用平衡計分卡與標桿管理知識創(chuàng)建世界一流企業(yè)(編輯修改稿)
2024-07-22 23:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 比例；（3）各種營銷渠道的交易比率；（4）顧客滿意度；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（6）每位推銷員的新客戶收入額。（1）員工滿意度；（2）每位員工的平均銷售額；（3）策略性技術的訓練成果；（4）策略性資訊提供率；（5）銀行激勵制度與員工個人目標相容的比率。表5美國Metro Bank的平衡計分卡評價指標數(shù)據(jù)處理流程平衡計分卡的關鍵步驟是對數(shù)據(jù)進行綜合處理。從上述指標體系可以看出，指標可以分為兩種類型，第一類是定性的指標如Metro Bank指標體系中“顧客導向型指標”中的“與顧客關系的程度”，第二類是定量的指標，如Metro Bank指標體系中“財務指標”中投資報酬率，這類指標應該占指標的大多數(shù)。具體處理流程如下圖：F定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。因此，對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設計調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應7～1分。7～1表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標準，可以直接計算評價值。用加權平均的方法對調(diào)查結果進行計算。F定量指標的處理定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說表5中Metro Bank的評價指標，顧客滿意度的值假如是80%，儲蓄服務成本降低額卻是一個較大的值假說是200，000$，兩個指標間的值相關太大，并且它們的單位也不同。此外，在進行企業(yè)的橫向或縱向比較時，如對家電行業(yè)的海爾和長虹進行比較時，因為其一些具體的情況都不會相同，致使評價真會不同程度的失真的。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉化為評價值。F確定平衡計分卡的評價指標的權重指標的權重是指該指標在本層指標中所占的相對其它指標的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標內(nèi)的各項指標的重要性程度進行分配。確定權重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結構要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構的成員。同時，對不同的企業(yè)權重選擇應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術更新快，因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務指標事關重大，該指標的權重自然也較大。下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重：指標構成第一層指標權重%具體指標內(nèi)容第二層指標權重%財務60利潤與競爭者比較投資者報酬率與競爭者比較成本降低與計劃比較新市場銷售成長現(xiàn)有市場銷售成長顧客10市場占有率顧客滿意度調(diào)查經(jīng)銷商滿意度調(diào)查經(jīng)銷商利潤內(nèi)部運營10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)學習與成長20員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查員工策略性技能水準策略性資訊供應情況總計100%100%表6 美國PIONEER石油公司年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重F數(shù)據(jù)綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標的權重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計算第三層指標值，再求第二層指標值，最后得到第一層指標值，見圖2。(1) 第三層指標值：將上述求得的第三層定性和定量指標值與第三層對應的指標權重相乘，得到第三層指標值。(2) 第二層指標值：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第二層指標值。(3) 第一層指標值(平衡計分卡總體值)：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第一層指標值，即是平衡記分卡的總體值。最終得到如下計算結果表：平衡計分卡總體值第一層指標值第一層指標權重第二層指標值第二層指標權重第三層指標值第三層指標權重財務顧客運作學習表7平衡計分卡的計算結果表F數(shù)據(jù)的比較分析求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標準要公開公平公正。時間1998變動%1999變動%2000變動%2001變動%2002變動%平衡計分卡總體值財務顧客運作學習表8 1998年~2002年W企業(yè)的平衡計分卡值及各指標比較變動表從上表各指標變動情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問題和因果關系，總結經(jīng)驗和教訓。若哪項指標發(fā)生的正向變動較大，說明該項指標運作較好，把部門、個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進行激勵，并總結經(jīng)驗和進行推廣。若哪項指標發(fā)生的反向變動較大，說明該指標運作較差，應當追本溯源，根據(jù)因果關系找到原因，并采取相應的措施解決問題。附：某企業(yè)實施平衡計分卡案例S企業(yè)是一家1998年成立的
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