現(xiàn)狀。四、設(shè)計(jì)題(1)目的考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經(jīng)理一級管理者的勝任能力。它需要受測人員具有對多方面管理業(yè)務(wù)的整體運(yùn)作能力，包括對人、財(cái)、物、信息等多方面的控制和把握。5．測驗(yàn)的施測過程6．測試的樣題(含指導(dǎo)語)總指導(dǎo)語：這是一個“公文筐”測驗(yàn)，它模擬實(shí)際的管理情境，請你處理商業(yè)信函、文件和管理人員常用的信息。7．維度定義公文筐測驗(yàn)所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力。標(biāo)準(zhǔn)答案： b()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。標(biāo)準(zhǔn)答案： d 、20世紀(jì)二三十年代，美國哈佛大學(xué)教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發(fā)生、受到鼓勵的行為結(jié)果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強(qiáng)化原則”，將不太可能再次發(fā)生，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”，即既沒有正性的也沒有負(fù)性的事后結(jié)果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e組織行為矯正模型被認(rèn)為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有()。：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集。（2）時代性。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標(biāo)的完成情況。五、案例分析題案例題：通達(dá)公司員工的績效考評通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。