用平衡計分卡與標桿管理知識創(chuàng)建世界一流企業(yè)-wenkub.com
2025-06-22 23:06 本頁面
【正文】 5實施計劃并跟蹤結(jié)果。數(shù)據(jù)應(yīng)包括本校的情況和被基準化分析學(xué)校的情況。2選擇目標。3管理層的基準化分析涉及分析學(xué)校的支撐功能，具體指人力資源管理、規(guī)劃管理、管理的信息系統(tǒng)等。（二）基準化分析的類型一般可將基準化分析的分類方法分為兩種。基準化分析可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。同時，標桿分析是一種持續(xù)性的活動，定期審視成效并適時修正，依據(jù)改善行動計劃爭取經(jīng)費與人力，改善圖書館服務(wù)流程，才能真正達到標桿分析的目的。資料的搜集與分析可透過電話訪談、面談、現(xiàn)場訪談、書面資料及媒體報道等管道進行。 標桿分析標的的選擇首先要考慮的是圖書館的相對可比較性，應(yīng)針對欲分析的項目選擇相當?shù)幕锇榛蜃罴褜崉?wù)的作法，大學(xué)圖書館找公共圖書館、綜合大學(xué)圖書館找單科大學(xué)圖書館進行標桿分析均不甚恰當。其次，需分析圖書館現(xiàn)有的作業(yè)程序，了解各項服務(wù)或作業(yè)的執(zhí)行者、工作 內(nèi)容與進行步驟和其工作的成效，可利用流程圖（flowchart）列出工作執(zhí)行的程序，再輔以魚骨圖（Fishbone Diagram）等工具協(xié)助找出目前作業(yè)方式的缺點及待改進之處。所謂圖書館作業(yè)流程指圖書館的任何服務(wù)或功能，并涵蓋其投入（input）、處理（process）與產(chǎn)出（output）的整個過程。初步分析常用的工具有訪談（interviews）、問卷調(diào)查（surveys）與焦點團體法（focus groups）。 根據(jù)標桿分析確定的實現(xiàn)方案，完成ERP實施或評估工作。 （2）收集分析數(shù)據(jù)。 2003年S企業(yè)的平衡計分卡值預(yù)測表標桿分析法/基準化分析法 標桿分析法，又叫基準化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。但是由競爭對手數(shù)據(jù)較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。D的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。 2003年S企業(yè)的平衡計分卡值預(yù)測表另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標，尤其是一些波動較大的第一層指標，進一步考察該第一層指標下的第二層指標。 S公司的平衡記分卡S公司平衡計分卡的數(shù)據(jù)分析為了說明指標分值的實際意義，我們假設(shè)1998年~2003年數(shù)值為下圖所示。運作流程S公司平衡記分卡100%[1]指標[2]第一層權(quán)重(%)[3]第二層指標[4]第二層指標值[5]第二層權(quán)重第一層指標值將四個方面指標的分值［7］加總，得到該企業(yè)的綜合業(yè)績分值［8］＝∑［7］。如表所示。通過專家打分法確定兩個層次各個指標的權(quán)重。第三、計算定性數(shù)據(jù)。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個步驟計算指標的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標體系，設(shè)計相應(yīng)的指標體系表。增加協(xié)作項目中員工的滿意度178。改進管理流程178。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標分解成四個部分，并逐層分解成各個具體的指標體系。戰(zhàn)略目標及指標體系的確定因此，2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程的重組，同時建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵員工，實現(xiàn)利潤的增長。 1998年~2002年W企業(yè)的平衡計分卡值及各指標比較變動表比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標準要公開公平公正。平衡計分卡的計算結(jié)果表F顧客(2) 第二層指標值：將第三層各指標值與第二層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到第二層指標值。100%表6 美國PIONEER石油公司年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權(quán)重F同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。F由于各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。定量指標的處理7～1表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。具體處理流程如下圖：F表5D投入回報率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度表3 企業(yè)內(nèi)部運作流程1第二層指標第三層指標財務(wù)指標盈利指標凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費用利潤率資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負債率流動比率速動比率現(xiàn)金流動負債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率表1 財務(wù)指標構(gòu)成表1至表4詳細而具體地列出了四個層面的常用評價指標。（7）預(yù)測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。（6）將指標分解到企業(yè)、部門和個人。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。 平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。一份結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當包含一系列相互聯(lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。 第四、學(xué)習(xí)與成長層面 它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素?！? 第二、客戶層面 在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。核心內(nèi)容 平衡記分卡的設(shè)計包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。他們特別強調(diào)所謂的預(yù)期管理,即通過投資員工的未來,公司獲得自己的未來。我們管理員工的現(xiàn)在,世界一流企業(yè)管理員工的未來。 三看戰(zhàn)略。文化是企業(yè)核心價值觀,是得到企業(yè)員工普遍認同、能夠激勵統(tǒng)一行動的理念。的確,企業(yè)家的作用不能否認,現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)也把企業(yè)家才能作為一種生產(chǎn)要素,但如果企業(yè)過分地依賴于企業(yè)家個人,而沒有樹立起制度的權(quán)威地位,那么即使這個企業(yè)目前擁有很好的業(yè)績表現(xiàn),人們也不免
電大資料相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1