用平衡計分卡與標桿管理知識創(chuàng)建世界一流企業(yè)-wenkub
2023-07-10 23:06:15 本頁面
【正文】 會對它的明天產(chǎn)生懷疑。 一看制度。 經(jīng)營績效卓越。 企業(yè)文化和戰(zhàn)略落地。 基礎工作牢固。健全快速反應機制和風險防范機制,基于事實的管理,決策科學敏捷。組織結構和管控模式科學、高效,管理層級簡單、職責明確,組織的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性強。而所有上述方面的一個重點是,一個一流的企業(yè)必須是可持續(xù)的、不斷創(chuàng)新的、不斷完善的企業(yè)。經(jīng)過將近２０年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用．根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。標桿管理是通過不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，使自身創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。一、世界一流企業(yè)主要特征 治理結構完善。 管理理念先進。 管理體系健全?，F(xiàn)場管理、標準化工作、定額管理、計量管理和責任制等基礎工作扎實,信息化水平高,管理決策用數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)的優(yōu)秀文化和發(fā)展戰(zhàn)略成為每個員工的行為準則和工作的指導原則,能落地生根,一旦發(fā)展需要,能快速復制。企業(yè)創(chuàng)新能力、持續(xù)改進能力、應變能力和盈利能力強,能持續(xù)地為股東、顧客、員工、供應商和社會創(chuàng)造最大的價值。制度之于企業(yè),就像法律之于國家。中國有許多出色的企業(yè)家,他們有能力管理世界一流的企業(yè),但中國的企業(yè)缺少制度,這使得很多企業(yè)難以躋身世界一流的行列。當今中國的企業(yè),對文化的理解還停留在表層,對文化的運用也過于機械,即使推出自己的企業(yè)文化,往往也是形式重于內(nèi)容、入耳不入心。戰(zhàn)略絕不是突發(fā)奇想,也不是策略性的應對,戰(zhàn)略是一個體系,它要整合內(nèi)外部資源,協(xié)調(diào)長短期關系,通過獲取比較競爭優(yōu)勢,形成長期持續(xù)的競爭力。 績效管理可以歸結為兩句話:首先,你怎么發(fā)揮員工的能力來實現(xiàn)企業(yè)目標。中國不少企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果,注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅(qū)動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標。根據(jù)因果關系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據(jù)因果關系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。（4）建立財務、顧客、內(nèi)部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。并將指標與目標進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關系。（8）將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結合。由于指標體系較多，可以把四個部分的指標進一步細分，這樣便于對不同層面更為細致的考察。2第二層指標第三層指標顧客指標成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時性準時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比表2 顧客指標構成4第二層指標第三層指標學習創(chuàng)新與成長指標員工素質(zhì)員工的知識結構人均脫產(chǎn)培訓費用人均在崗培訓費用年培訓時數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認知度員工忠誠度員工流動率高級管理、技術人才流失率員工滿意度員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率組織結構能力評價和建立溝通機制費用協(xié)調(diào)各部門行動目標費用有效溝通評估團隊工作有效性評估傳達信息或接受反饋的平均時間信息系統(tǒng)軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期表4 學習、創(chuàng)新與成長指標這里尤其要強調(diào)的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關鍵性指標。美國Metro Bank的平衡計分卡評價指標定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標準，可以直接計算評價值。比如說表5中Metro Bank的評價指標，顧客滿意度的值假如是80%，儲蓄服務成本降低額卻是一個較大的值假說是200，000$，兩個指標間的值相關太大，并且它們的單位也不同。確定平衡計分卡的評價指標的權重指標的權重是指該指標在本層指標中所占的相對其它指標的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標內(nèi)的各項指標的重要性程度進行分配。如高科技企業(yè)，技術更新快，因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務指標事關重大，該指標的權重自然也較大。數(shù)據(jù)綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標的權重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。(3) 第一層指標值(平衡計分卡總體值)：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第一層指標值，即是平衡記分卡的總體值。運作數(shù)據(jù)的比較分析求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進行比較。時間1998變動%1999變動%2000變動%2001變動%2002變動%平衡計分卡總體值顧客學習從上表各指標變動情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問題和因果關系，總結經(jīng)驗和教訓。附：某企業(yè)實施平衡計分卡案例S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。此外，S企業(yè)擬在2003年引進電子商務，同時與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。第一層指標戰(zhàn)略目標第二層指標財務178。改進配送系統(tǒng)
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