用平衡計(jì)分卡與標(biāo)桿管理知識(shí)創(chuàng)建世界一流企業(yè)-在線瀏覽
2024-08-05 23:06本頁(yè)面
【正文】 部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。其中每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容： 第一、財(cái)務(wù)層面 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。 第二、客戶層面 在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。 第四、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。于是，客戶滿意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。 平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。平衡計(jì)分卡框架平衡計(jì)分卡表格操作法平衡記分卡的實(shí)施流程（1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。（5）數(shù)據(jù)處理。（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人。以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。（7）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。（9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。建立平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系由四個(gè)部分組成。表1至表4詳細(xì)而具體地列出了四個(gè)層面的常用評(píng)價(jià)指標(biāo)。如表3，把內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程的指標(biāo)根據(jù)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程、售后服務(wù)過(guò)程，而每一過(guò)程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。1第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率銷售利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長(zhǎng)能力銷售增長(zhǎng)率資本積累率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率三年資本平均增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)更新率表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成3第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程Ramp。D投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期運(yùn)作過(guò)程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過(guò)程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門服務(wù)速度表3 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程如美國(guó)Metro Bank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評(píng)價(jià)指標(biāo)如下表所示：財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)（1）投資報(bào)酬率；（2）收入成長(zhǎng)率；（3）儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額；（4）各項(xiàng)服務(wù)收入百分比（1）市場(chǎng)占有率；（2）與顧客關(guān)系的程度；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率；（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（3）各種營(yíng)銷渠道的交易比率；（4）顧客滿意度；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（6）每位推銷員的新客戶收入額。表5數(shù)據(jù)處理流程平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵步驟是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。具體處理流程如下圖：F因此，對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷。7～1表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。定量指標(biāo)的處理由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。此外，在進(jìn)行企業(yè)的橫向或縱向比較時(shí)，如對(duì)家電行業(yè)的海爾和長(zhǎng)虹進(jìn)行比較時(shí)，因?yàn)槠湟恍┚唧w的情況都不會(huì)相同，致使評(píng)價(jià)真會(huì)不同程度的失真的。F確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過(guò)專家打分。同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。下表為美國(guó)PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：100%表6 美國(guó)PIONEER石油公司年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重F數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計(jì)算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值，見圖2。(2) 第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。最終得到如下計(jì)算結(jié)果表：平衡計(jì)分卡總體值第一層指標(biāo)值第一層指標(biāo)權(quán)重第二層指標(biāo)值第二層指標(biāo)權(quán)重第三層指標(biāo)值第三層指標(biāo)權(quán)重顧客學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果表F比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開公平公正。 1998年~2002年W企業(yè)的平衡計(jì)分卡值及各指標(biāo)比較變動(dòng)表若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的正向變動(dòng)較大，說(shuō)明該項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門、個(gè)人績(jī)效與薪酬體系掛鉤，對(duì)不同績(jī)效的員工或部門進(jìn)行激勵(lì)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行推廣。隨著物流配送行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，S企業(yè)感覺到巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，同時(shí)管理人員戰(zhàn)略意識(shí)較為模糊，不知從何下手。因此，2003年企業(yè)高層擬對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時(shí)建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績(jī)效考核體系，并將績(jī)效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來(lái)激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計(jì)分卡來(lái)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實(shí)行的改進(jìn)行動(dòng)。戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系的確定首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)部分，并逐層分解成各個(gè)具體的指標(biāo)體系。利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)邊際收入/員工市場(chǎng)份額投資回報(bào)率顧客178。改進(jìn)管理流程178。降低庫(kù)存成本即時(shí)交貨率缺陷的數(shù)目庫(kù)存成本存貨周轉(zhuǎn)率
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