用平衡計分卡與標桿管理知識創(chuàng)建世界一流企業(yè)-文庫吧資料
2025-07-01 23:06本頁面
【正文】 1) 第三層指標值：將上述求得的第三層定性和定量指標值與第三層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到第三層指標值。數(shù)據(jù)綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標的權(quán)重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。指標構(gòu)成第一層指標權(quán)重%具體指標內(nèi)容第二層指標權(quán)重%財務(wù)60利潤與競爭者比較投資者報酬率與競爭者比較成本降低與計劃比較新市場銷售成長現(xiàn)有市場銷售成長顧客10市場占有率顧客滿意度調(diào)查經(jīng)銷商滿意度調(diào)查經(jīng)銷商利潤內(nèi)部運營10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)學(xué)習(xí)與成長20員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查員工策略性技能水準策略性資訊供應(yīng)情況總計100%如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標事關(guān)重大，該指標的權(quán)重自然也較大。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學(xué)或研究機構(gòu)的成員。確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重指標的權(quán)重是指該指標在本層指標中所占的相對其它指標的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標內(nèi)的各項指標的重要性程度進行分配。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉(zhuǎn)化為評價值。比如說表5中Metro Bank的評價指標，顧客滿意度的值假如是80%，儲蓄服務(wù)成本降低額卻是一個較大的值假說是200，000$，兩個指標間的值相關(guān)太大，并且它們的單位也不同。定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。F由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標準，可以直接計算評價值。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應(yīng)7～1分。定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。從上述指標體系可以看出，指標可以分為兩種類型，第一類是定性的指標如Metro Bank指標體系中“顧客導(dǎo)向型指標”中的“與顧客關(guān)系的程度”，第二類是定量的指標，如Metro Bank指標體系中“財務(wù)指標”中投資報酬率，這類指標應(yīng)該占指標的大多數(shù)。美國Metro Bank的平衡計分卡評價指標（1）員工滿意度；（2）每位員工的平均銷售額；（3）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果；（4）策略性資訊提供率；（5）銀行激勵制度與員工個人目標相容的比率。4第二層指標第三層指標學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用人均在崗培訓(xùn)費用年培訓(xùn)時數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認知度員工忠誠度員工流動率高級管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率組織結(jié)構(gòu)能力評價和建立溝通機制費用協(xié)調(diào)各部門行動目標費用有效溝通評估團隊工作有效性評估傳達信息或接受反饋的平均時間信息系統(tǒng)軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期表4 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標這里尤其要強調(diào)的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指標。D占總銷售額的比例Ramp。2第二層指標第三層指標顧客指標成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時性準時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比表2 顧客指標構(gòu)成這樣，在計算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務(wù)的值，在對這些值進行橫向和縱向的比較之后，可以更細致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個環(huán)節(jié)。由于指標體系較多，可以把四個部分的指標進一步細分，這樣便于對不同層面更為細致的考察。評價指標體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實際情況，以及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標和遠景來制定。（10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰(zhàn)略。（8）將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應(yīng)有自己的獨特的、不同于其他部門的目標與指標。并將指標與目標進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。根據(jù)指標體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。（4）建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標體系及評價標準。（2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標和目標。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務(wù)業(yè)績的提高。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務(wù)指標，這一指標的驅(qū)動因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。 最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標?！? 第三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面 在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的
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