【正文】 （三）實(shí)行協(xié)議工資制的員工不執(zhí)行適用于公司其他員工的薪酬福利制度。 2．職位性福利，包括福利補(bǔ)貼和實(shí)物發(fā)放，以薪等為分配依據(jù)，原則上同一薪等福利分配水平一致，不同薪等員工的福利按職級高低呈階梯差異，體現(xiàn)職位價(jià)值。 （二）總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)的種類包括：特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、年終效益獎(jiǎng)。 （二）計(jì)算公式： 部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金 =增長利潤 提取比例 部門分配比例。 第三章 獎(jiǎng)金 第十四條 獎(jiǎng)金計(jì)劃組成 公司的獎(jiǎng)金計(jì)劃包括基于績效考核的個(gè)人績效獎(jiǎng)金、基于公司業(yè)績增長的部門目標(biāo)分享獎(jiǎng)金以及基于杰出貢獻(xiàn)的總經(jīng)理 獎(jiǎng)勵(lì)。（參見《公司管理人員序列與工程技術(shù)人員序列職級表》） 3．職稱確定后，該員工的工資就在本薪等相對應(yīng)的區(qū)間內(nèi)浮動(dòng)?？冃Э己私Y(jié)果和薪級調(diào)整的對應(yīng)關(guān)系為： 年度績效考核為 A等級的，晉升一個(gè)薪級； 連續(xù)兩年年度績效考核為 B 等級的，晉升一個(gè)薪級； 連續(xù)三年績效考核為 A等級的員工，第三年晉升兩個(gè)薪級； 年度績效考核為 D 等級的員 工，降低一個(gè)薪級。薪級初始化時(shí)，原則上不超過本薪等中的第三薪級。 第四條 薪酬水平 公司在進(jìn)行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，采取市場領(lǐng)導(dǎo)型的薪酬策略，保證本公司薪酬水平在勞動(dòng)力市場上具有較強(qiáng)的競爭力。薪酬制度的確立要以支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，服從并服務(wù)于公司總體戰(zhàn)略。 二、舊有計(jì)劃允許員工一次性提取高達(dá)總額 50%的福利，使得員工能夠真正獲得雙重計(jì)劃下的 最佳利益。但慢慢的，當(dāng)不符合舊計(jì)劃條件的員工開始啟用新養(yǎng)老金計(jì)劃及其津貼福利后，企業(yè)將每年通過養(yǎng)老金結(jié)余計(jì)劃節(jié)省 2 百萬美元。 最終的模式相當(dāng)復(fù)雜，必 須通過購進(jìn)強(qiáng)大的 PC機(jī)以完成分析。確保養(yǎng)老金的最終計(jì)劃和過渡方案對員工是公平而有效的，在此基礎(chǔ)上同時(shí)符合所有預(yù)期的目標(biāo)。 （ 2）養(yǎng)老金計(jì)劃的變革需要通過一系列的管理途徑和階段來完成。 這樣的人口統(tǒng)計(jì)性變化如今對企業(yè)來說很常見 ——?jiǎng)趧?dòng)力市場的變動(dòng)性越來越大，較高的員工更新率，服務(wù)時(shí)期變短，員工年輕化等等。 （ 1）商業(yè)環(huán)境驅(qū)動(dòng)變革（ Business Situation/Drivers of Change）。 1996 年，安泰公司確立企業(yè)新的發(fā)展目標(biāo) ——尋求成為一個(gè)高度多樣化增長的企業(yè)。 員工反饋 Kodak 在設(shè)計(jì)與溝通程序中利用了雇員聚焦小組。 因?yàn)榭逻_(dá)給所有員工提供了一種在現(xiàn)有計(jì)劃和新退休計(jì)劃之間的選擇，因而就需要關(guān)于這種選擇的廣泛的培訓(xùn)。 易于溝通 新計(jì)劃更易于理解和溝通。 還存在其他一些因素，導(dǎo)致了選擇現(xiàn)金平衡計(jì)劃作為新的退休計(jì)劃的一部分。 員工們可以選擇既有的計(jì)劃，也可以選擇新的計(jì)劃，他們必須在 1999 年 12 月前完成這一選擇。這個(gè)項(xiàng)目最基本的福利就是免去了不菲的托兒所費(fèi)用，同時(shí)員工可以常常去看望孩子并與他共進(jìn)午餐。這在很大程度上歸功于方正為員工提供的良好福利保障。于是獵人去問獵狗。平衡計(jì) 分卡主要適用于公司層和部門層的考核，對這樣的層次而言，業(yè)務(wù)業(yè)績（比如財(cái)務(wù)表現(xiàn)、成本和效率、客戶）具有顯性的特點(diǎn)，是股東評價(jià)他們的主要方面。打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)， DHL 的平衡計(jì)分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。 分析：本案例是企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分 卡取得高績效，贏得競爭優(yōu)勢的好例子。 ” 在運(yùn)行的過程中，許多目標(biāo)都經(jīng)過了微調(diào)。假設(shè)總分為 100 分，則三者分別為 40/30/30 分。不僅全年的服務(wù)價(jià)格大大降低，而且 DHL 還給它們配備了專用電腦。 4． 