【正文】 薪酬的起源與含義 “薪酬 ”一詞所對應的英文單詞有多個，我們通常見到的表達有： wage， salary和 pensation。其中pensation是最近也是最廣泛使用的詞匯。從字面理解，薪酬的意思是平衡、補償、回報的意思。它暗含著交換的意思。不同的國家對薪酬可能有不同的表達方法，但是其基本意思大體相同 ——所謂薪酬，指的是勞動者根據(jù)勞動所獲得的收入。 在經濟學的所有論著中，一般對于不同形式的薪酬都統(tǒng)一用 “工資（ wage） ”一詞概括。在經濟學的歷史中，對工資問題的研究由來已久。在經濟學中第一個用 “工資 ”這個概念的人恐怕是 17 世紀的英國經濟學家威廉 配第。在長達 200 多年的歷史中，產生了諸如威廉 配第、魁奈的最低工資理論、生存工資理論；亞當 斯密的工資差別理論；穆勒的工資基金理論；馬歇爾、克拉克的邊際生產力理論、均衡價格工資論；克拉克、多布和皮古的談判工資理論、集體談判的希克斯模型；舒爾茨的人力資本理論；威茨曼、馬丁的分享經濟論和效率工資理論等著名的工資理論。其中許多理論至今仍對薪酬管理實踐產生著重要的影響。 根據(jù)孫劍平先生的看法，真正從管理學的角度對企業(yè)的薪酬制度設計進行研究，始于 1911年美國 管理之父泰勒對薪酬問題的研究。他令人信服地證明了，企業(yè)薪酬管理是可以作為科學研究對象的，并注意到了薪酬（盡管僅僅認識到金錢）的激勵作用。同時實際分析了怎樣發(fā)揮金錢的激勵作用 —－運用工作分析和工作評價的方法，探討理性的薪酬制度的建立。（孫劍平， 1999） 從管理學角度對薪酬進行的定義中，米爾科維奇和紐曼、約瑟夫 J馬爾托奇奧和加里 德斯勒等人的觀點比較具有代表性。 米爾科維奇和紐曼在《薪酬管理》一書中，把薪酬定義為，雇員作為雇傭關系中的一方，所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。并從社會 、股東、雇員和管理者四個角度對薪酬的內涵進行了闡述。 約瑟夫 J馬爾托奇奧（ Joseph J． Martocchio）認為，薪酬是指雇員因完成工作而得到的內在和外在的報酬 (Rewards)。內在薪酬（ Intrinsic Compensation）是指雇員由于完成工作所帶來的心理收入，如成就感、個人進步等等。根據(jù)工作特征理論，個人的心理收入來自以下 5個方面 ——技術多樣性、工作的個性、工作意義、自主權和反饋的程度。外在薪酬（ Extrinsic Compensation）包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。一般而言，貨幣 薪酬又稱為核心薪酬（ Core Compensation），公司以貨幣形式支付的報酬。非貨幣薪酬又稱為員工福利（ Employee Benefits）或額外薪酬（ Fringe Compensation），它包括保障計劃（ Protection Programs，提供家庭福利、改善健康狀況，并為失業(yè)、傷殘或嚴重疾病等災難性原因引起的收入損失作出補償）、帶薪非工作時間（ pay for time not worked，提供帶薪休假）和服務（為其家庭提供補助，如學費補助和子女入托補助）。 加里 德斯勒認為，薪酬實際上 是指員工因為被雇傭而獲得的各種形式的支付。員工薪酬一般包括兩個部分：（ 1）以工資、獎金、傭金和紅利等形式獲得的直接貨幣報酬；（ 2）以各種借鑒貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險、帶薪休假等。 國際勞工組織在《 1949年保護工資條約》中對 “工資 ”范疇做出了界定， “?工資 ?