【正文】 這樣，企業(yè)就必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃等方面進行大量的投入。 所謂工作體驗，是指對于員工來說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報酬要素。結果，卡莉不僅沒有改善惠普的業(yè)績，而且導致了惠普公司員工的強烈不滿，一些曾 經在惠普長期工作的人不得不忍痛離開惠普。西南航空認為，慶祝實際上是人的一種本性和需要，慶?？梢蕴嵘诵?，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同時還能舒緩緊張情緒，幫助員工建立自信。 第一，西南航空創(chuàng)建了一種像對待客戶一樣對待員工的公司文化，公司堅持為員工提供一種穩(wěn)定的工作環(huán)境，在 30 多年的經營中，即使是在 “9工作體驗是報酬中的一個驅動性因素，如果我們忽視了這一點，就會給我們帶來損失。這些獎項可以用來對員工長期服務等各種表現(xiàn)提供獎勵和認可。 結論： 沒有兩個組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業(yè)戰(zhàn)略來完成它們各自的使命。 1．薪酬結構。另外，考慮近期的股票首次公開發(fā)放，由于長期激勵產生大筆開支，從而對公司收益有負面影響，所以不可能應用任何的長期激勵工具。理事贊成在主要應用貨幣工資的薪酬結構基礎上增加適量的股票期權 。 人員戰(zhàn)略：現(xiàn)在的管理隊伍使公司的價值大大提升，并且認為這種趨勢能夠繼續(xù)下去。幾年前，該公司幾乎要破產，但最終成功地從困境中掙脫出來。這位負責人提醒民工朋友，當權益受到侵害時，要及時向當?shù)貏趧颖?障監(jiān)察機構舉報，要注意保存好證據(jù)。當然，不 是人人都可以得到陽俸和陰俸，需以對胡慶堂有過貢獻為前提，含有論功行賞的意義。 胡雪巖對有功者，特設 “功勞股 ”，這是從盈利中抽出的一份特別紅利，專門獎給對胡慶余堂有 貢獻的人。 胡雪巖在籌辦阜康錢莊之初，急需一個得力的 “檔手 ”?？ㄆ仗m和大衛(wèi) 大多數(shù)企業(yè)都會致力于現(xiàn)有流程的優(yōu)化，如降低成本、縮短時間等；但是往往忽視那些戰(zhàn)略性的流程：那些必須表現(xiàn)優(yōu)異才能導致戰(zhàn)略成功的流程，特別是一些創(chuàng)新性的流程。 經過項目組的反復研討，計分卡的內容逐漸擴大，最終歸結為四個構面：財務、客戶、內部流程、學習和成長，從而形成一套 新的績效評估系統(tǒng)，稱為 “平衡計分卡 ”（ Balanced Scorecard，簡稱 BSC）。如果充分考慮了二人之間的平衡，肯定會在 B 產品上有更多的收獲。其實，這樣的理念忽視了一個問題，就是很多能力不會馬上體現(xiàn)出來，而需要經過一段時間后才能體現(xiàn)出來。公司 的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小李的耳朵里。公司的主要產品是教育軟件。 但是吃起飼料來，騾子吃的卻比驢子要多很多。非貨幣薪酬又稱為員工福利（ Employee Benefits）或額外薪酬（ Fringe Compensation），它包括保障計劃（ Protection Programs，提供家庭福利、改善健康狀況，并為失業(yè)、傷殘或嚴重疾病等災難性原因引起的收入損失作出補償）、帶薪非工作時間（ pay for time not worked，提供帶薪休假）和服務（為其家庭提供補助，如學費補助和子女入托補助）。 米爾科維奇和紐曼在《薪酬管理》一書中，把薪酬定義為，雇員作為雇傭關系中的一方，所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。斯密的工資差別理論；穆勒的工資基金理論；馬歇爾、克拉克的邊際生產力理論、均衡價格工資論；克拉克、多布和皮古的談判工資理論、集體談判的希克斯模型；舒爾茨的人力資本理論；威茨曼、馬丁的分享經濟論和效率工資理論等著名的工資理論。