【正文】 3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。所謂 三提高 ，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力； 三突破 是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。我要對(duì)組織進(jìn) 行改革，并不是要增加人手或是裁員。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該 建立管理資訊系統(tǒng)。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織 的問(wèn)題。下屬各分店，除 7 個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門(mén)，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。他認(rèn)為，每張門(mén)票才 15 美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 15 美元。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會(huì)犯這么一個(gè)錯(cuò)誤，他仔細(xì)分析情況，得出了結(jié)論 ：卡爾 o 溫多弗任助理經(jīng)理時(shí)，沒(méi)有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個(gè)部門(mén)。在布朗出差時(shí)，杰里又找了國(guó)際業(yè)務(wù)部服務(wù)經(jīng)理簡(jiǎn) .史密斯本人。 令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說(shuō)她要離開(kāi)公司到這家公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去工作，因?yàn)樗谟詈焦緝?nèi)看不到任何升職的機(jī)會(huì)。公司雖然在工資、獎(jiǎng)金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開(kāi)揚(yáng)言要走，王經(jīng)理也聽(tīng)到一些消息，說(shuō)是有的人已在外面悄悄干上了。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進(jìn)出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對(duì)進(jìn)出口部來(lái)講沒(méi)多大利潤(rùn)，但這關(guān)系到全 公司 3000 人的吃飯問(wèn)題。 與此同時(shí)，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。公司就是在這種形勢(shì)下，得到了上級(jí)有關(guān)部門(mén)的青睞 ，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。允許新購(gòu)買(mǎi)的分公司或工廠保持其 原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買(mǎi)一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門(mén)經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會(huì)造成混亂，但由于公司通過(guò)一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒(méi)有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒(méi)有根本改變，這是近年來(lái)一直困擾公 司領(lǐng)導(dǎo)的一大問(wèn)題。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如 1998 年的指標(biāo)是 650 萬(wàn)美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá) 350 萬(wàn)美元。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。 一位叫做瓊 .哈里斯 (Joan Harris)的電氣工程師來(lái)見(jiàn)她的上吉姆 .史密斯，史密斯祝賀她通過(guò)公司教育計(jì)劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位。 這事我們以后再說(shuō)吧，他的想法被拒絕了。不到一年他被免職了。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。 二、 鮑 勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入 場(chǎng)券。 三、 查 里 查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門(mén)的職責(zé)分工不清。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。就目前來(lái)說(shuō)，公司的 6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。我們所需要的是更多的集權(quán)。 蘇珊插話說(shuō)： 我們只是想把公司的工作做得更好。 該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 19 年 三提高 、 三突破 的總方針。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門(mén)以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 1．自我檢查、自我控制和自我管理： 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)， 一份由制訂單位自存。 (2)通過(guò) 修正目標(biāo)方案 來(lái)調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門(mén)必須填寫(xiě) 以修正目標(biāo)方案 提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見(jiàn)交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能