用平衡計(jì)分卡與標(biāo)桿管理知識(shí)創(chuàng)建世界一流企業(yè)-wenkub.com
2025-06-22 23:06 本頁面
【正文】 5實(shí)施計(jì)劃并跟蹤結(jié)果。數(shù)據(jù)應(yīng)包括本校的情況和被基準(zhǔn)化分析學(xué)校的情況。2選擇目標(biāo)。3管理層的基準(zhǔn)化分析涉及分析學(xué)校的支撐功能，具體指人力資源管理、規(guī)劃管理、管理的信息系統(tǒng)等。（二）基準(zhǔn)化分析的類型一般可將基準(zhǔn)化分析的分類方法分為兩種。基準(zhǔn)化分析可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。同時(shí)，標(biāo)桿分析是一種持續(xù)性的活動(dòng)，定期審視成效并適時(shí)修正，依據(jù)改善行動(dòng)計(jì)劃爭取經(jīng)費(fèi)與人力，改善圖書館服務(wù)流程，才能真正達(dá)到標(biāo)桿分析的目的。資料的搜集與分析可透過電話訪談、面談、現(xiàn)場訪談、書面資料及媒體報(bào)道等管道進(jìn)行。 標(biāo)桿分析標(biāo)的的選擇首先要考慮的是圖書館的相對(duì)可比較性，應(yīng)針對(duì)欲分析的項(xiàng)目選擇相當(dāng)?shù)幕锇榛蜃罴褜?shí)務(wù)的作法，大學(xué)圖書館找公共圖書館、綜合大學(xué)圖書館找單科大學(xué)圖書館進(jìn)行標(biāo)桿分析均不甚恰當(dāng)。其次，需分析圖書館現(xiàn)有的作業(yè)程序，了解各項(xiàng)服務(wù)或作業(yè)的執(zhí)行者、工作 內(nèi)容與進(jìn)行步驟和其工作的成效，可利用流程圖（flowchart）列出工作執(zhí)行的程序，再輔以魚骨圖（Fishbone Diagram）等工具協(xié)助找出目前作業(yè)方式的缺點(diǎn)及待改進(jìn)之處。所謂圖書館作業(yè)流程指圖書館的任何服務(wù)或功能，并涵蓋其投入（input）、處理（process）與產(chǎn)出（output）的整個(gè)過程。初步分析常用的工具有訪談（interviews）、問卷調(diào)查（surveys）與焦點(diǎn)團(tuán)體法（focus groups）。 根據(jù)標(biāo)桿分析確定的實(shí)現(xiàn)方案，完成ERP實(shí)施或評(píng)估工作。 （2）收集分析數(shù)據(jù)。 2003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測表標(biāo)桿分析法/基準(zhǔn)化分析法 標(biāo)桿分析法，又叫基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對(duì)企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。但是由競爭對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。D的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。 2003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測表另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是一些波動(dòng)較大的第一層指標(biāo)，進(jìn)一步考察該第一層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。 S公司的平衡記分卡S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)分析為了說明指標(biāo)分值的實(shí)際意義，我們假設(shè)1998年~2003年數(shù)值為下圖所示。運(yùn)作流程S公司平衡記分卡100%[1]指標(biāo)[2]第一層權(quán)重(%)[3]第二層指標(biāo)[4]第二層指標(biāo)值[5]第二層權(quán)重第一層指標(biāo)值將四個(gè)方面指標(biāo)的分值［7］加總，得到該企業(yè)的綜合業(yè)績分值［8］＝∑［7］。如表所示。通過專家打分法確定兩個(gè)層次各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。第三、計(jì)算定性數(shù)據(jù)。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個(gè)步驟計(jì)算指標(biāo)的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系表。增加協(xié)作項(xiàng)目中員工的滿意度178。改進(jìn)管理流程178。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)部分，并逐層分解成各個(gè)具體的指標(biāo)體系。戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系的確定因此，2003年企業(yè)高層擬對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時(shí)建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)利潤的增長。 1998年~2002年W企業(yè)的平衡計(jì)分卡值及各指標(biāo)比較變動(dòng)表比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開公平公正。平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果表F顧客(2) 第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。100%表6 美國PIONEER石油公司年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重F同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。F由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。定量指標(biāo)的處理7～1表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。具體處理流程如下圖：F表5D投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期運(yùn)作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門服務(wù)速度表3 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程1第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費(fèi)用利潤率資產(chǎn)營運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成表1至表4詳細(xì)而具體地列出了四個(gè)層面的常用評(píng)價(jià)指標(biāo)。（7）預(yù)測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。 平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。于是，客戶滿意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。 第四、學(xué)習(xí)與成長層面 它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素?！? 第二、客戶層面 在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。核心內(nèi)容 平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理,即通過投資員工的未來,公司獲得自己的未來。我們管理員工的現(xiàn)在,世界一流企業(yè)管理員工的未來。 三看戰(zhàn)略。文化是企業(yè)核心價(jià)值觀,是得到企業(yè)員工普遍認(rèn)同、能夠激勵(lì)統(tǒng)一行動(dòng)的理念。的確,企業(yè)家的作用不能否認(rèn),現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)也把企業(yè)家才能作為一種生產(chǎn)要素,但如果企業(yè)過分地依賴于企業(yè)家個(gè)人,而沒有樹立起制度的權(quán)威地位,那么即使這個(gè)企業(yè)目前擁有很好的業(yè)績表現(xiàn),人們也不免
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