個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì) 個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)包括學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、得到指導(dǎo)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、職位發(fā)展機(jī)會(huì)以及參與決策的機(jī)會(huì)等很多方面的內(nèi)容。 ”員工在一個(gè)組織中工作時(shí)，只有當(dāng)他個(gè)人的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相吻合時(shí)，他才會(huì)感到自在和快樂。此外，還有組織以發(fā)放獎(jiǎng)品或禮物、召開慶功會(huì)等各種非貨幣形式對員工及其群體的努力和成績所給予的認(rèn)可和鼓勵(lì)。然而，說到吸引、保留和激勵(lì)員工，大部分企業(yè)馬上會(huì)想到薪酬和福利，很多企業(yè)甚至將薪酬福利視為激勵(lì)的全部。在這方面，惠普公司首席執(zhí)行官卡莉 西南航空認(rèn)為，工作愉快的人一定比較主動(dòng)，員工不一定要抱著嚴(yán)肅的態(tài)度才能完成工作。 ” 案例 2 敘述：美國西南航空公司 不僅 IBM，世界航空史上的一大奇跡 ——從來沒有虧損過的美國西南航空公司，也正是依靠在企業(yè)內(nèi)營造快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業(yè)無法感受到的美好工作體驗(yàn)，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。第五， IBM公司采取了各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。郭士納在 IBM 的改革首先從薪酬福利體系動(dòng)手，他改變了 IBM 公司原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場接軌，將員工個(gè)人的薪酬更多地與績效以及客戶等因素聯(lián)系起來，同時(shí)還將股權(quán)從高層管理人員大規(guī)模地?cái)U(kuò)展到了一批優(yōu)秀員工。 Newco 公司的薪酬方案有如下性質(zhì)： （ 1） 為避免 Newco 公司的職員由于薪酬原因被競爭對手挖走，管理人員的年度現(xiàn)金薪酬是參照同一行業(yè)中規(guī)模和收入處于同等水平的公司或其他性質(zhì)相近的受管制行業(yè)的企業(yè)而確定的； （ 2）為了在有效處理公司財(cái)務(wù)的同時(shí)提供合理的有吸引力的薪酬水平，規(guī)定如下：如果達(dá)到本年的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和執(zhí)行目標(biāo)，年度貨幣工資將被定為市場第 50 個(gè)百分位的水平；如果超過公司預(yù)定的目標(biāo)，將提供達(dá)到市場第 75 個(gè)百分位上的總貨幣工資水平； （ 3）為保證公司雇員持股的水平，初步的長期激勵(lì)的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點(diǎn)可以參照那些實(shí)行雇員持股 計(jì)劃的公司和被認(rèn)為已陷入困境或正在轉(zhuǎn)型的公司的稀釋比率； （ 4）為便于管理和保持一致性，長期激勵(lì)仍然參照確定貨幣工資時(shí)所參照的同類規(guī)模公司以評估提供給管理人員的現(xiàn)金報(bào)酬； （ 5）長期激勵(lì)的最遲授予期比市場上普遍的為留住關(guān)鍵人才的授予期更長。有關(guān)競爭實(shí)踐的一個(gè)不同意見是應(yīng)該對以下三類公司加以分析：特定行業(yè)公司，處于轉(zhuǎn)型期的公司和實(shí)行雇員持股計(jì)劃的公司。因此，薪酬開支就與財(cái)務(wù)績效目標(biāo)和非貨幣工資的應(yīng)用聯(lián)系在一起，而非貨幣資金的應(yīng)用有利于增加流動(dòng)資金。 風(fēng)險(xiǎn) 收益框架：盡管 Newco 公司已經(jīng)取得了相當(dāng)好的財(cái)務(wù)業(yè)績，但行業(yè)中的激烈競爭，未還清的債務(wù)和未解決的訴訟都顯示了這個(gè)組織面臨著相對較高的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，公司的成功轉(zhuǎn)變使得該行業(yè)注意到其高層管理 人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因?yàn)楦邔咏?jīng)營管理者經(jīng)常碰到有競爭力的跳槽機(jī)會(huì)。另外，有些問題是歷史遺留問題，不是一時(shí)半會(huì)就能解決的。用人單位拖欠勞動(dòng)者工資的，不僅要補(bǔ)發(fā)工資，還要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，并會(huì)被勞動(dòng)監(jiān)察部門處以 5 千元到 3 萬元罰款。胡雪巖聞?dòng)崳⒓串?dāng)眾宣布了給孫永康一份 “功勞股 ”。當(dāng)他將 200 兩銀子的預(yù)付薪水拿出來的時(shí)候，劉慶生激動(dòng)地對胡雪巖說： “胡先生，你這樣子待人，說實(shí)話，我聽都沒有聽說過。對平衡計(jì)分卡功能演進(jìn)的研究過程，也就是對績效管理與戰(zhàn)略管理探討的過程。