一詞系指不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位被雇傭者，為其完成和將要完成的工作或已提供或將要提供的服務，可以貨幣結算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定，而憑書面或口頭雇傭合同支付的報酬或收入。 ” 驢子與騾子的故事 有一位農民， 養(yǎng)了一頭驢子和一頭騾子。平時，他們都干一樣的活，驢子拉磨，騾子也拉磨。由于磨房比較狹窄，騾子的力氣也施展不出來，他們磨出的面粉也差不多。但是吃起飼料來，騾子吃的卻比驢子要多很多。驢子覺得很不服氣。一天，農民帶著驢子和騾子去市場上賣面粉。天不亮出發(fā)，他們先越過兩座大山，又趟過一條大河，剛開始，驢子覺得還很輕松，但隨著路途不斷地加長，驢子覺得自己背上的面粉越來越重了。面對眼前又一座大山的時候，已經汗流浹背、氣喘噓噓的驢子終于累倒了，再也爬不起來了?？粗H子的可憐樣兒，騾子二話沒說，從驢子背上取下面粉放在自己的背 上。甚至還半開玩笑地對驢子說： “小兄弟，你現(xiàn)在知道我為什么平時比你吃的多了吧？ ” 現(xiàn)實版的驢與騾的故事 驢子和騾子的故事有非常多的現(xiàn)實版。位于北京中關村的 JL 公司是一家 IT 公司。公司的主要產品是教育軟件。小張和小李是 JL 公司的技術骨干。兩個人以前是大學同學，后來又一起進入 JL 公司工作，技術水準相當，在生活中也是好朋友。 小張和小李分別負責不同的產品研發(fā)，小張負責 A產品、小李負責 B 產品。經過一年的艱苦努力， A、B 兩個產品同時完成推向市場。但市場表現(xiàn)卻完全不同， A產品很快被市場所接受，為公司帶來了很大 的效益，而 B 產品卻表現(xiàn)平平。 由于 A產品在市場上出色的表現(xiàn)，年底公司決定為小張增加工資。而小李負責的產品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小李的耳朵里。小李找到公司領導談話。小李認為自己受到了不公正的評價，因為 B 產品表現(xiàn)不好，并不是因為產品本身的因素，而是 B產品被市場接受需要一段的時間，公司為小張增加工資，小李覺得自己的辛勤工作沒有得到公司的認可。而公司領導認為市場會評價一切工作，沒有接受小李的意見。 沒有多長時間，小李離開了公司加入了競爭對手 DD 公司，依然負責與 B 產品類 似的產品。半年后，市場開始接受該產品。 DD 公司在該產品上取得了良好的收益。 能力一定等于績效嗎？ 在企業(yè)管理中，很多領導都是以結果為導向的，他們認為能力都會從結果上體現(xiàn)出來。其實，這樣的理念忽視了一個問題，就是很多能力不會馬上體現(xiàn)出來，而需要經過一段時間后才能體現(xiàn)出來。如果采取完全的結果導向，按照結果來激勵員工，按照結果來發(fā)放工資，就會給擁有這些能力、而在短期內沒有體現(xiàn)出該能力的員工造成打擊。驢子和騾子的故事和 JL 公司的案例都說明了這個道理。騾子的力氣比驢子大，從力氣的角度上講，騾子大于驢子。但是平 時在拉磨的過程中，并沒有體現(xiàn)出來驢子和騾子有多大的區(qū)別，在長途跋涉去集市的過程中，就充分地體現(xiàn)出了騾子比驢子的能力強。如果主人在平時給驢子和騾子一樣的草料，那到了關鍵時刻騾子也不可能有力氣背更多的面粉。 JL公司的小張和小李的技術水平差不多，兩個人負責不同的產品項目，小張負責的項目市場接受的時間短，公司從中獲利，而小李負責的產品市場接受時間比較長。由于公司沒有考慮小張與小李的能力之間的平衡問題，而導致小李因為心理的失衡而跳槽。如果充分考慮了二人之間的平衡，肯定會在 B 產品上有更多的收獲。 看來企業(yè)在薪酬制定 中，需要考慮能力的問題。但什么是能力？企業(yè)究竟為什么樣的能力而付費呢？這是個非常復雜的問題。 