它暗含著交換的意思。不同的國家對薪酬可能有不同的表達方法，但是其基本意思大體相同 ——所謂薪酬，指的是勞動者根據(jù)勞動所獲得的收入。其中許多理論至今仍對薪酬管理實踐產生著重要的影響。并從社會、股東、雇員和管理者四個角度對薪酬的內涵進行了闡述。 加里 驢子覺得很不服氣。小張和小李是 JL 公司的技術骨干。小李找到公司領導談話。如果采取完全的結果導向，按照結果來激勵員工，按照結果來發(fā)放工資，就會給擁有這些能力、而在短期內沒有體現(xiàn)出該能力的員工造成打擊。 看來企業(yè)在薪酬制定中，需要考慮能力的問題。項目組的成員將平衡計分卡的思想帶回企業(yè)中進行實踐，并將使用信息反饋。因此，平衡計分卡必須表達公司戰(zhàn)略。諾頓總結這些經驗， 1996 年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了他們的第三篇文章 “作為戰(zhàn)略管理工具使用的平衡計分卡 ”（ Using the balanced scorecard as a strategic management system）。經過考察，他決定讓原大源錢莊的一般伙計劉慶生來擔當此任。功勞股是永久性的，一直可以拿到本人去世為止。雖然，陽俸、陰俸成了胡慶余堂一筆不小的開支，但收到了解除員工后顧之憂、促使人們爭強好勝的客觀效果，由此激發(fā)的生產積極性和創(chuàng)造力所轉化的經濟效益遠遠超過了所支出金額。 分析： 農民工的工資問題包括其目前的狀態(tài)，為什么是這樣的狀態(tài)及這種狀態(tài)產生的后果。原先， Newco公司實行雇員持股計劃， 在轉變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競爭力的貨幣工資來協(xié)助公司度過難關。然而，仍需要招聘一些具有財務管理技能和業(yè)務開發(fā)技能的關鍵人員。這種觀點代表一種傳統(tǒng)的薪酬結構。 競爭實踐：研究表明，在公司轉型期間，企業(yè)家通常會從雇主那里得到相當可觀的股票激勵，以分享公司的一部分利潤或平衡低于市場水平的貨幣工資。管理人員薪酬包括以下部分： （ 1）基本薪酬，因為經驗和能力達到預期水平而付給管理人員的報酬； （ 2）年度獎金，獎勵管理人員超越的戰(zhàn)略、財務和運營目標，這些目標被認為有利于公司持續(xù)發(fā)展和 對盈利有至關重要的貢獻； （ 3）長期激勵，以股票期權形式，允許管理人員合理分享公司未來的成長，使他的經濟利益和雇員持股計劃相一致，并吸引和留住管理人員。這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。第二， IBM公司制訂了專門的生活和工作計劃，將公司原來的很多方案整合進來，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標。 ”因此， “盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競爭，但是我們仍然能吸引到真正優(yōu)秀的人才。11事件 ”發(fā)生后，國際航空業(yè) 面臨極大打擊的情況下，從來沒有解雇過任何一位員工。因此，西南航空不放過任何一個對員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機會，凱勒本人也積極出席 各種員工慶祝大會，甚至會以貓王、巴頓將軍、騎士的扮相出場，與員工同樂?？纯纯ɡ蛳屡_的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧場景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有美好的工作體驗是多么重要。它主要包括員工的努力和績效得到認可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發(fā)展機會以及環(huán)境等五大方面的因素。