諾頓和羅伯特 諾頓總結(jié)研究成果和企業(yè)實(shí)踐，于 1992在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章 “平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績效的度量 ”（ The balanced Scorecard： Measures that drive performance）。該項(xiàng)目基于這樣一種理念：過去企業(yè)中主要基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效評估方法，已不能滿足時(shí)代的需求；過分依賴概括性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，會(huì)破環(huán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。但是平 時(shí)在拉磨的過程中，并沒有體現(xiàn)出來驢子和騾子有多大的區(qū)別，在長途跋涉去集市的過程中，就充分地體現(xiàn)出了騾子比驢子的能力強(qiáng)。 沒有多長時(shí)間，小李離開了公司加入了競爭對手 DD 公司，依然負(fù)責(zé)與 B 產(chǎn)品類 似的產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力， A、B 兩個(gè)產(chǎn)品同時(shí)完成推向市場。面對眼前又一座大山的時(shí)候，已經(jīng)汗流浹背、氣喘噓噓的驢子終于累倒了，再也爬不起來了。 國際勞工組織在《 1949年保護(hù)工資條約》中對 “工資 ”范疇做出了界定， “?工資 ?一詞系指不論名稱或計(jì)算方式如何，由一位雇主對一位被雇傭者，為其完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?wù)，可以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定，而憑書面或口頭雇傭合同支付的報(bào)酬或收入。內(nèi)在薪酬（ Intrinsic Compensation）是指雇員由于完成工作所帶來的心理收入，如成就感、個(gè)人進(jìn)步等等。同時(shí)實(shí)際分析了怎樣發(fā)揮金錢的激勵(lì)作用 —－運(yùn)用工作分析和工作評價(jià)的方法，探討理性的薪酬制度的建立。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中第一個(gè)用 “工資 ”這個(gè)概念的人恐怕是 17 世紀(jì)的英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉 薪酬的起源與含義 “薪酬 ”一詞所對應(yīng)的英文單詞有多個(gè)，我們通常見到的表達(dá)有： wage， salary和 pensation。配第。（孫劍平， 1999） 從管理學(xué)角度對薪酬進(jìn)行的定義中，米爾科維奇和紐曼、約瑟夫 J根據(jù)工作特征理論，個(gè)人的心理收入來自以下 5個(gè)方面 ——技術(shù)多樣性、工作的個(gè)性、工作意義、自主權(quán)和反饋的程度。 ” 驢子與騾子的故事 有一位農(nóng)民， 養(yǎng)了一頭驢子和一頭騾子。看著驢子的可憐樣兒，騾子二話沒說，從驢子背上取下面粉放在自己的背 上。但市場表現(xiàn)卻完全不同， A產(chǎn)品很快被市場所接受，為公司帶來了很大 的效益，而 B 產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。半年后，市場開始接受該產(chǎn)品。如果主人在平時(shí)給驢子和騾子一樣的草料，那到了關(guān)鍵時(shí)刻騾子也不可能有力氣背更多的面粉。研究所的負(fù)責(zé)人大衛(wèi) 文章發(fā)表后，企業(yè)界反響重大，許多企業(yè)開始引入平衡計(jì)分卡?？ㄆ仗m 于 1993 在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了第二篇文章 “平衡計(jì)分卡的實(shí)踐 ”（ Putting the balanced scorecard to work）。研究越深入，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)績效管理的作用越發(fā)重要，因?yàn)榭冃c戰(zhàn)略將密不可分；同時(shí)也 會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行可以得心應(yīng)手地把握，戰(zhàn)略不再像神明一樣虛幻，而是像績效管理一樣步步為營、實(shí)實(shí)在在！ 胡雪巖以財(cái)攬才 辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。銅錢銀子用得完，大家是一顆心；胡先生你吩咐好了，怎么說怎么好！ ”從一開始就讓劉慶生心悅誠服了。 同時(shí)，胡雪巖還設(shè)立了 “陽俸 ”和 “陰俸 ”。 湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保障廳勞動(dòng)監(jiān)察處負(fù)責(zé)人向記者介紹說，全省還有 700萬元農(nóng)民工工資沒有清欠完畢，截至 2020 年 10月底，全省已清欠農(nóng)民工工資 ，占拖欠總額的 %，清欠率全國領(lǐng)先。農(nóng)民收入偏低產(chǎn)生的影響，一是中國在世界產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)競爭力格局中，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品總是處于低端的產(chǎn)品，二是農(nóng)民的素質(zhì)和生活水平很難得到提高，從而使國民的素質(zhì)和生活水平也不能得到整體高速的提高。