平衡計分卡 1990 年， Nolan Norton研究所發(fā)起了一個研究項目 “未來的組織績效評估方法 ”。該項目基于這樣一種理念：過去企業(yè)中主要基于財務指標的績效評估方法，已不能滿足時代的需求；過分依賴概括性的財務指標，會破環(huán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。研究所的負責人大衛(wèi) 諾頓（ David Norton）親自負責該項目，哈佛商學院的羅伯特 卡普蘭（ Robert Kaplan），以及來自制造、服務、重工業(yè)和高科技行業(yè)的 12家企業(yè)代表受邀參與。 經過項目組的反復研討，計分卡的內容逐漸擴大，最終歸結為四個構面：財務、客戶、內部流程、學習和成長，從而形成一套新的績效評估系統(tǒng)，稱為 “平衡計分卡 ”（ Balanced Scorecard，簡稱 BSC）。項目組的成員將平衡計分卡的思想帶回企業(yè)中進行實踐，并將使用信息反饋。羅伯特 卡普蘭和大衛(wèi) 諾頓總結研究成果和企業(yè)實踐，于 1992在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了第一篇關于平衡計分卡的文章 “平衡計分卡：驅動績效的度量 ”（ The balanced Scorecard： Measures that drive performance）。 文章發(fā)表后，企業(yè)界反響重大，許多企業(yè)開始引入平衡計分卡。其中幾所公司在實踐中，提出了一個重要觀點：績效評估指標必須與公司戰(zhàn)略一致。這個道理似乎淺顯明白，但是許多企業(yè)都做不到。大多數(shù)企業(yè)都會致力于現(xiàn)有流程的優(yōu)化，如降低成本、縮短時間等；但是往往忽視那些戰(zhàn)略性的流程：那些必須表現(xiàn)優(yōu)異才能導致戰(zhàn)略成功的流程，特別是一些創(chuàng)新性的流程。因此，平衡計分卡必須表達公司戰(zhàn)略。作為公司的 “戰(zhàn)略地圖 ”，平衡計分卡是公司戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通工具?；谶@點認識，大衛(wèi) 諾頓和羅伯特 卡普蘭 于 1993 在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了第二篇文章 “平衡計分卡的實踐 ”（ Putting the balanced scorecard to work）。 以后更多的實踐反映出：平衡計分卡還可以成為一種戰(zhàn)略管理工具，可以基于平衡計分卡建立重要的管理流程，如計劃預算、資源配置、薪酬激勵、反饋和學習等，進行整合績效管理。羅伯特 卡普蘭和大衛(wèi) 諾頓總結這些經驗， 1996 年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了他們的第三篇文章 “作為戰(zhàn)略管理工具使用的平衡計分卡 ”（ Using the balanced scorecard as a strategic management system）。 在這三篇文章之后，創(chuàng)始人和其他研究人員持續(xù)不斷地進行研究與發(fā)展，逐步深化了平衡計分卡的思想，豐富和擴充了平衡計分卡的功能：從一種更全面的績效評估工具，到戰(zhàn)略表述工具，到最終的完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 其實，平衡計分卡的演進集中地體現(xiàn)出績效管理（包括結果管理和過程管理）要同公司戰(zhàn)略融合在一起的這種趨勢。