其中，前者包括彈性工作時間安排、遠程工作、非全日制工作、更短的日工作時間或周工作天數(shù)等；后者則包括兒童看護、老人看護、鍛煉和保健、洗車、購物等各種服務。在這種情況下，企業(yè)如果試圖像過去那樣，通過提供高水平的薪酬福利來換取員工的拼命工作，作為對員工家庭生活損失的一種補償，其效果會越來越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業(yè)將會無法留住自己所需要的人才。 上述三個公司的案例告訴我們，除了薪酬和福利，工作體驗也是全面報酬體系中的一個重要組成部分，對于留住企業(yè)員工有重要的影響。而卡莉在上臺之后所采取的很多措施，包括通過兼并康柏、進行大規(guī)模的人事調整、改革薪酬體系、削減福利以及強硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒有了在企業(yè)中長期職業(yè)發(fā)展的前景，實際上破壞了惠普人長期以來引以為自豪的 “惠普之道 ”。凱勒非常重視對員工工作的認可和鼓勵，他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達上萬封，同時還經常出其不意地邀請優(yōu)秀員工與自己進餐。凱勒在西南航空一手培植起來的關愛、尊重、慶祝以及認可的文化，以及公司塑造出來的一種讓員工感到安全、快樂從而可以全力投入工作的良好工作環(huán)境。里其特博士說： “我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵員工， 反之亦然。第一， IBM公司設立了各種各樣的認可獎項，其中既包括由同事提名的獎項，也包括由管理層提名的獎項。這一評價將接受薪酬委員會重審。 在上述情況下，董事會提出了如下的薪酬戰(zhàn)略并最終獲得通過。然而，委員會負責人 將面臨一旦開始大量授予股票期權就會造成會員減少的局面。因此，堅持雇員持股計劃的理事認為，通過股票期權授予導致的管理層收入不平衡很難說是合理的。這樣他們希望為實行可變薪酬計劃而強調財務績效指標，并將股票權益作為一個薪酬工具。 管理人員薪酬戰(zhàn)略 Newco 公司屬于一個管制非常強的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員 2020 余名。 湖北省勞動和社會保障廳出臺的《湖北省勞動和社會保障監(jiān)察條例》于 2020 年 12 月 1 日起實施。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補助費，是職工死后，按照工齡長短發(fā)給其家屬的生活費。 一次的慷慨，便得到了一個確實有能力，也的確是忠心耿耿的幫手，阜康錢莊的具體營運，他幾乎可以完全放手不管了。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調動了手下人的積極性，而且使得許多人對他感恩戴德，追隨一生。羅伯特 這個道理似乎淺顯明白，但是許多企業(yè)都做不到?？ㄆ仗m（ Robert Kaplan），以及來自制造、服務、重工業(yè)和高科技行業(yè)的 12家企業(yè)代表受邀參與。由于公司沒有考慮小張與小李的能力之間的平衡問題，而導致小李因為心理的失衡而跳槽。 能力一定等于績效嗎？ 在企業(yè)管理中，很多領導都是以結 果為導向的，他們認為能力都會從結果上體現(xiàn)出來。而小李負責的產品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。位于北京中關村的 JL 公司是一家 IT 公司。由于磨房比較狹窄，騾子的力氣也施展不出來，他們磨出的面粉也差不多。一般而言，貨幣薪酬又稱為核心薪酬（ Core Compensation），公司以貨幣形式支付的報酬。德斯勒等人的觀點比較具有代表性。配第、魁奈的最低工資理論、生存工資理 論；亞當 從字面理解，薪酬的意思是平衡、補償、回報的意思。 在經濟學的所有論著中，一般對于不同形式的薪酬都統(tǒng)一用 “工資（ wage） ”一詞概括。 