【正文】 (2)通過 修正目標(biāo)方案 來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫 以修正目標(biāo)方案 提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 蘇珊插話說： 我們只是想把公司的工作做得更好。就目前來說，公司的 6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。 二、 鮑 勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入 場(chǎng)券。不到一年他被免職了。 一位叫做瓊 .哈里斯 (Joan Harris)的電氣工程師來見她的上吉姆 .史密斯，史密斯祝賀她通過公司教育計(jì)劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如 1998 年的指標(biāo)是 650 萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá) 350 萬美元。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。 與此同時(shí)，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。公司雖然在工資、獎(jiǎng)金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚(yáng)言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。在布朗出差時(shí)，杰里又找了國(guó)際業(yè)務(wù)部服務(wù)經(jīng)理簡(jiǎn) .史密斯本人。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。下屬各分店，除 7 個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該 建立管理資訊系統(tǒng)。所謂 三提高 ，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力； 三突破 是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人門會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。 討論題： 1．在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？ 2．目 標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 3．增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎 ?除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施 ? 4．你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要 ? 。 第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段 該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。 第一階段：目標(biāo)制訂階段 1．總目標(biāo)的制訂。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。近 10 年來，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越 7 個(gè)地區(qū)，擁有 47 家分店的圖書公司。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而 努力工作。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。 首先，杰里 .諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德 .布朗（ Donald Brown），請(qǐng)求考慮調(diào)他到簡(jiǎn) .史密斯（ Jane Smith）的部門擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)工程師。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說都 發(fā) 了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因?yàn)樗麄兪菢I(yè)務(wù)熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個(gè)變成了十幾個(gè)。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 l 萬元的分公司經(jīng)理人員來說， 1 萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。