對平衡計分卡功能演進的研究過程，也就是對績效管理與戰(zhàn)略管理探討的過程。研究越深入，人們會發(fā)現(xiàn)績效管理的作用越發(fā)重要，因為績效與戰(zhàn)略將密不可分；同時也 會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行可以得心應手地把握，戰(zhàn)略不再像神明一樣虛幻，而是像績效管理一樣步步為營、實實在在！ 胡雪巖以財攬才 辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調動了手下人的積極性，而且使得許多人對他感恩戴德，追隨一生。 胡雪巖在籌辦阜康錢莊之初，急需一個得力的 “檔手 ”。經過考察，他決定讓原大源錢莊的一般伙計劉慶生來擔當此任。錢莊還沒有開業(yè)，周轉資金都沒有到位，胡雪巖就決定給劉慶 生一年 200 兩銀子的薪水，還不包括年終的 “花紅 ”。 靠厚利，胡雪巖一下子就動了劉慶生的心。當他將 200 兩銀子的預付薪水拿出來的時候，劉慶生激動地對胡雪巖說： “胡先生，你這樣子待人，說實話，我聽都沒有聽說過。銅錢銀子用得完，大家是一顆心；胡先生你吩咐好了，怎么說怎么好！ ”從一開始就讓劉慶生心悅誠服了。 與此同時，胡雪巖還替他考慮到家里的事情，讓他把留在家鄉(xiāng)的父母妻兒接來杭州，上可盡孝，下可盡責，解決了后顧之憂，以便傾盡全力照顧錢莊生意。 一次的慷慨，便得到了一個確實有能力，也的確是忠心耿耿的幫手， 阜康錢莊的具體營運，他幾乎可以完全放手不管了。 胡雪巖對有功者，特設 “功勞股 ”，這是從盈利中抽出的一份特別紅利，專門獎給對胡慶余堂有貢獻的人。功勞股是永久性的，一直可以拿到本人去世為止。有位叫孫永康的年輕藥工就曾獲得此項獎勵。有一次，胡慶余堂對面一排商店失火，火勢迅速蔓延，眼看無情的火焰撲向胡慶余堂門前的兩塊金字招牌，孫永康毫不猶豫地用一桶冷水將全身淋濕，迅速沖進火場，搶出招牌，頭發(fā)、眉毛都讓火燒掉了。胡雪巖聞訊，立即當眾宣布了給孫永康一份 “功勞股 ”。 同時，胡雪巖還設立了 “陽俸 ”和 “陰俸 ”。所謂陽 俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補助費，是職工死后，按照工齡長短發(fā)給其家屬的生活費。當然，不是人人都可以得到陽俸和陰俸，需以對胡慶堂有過貢獻為前提，含有論功行賞的意義。雖然，陽俸、陰俸成了胡慶余堂一筆不小的開支，但收到了解除員工后顧之憂、促使人們爭強好勝的客觀效果，由此激發(fā)的生產積極性和創(chuàng)造力所轉化的經濟效益遠遠超過了所支出金額。 而現(xiàn)代企業(yè)使用的福利管理即從工資獎金之外的激勵手段分析如何留住公司需要的員工。 農民工工資問題 湖北省勞動和社會 保障廳發(fā)出緊急通知，要求全省各級勞動保障監(jiān)察機構確保在 2020 年春節(jié)前清完拖欠農民工工資。用人單位拖欠勞動者工資的，不僅要補發(fā)工資，還要向勞動者支付經濟補償金，并會被勞動監(jiān)察部門處以 5 千元到 3 萬元罰款。 湖北省勞動和社會保障廳勞動監(jiān)察處負責人向記者介紹說，全省還有 700萬元農民工工資沒有清欠完畢，截至 2020 年 10月底，全省已清欠農民工工資 ，占拖欠總額的 %，清欠率全國領先。根據(jù)省政府的要求，湖北省 2020 年底以前拖欠的農民工工資， 2020 年春節(jié)前必須基本清欠到位。 湖北省勞動和社 會保障廳出臺的《湖北省勞動和社會保障監(jiān)察條例》于 2020 年 12 月 1 日起實施。這位負責人提醒民工朋友，當權益受到侵害時，要及時向當?shù)貏趧颖Ｕ媳O(jiān)察機構舉報，要注意保存好證據(jù)。 分析： 農民工的工資問題包括其