【正文】 分析人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產(chǎn)率，即以一定的投入獲得更多的產(chǎn)出。（5）保證員工健康和安全。人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務(wù)需要和發(fā)展要求。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。”我認為，沃爾瑪公司最大的優(yōu)勢就是重視人、關(guān)系人、發(fā)展人。三、個案的人力資源管理問題以及經(jīng)驗我認為，沃爾瑪公司在人力資源管理方面存在以下不足：(1)薪酬方面：沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，但對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入?？傊?，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。另外，沃爾瑪在績效考核方面有著一個新嘗試，那就是跨部門評估。在這里，我重點關(guān)注的是績效評估。他們推行的用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部提升管理人員。我主要從這四個方面來分別論述沃爾瑪公司的人力資源管理模式。沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1970年沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市 1980年大衛(wèi)目前，沃爾瑪公司是世界最大的私人雇主和連鎖零售商。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。格拉斯出任公司首席執(zhí)行官 1990年代沃爾瑪成為美國第一大零售商沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪開始進入海外市場成為全球第一大私人雇主 2000年代2002年在《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一 2010年代2010年4月15日《財富》雜志公布了美國五百強企業(yè)新榜單，全球最大零售商沃爾瑪取代石油巨頭埃克森美孚登上榜首二、案例中的人力資源管理沃爾瑪是倒金字塔型組織，營運、防損、HR三線分立，防損與HR一般情況下是向各自的總部負責(zé)，分店的總經(jīng)理負責(zé)營運，這是典型的美國式三權(quán)制衡管理模式。（一）人力資源的獲取在這里，我重點論述沃爾瑪公司的人員招聘。沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過公司的管理培訓(xùn)計劃，從公司內(nèi)部逐級提拔上來的。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等等。（四）人力資源的維持在第四方面，我認為是沃爾瑪工作做的最有特色的一點。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。(2)沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔(dān)心受到報復(fù)。(2)晉升方面:：沃爾瑪在中國發(fā)展非常迅速，開新店的時候一般都會從老店調(diào)人，有時會調(diào)走近半的基層員工，調(diào)過去的員工一般都做主管以上職位。沃爾瑪概括為三句話：留住人才，發(fā)展人才，吸納人才。人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經(jīng)濟活動的全過程。（3）發(fā)展職能包括職工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展管理。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。（6）提高員工素質(zhì)、知識和技能。（2）提高工作生活質(zhì)量，指員工在工作中產(chǎn)生良好的心理和生理健康感覺。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（6）人力資源開發(fā)終身化。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項重要產(chǎn)業(yè)。（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理虛擬化。第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟與撫恤、文化認同、思想工作、解聘第四節(jié) 工作分析工作分析又稱職務(wù)分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。人力資源供給預(yù)測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測。第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。員工招聘的外部來源：學(xué)校學(xué)生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。（2）人員配置不合理，效率流程低。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，強化職業(yè)化管理。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準備階段。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息三個方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標桿或職位標準，企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望，組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，外部組織或客戶四個方面。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。因此，只能結(jié)合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。（1）對于訪談法：訪談法是目前在國內(nèi)運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。（2）對于文獻分析法：文獻分析法是一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法。（3）非定量問卷法：非結(jié)構(gòu)化問卷是目前國內(nèi)使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進行個性化設(shè)計。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)者才能 10000組織形式作業(yè)指導(dǎo)書錄用決策效度越大H 模式二、簡答題（一）人力資源管理階段可分為人本理論形成階段、人力資源實踐階段和知識管理階段等三個階段。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。此時，人力資源管理的職能不再是簡單的人事職能了，他包含如下方面：人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；人力資源的教育培訓(xùn)系統(tǒng)；人力資源的工作績效考評系統(tǒng)；人力資源的薪酬福利管理與激勵系統(tǒng)；人力資源的保障系統(tǒng)；人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計系統(tǒng)；人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；人力資源管理的診斷系統(tǒng)。全球化的同時，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為當今和未來世界經(jīng)濟的主要形式。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略，并把它和個人目標結(jié)合起來，達到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。第一階段是培訓(xùn)和發(fā)展，主要研究培訓(xùn)員工的各種活動。第五階段是學(xué)習(xí)者，這是剛剛興起的發(fā)展方面，人力資源專家致力于挖掘員工學(xué)習(xí)的動力，使員工成為更有效的學(xué)習(xí)者和知識消費者，使每個人都成為主動學(xué)習(xí)的人。5）未來企業(yè)人力資源管理者角色有重新界定的趨勢，作用也日趨重要眾所周知，人力資源管理者的作用已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業(yè)管理中將扮演以下三種角色：(1)經(jīng)營決策者角色。對工作內(nèi)容的分析是指對產(chǎn)品（或服務(wù)）實現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設(shè)備、輔助手段等相關(guān)內(nèi)容的分析；由于工作的復(fù)雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)成為必然，不同的行業(yè)和不同的業(yè)務(wù)都影響著崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析包括對崗位名稱、崗位內(nèi)容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關(guān)系等內(nèi)容的分析；對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經(jīng)驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結(jié)構(gòu)、興趣愛好和職業(yè)傾向等內(nèi)容。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷蕚?。因此，訪談法一般不能單獨使用，最好與其他方法配合使用。適用于對文字理解有困難的人。問卷設(shè)計形式分為開放型和封閉型兩種。卷調(diào)查法的具體實施有，職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。(3)問卷回收及整理對于回收之資料，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進行討論，判斷是否對此任職者或其主管進行面談，以確認資料收集之正確性。它免去了長時間觀察和訪談的麻煩，也克服了進行職務(wù)分析的工作人員水平不一的弱點。3）觀察法 察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。如保潔員，他的