北大mba管理學(xué)案例庫(doc10)-管理案例-免費閱讀
【正文】 一般目標(biāo)有 項未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項目中的 3 分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5 分：加 1 分相當(dāng)于增加該部門基本獎金的 1%，減 1 分則扣該部門獎金的 1%。但為了進(jìn)一步落實經(jīng)濟責(zé)任制，即時糾正目標(biāo)實施過程中與原目標(biāo)之間的偏差 ，該廠打破了目標(biāo)管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。要求各個小組 (個人 )努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。但是近 3 年來，公司的利潤開始下降。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。他 不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。 討論： 確切地說，是什么原因造成了以上情況？ 如果你是副總經(jīng)理，你會采取什么行動使這樣的錯誤不再發(fā)生？ 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。 一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話， 我聽說你在我出差的時候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場工程師工作的事，我不能讓你去擔(dān)任這個工作。 討論： 職員在通過教育補償計劃獲得學(xué)位后離開公司的原因是什么？ 提升 杰里 .諾蘭（ Jerry Nolan ）在環(huán)球摩托車公司總部工作。該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購是人家求進(jìn)出口部，好處也就不言而喻了。老王今年 50歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實力派人物。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠 (即原來的各車間 )進(jìn)行對外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個銷售門市部，從 而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達(dá)包括價格浮動幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來加以控制。 思考題： 1．比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 2．你對德姆的激勵方法有何看法？ 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？ 蘇南機械有限公司 蘇南機械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機械。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。北大 MBA 管理學(xué)案例庫 比特麗公司的分權(quán)管理 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450 個分公司，經(jīng)營著 9 干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品 如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。公司建立于解放初期，當(dāng)初只 是一個幾十人的小廠。與此同時，公司對原來的銷售科進(jìn)行了充實調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的業(yè)績令人矚目： 1996 年的 外銷量做到了 450 萬美元， 1997 年達(dá)到 500 萬美元， 1998 年計劃為 650 萬美元， I 到 9 月份已達(dá)到了 500 多萬美元，看來完成預(yù)定的計劃是不成問題的。公司對進(jìn)出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見，進(jìn)出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。 討論： 本來 1998 年公司完成外銷任務(wù)是不成問題的，為什么完不成任務(wù)？ 為什么公司有大量銷售人員外流，應(yīng)如何留住他們？ 宇航公司 吉姆 .史密斯（ Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的 15 年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵他們成長發(fā)展。他的任務(wù)是處理正當(dāng)?shù)馁r償要求問題，同時指
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