管理層決定改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)來適應(yīng)變化的環(huán)境，以對它的管理人員在過去和未來為公司財(cái)務(wù)成功運(yùn)轉(zhuǎn)所作的努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專家都認(rèn)為高水平的獲得報(bào)酬的機(jī)會(huì)是適合企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)特性的。 法規(guī)限制：作為雇員持股計(jì)劃的擁護(hù)者，該計(jì)劃委員會(huì)負(fù)責(zé) 人當(dāng)然有義務(wù)依照《雇員退休收入保障法》來保護(hù)會(huì)員的利益。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵(lì)。 3．績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 郭士納的改革無疑是成功的，但是在逐漸走出危機(jī)之后， IBM并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、留住和激勵(lì)員工上。 IBM 公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實(shí)力更為殷實(shí)的企業(yè)進(jìn)行競爭的時(shí)候，仍然能夠保持對優(yōu)秀人才的強(qiáng)大吸引力。西南航空公司員工的低流動(dòng)率和高敬業(yè)度并不是拿錢買來的，其支付的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺最舒適的衣服，當(dāng)員工能夠以輕松的休閑穿著工作時(shí)，他們常常會(huì)把工作當(dāng)成一種游戲。費(fèi)奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個(gè)典型。無可否認(rèn)，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優(yōu)勢，這是因?yàn)椋晃粵]有進(jìn)入某一企業(yè)的求職者，他在不同企業(yè)進(jìn)行比較和選擇的時(shí)候，只有企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時(shí)也 是最容易在不同企業(yè)間進(jìn)行比較的。這一方面要求企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵(lì)自己的員工；另一方面也要求企業(yè)必須在傳統(tǒng)的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠?qū)T工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可的形 式和手段。而組織文化恰恰是組織的價(jià)值觀和經(jīng)營理念的一種體現(xiàn)。由于企業(yè)和員工之間的契約早已從傳統(tǒng)的終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期就業(yè)能力的培養(yǎng)，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)越來越難以留住人才。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實(shí)時(shí)監(jiān)測所遞貨品的當(dāng)前位置。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項(xiàng)中又具體包含 “客戶保有率 ”、 “新客戶的開發(fā) ”、 “客戶滿意度 ”3方面內(nèi)容。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請一家第三方調(diào)研公司對不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布 39 個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)每月一次的調(diào)查頻度會(huì)帶來大量的費(fèi)用。 首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡，從結(jié)構(gòu)上看，他們認(rèn)為考核應(yīng)該考四個(gè)方面：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。并將各指標(biāo)再細(xì)分。員工能力則相對隱性，對他們的關(guān)注則可能較低。獵狗說： “我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們會(huì)逐漸老去，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？所以不如現(xiàn)在省些力氣延緩衰老啊！ ” 獵人分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。 ”方正電子有限公司人力資源部的主管說。 第二，健