根據(jù)孫劍平先生的看法，真正從管理學的角度對企業(yè)的薪酬制度設計進行研究，始于 1911年美國管理之父泰勒對薪酬問題的研究。 約瑟夫 J德斯勒認為，薪酬實際上是指員工因為被雇傭而獲得的各種形式的支付。一天，農民帶著驢子和騾子去市場上賣面粉。兩個人以前是大學同學，后來又一起進入 JL 公司工作，技術水準相當，在生活中也是好朋友。小李認為自己受到了不公正的評價，因為 B 產品表現(xiàn)不好，并不是因為產品本身的因素，而是 B產品被市場接受需要一段的時間，公司為小張增加工資，小李覺得自己的辛勤工作沒有得到公司的認可。驢子和騾子的故事和 JL 公司的案例都說明了這個道理。但什么是能力？企業(yè)究竟為什么樣的能力而付費呢？這是個非常復雜的問題。羅伯特 作為公司的 “戰(zhàn)略地圖 ”，平衡計分卡是公司戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通工具。 在這三篇文章之后，創(chuàng)始人和其他研究人員持續(xù)不斷地進行研究與發(fā)展，逐步深化了 平衡計分卡的思想，豐富和擴充了平衡計分卡的功能：從一種更全面的績效評估工具，到戰(zhàn)略表述工具，到最終的完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。錢莊還沒有開業(yè)，周轉資金都沒有到位，胡雪巖就決定給劉慶生一年 200 兩銀子的薪水，還不包括年終的 “花紅 ”。有位叫孫永康的年輕藥工就曾獲得此項獎勵。 而現(xiàn)代企業(yè)使用的福利管理即從工資獎金之外的激勵手段分析如何留住公司需要的員工。農民工對城市經濟發(fā)展產生了很大的作用，但是其工資在很長一段時間內都沒有變化，而且始終保持在一種低水平的狀態(tài)。 管理層知道，在轉變期間，要證明對管理人員授予股票期權的正確性是很困難的，主要是由于人們已經根深蒂固地接受了雇員持股計劃這種所有權模型的理念。這些人將從外部招聘進來，這些人應該具有創(chuàng)業(yè)精神。據(jù)考察，以前該種結構在權益方面沒有對其他類似于 Newco 公司的內部公平產生過嚴重影響。然而股票期權并沒有被特定行業(yè)的競爭者作為重要的報酬形式采用，主要是因為行業(yè)中大部分企業(yè)都是所有權與經營權合二為一的。在少數(shù)情況下應用受限股票來達到特殊的招聘和保留目的； （ 4）將不為管理者提供退休方案和額外補貼，因為這些計劃普遍缺乏績效激勵，并且其他雇員也未應用。組織應該依據(jù)其內部和外部業(yè)務的、人口的和組織的特征來執(zhí)行薪酬實踐和政策。第三， IBM公司文化的變革很明顯，同時也很微妙，大家清一色穿著藍色制服的現(xiàn)象不見了，公司把重點轉移到通過高層管理團隊 來培養(yǎng)各層次員工的領導力方面。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理的機會以及讓人們發(fā)揮自己的作用和影響力的工作場所。此外，西南航空還鼓勵員工具有一定的靈活性，并且對他們進行各種跨職能、跨領域的交叉培訓，一方面讓員工擁有學習和追求個人成長的機會，能夠充分發(fā)揮自己的才干，另一方面確保他們具備參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力。 西南航空的很多做法我們在這里無法一一列舉，但是很顯然，正是由于西南航空為其兩萬多名員工提供了良好的工作體驗，才導致公司不僅創(chuàng)造了極高的員工忠誠度以及生產率，同時還使公司的低成本、低票價、高安全性、高準點率經營戰(zhàn)略得到了堅決的貫徹和執(zhí)行，取得了驕人的業(yè)績。 國內外的企業(yè)管理實踐表明，工資水平最高的企業(yè)并不一定是員工自愿流動率最低的企業(yè)，也不一定是生產率和績效最優(yōu)的企業(yè)，要想打造一支高生產率、高績效和高承諾度的員工隊伍，企業(yè)必須從薪酬、福利以及工作體驗三個方面做好全盤規(guī)劃，不僅讓人才進得來，還要留得下，而且不僅要留住員工的人，還要留住員工的心。 1．認可和贊賞 一個