【正文】 每慢 跑 1 英里給 1 美元，以鼓勵他們鍛煉。所以，柯達正在將他的退休計劃從一種傳統(tǒng)定義的福利養(yǎng)老金計劃轉變?yōu)橐环N將現(xiàn)金平衡計劃與 401K 計劃公司配套資金相結合的模式。 柯達發(fā)展他新的退休計劃，使之無關成本 ——在從傳統(tǒng)的退休金計劃轉變到新計劃的過程中，公司沒有產生明顯的成本或節(jié)省。這種轉變已經在人才招聘中顯示出它的優(yōu)勢。 ” 新的退休計劃解決了這個問題。因為員工每年都得到一筆相當可觀的福利，不論他們在公司工作多長時間。 提供員工選擇 大多數(shù)企業(yè)會選擇即將退休的 “祖父級 ”員工并提供過渡福利以協(xié)助那些服務較長時期的員工獲得與原先計劃同等的收益，而不是提供多樣選擇。這也是由柯達的核心團隊所確定的。舉例來說，準備個性化的報告書就需要六個月的努力。 Kodak 近期把這個工作團隊作為團隊工作日的慶祝項目之一。即使那些很有可能保留在現(xiàn)有方案中的長期服務的員工對新計劃也持積極態(tài)度，并且對公司的改革理由表示理解。二是在上世紀 70 年代，搖滾盛行時期（ Disco Inferno），添加豐厚的養(yǎng)老金津貼（ generous subsidy），以鼓勵提前退休從而削減勞動力。 二、具體發(fā)展 1．安泰公司最初并未意識到這一工具 /計劃的獨特性。 3．解釋為什么要修訂養(yǎng)老金計劃，以及具體如何執(zhí)行是很重要的。產業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化。 C．在過去的養(yǎng)老金執(zhí)行后，安泰公司內部員工人口統(tǒng)計發(fā)生變化。早期退休計劃的特點也不再能夠吸引新員工。企業(yè)的增長要通過較好的服務，建立更健全的供應網，擴大廣泛的消費者網絡，資產增長，對于 資產管理客戶而言更有效率的定價，針對股東的較高收益等。由于安泰的產品之一是員工福利計劃與服 務的銷售，因而其組織自身的員工福利計劃必須具有最高的品質，否則無法贏得客戶信任。 C．了解細節(jié)（ Understand the detail），并關注過去的經濟影 響下的員工處境（ design with an eye toward addressing the economic impact over time to each employee）。 （ 4）分析過程（ Analysis Process） 理論上，將員工按項目福利水平分解為若干單元（ cells）。 最后，差值 Deltas 用以檢測過渡計劃模式，并決定哪種計劃公式的組合最合適，以一個公平而適宜的基點開啟結余和過渡計劃。 長期服務的員工將在未來八年內按新舊計劃中較多福利的那一種獲利，八年后，他們仍有權選擇凍結舊計劃的福利水平，或是開啟新的養(yǎng)老金計劃。 計劃執(zhí)行最初，企業(yè)幾乎沒有任何成本節(jié)省。 員工從舊計劃向新計劃的過渡是極具挑戰(zhàn)性的問題。 在設計中，有兩個涉及的問題值得解釋： 一、為什么選擇八年時期？ 簡言之，這是在給定的計劃公式、結余開啟及參與者人口統(tǒng)計值的基礎上所得到的最佳時間，使新舊員工的價值達到一致。 在安泰，每名員工在新計劃實施前都收到了一份關于年終促進的通知以及包括養(yǎng)老金分析報告的個人化的評述。 第二條 基本原則 （一）堅持以目標為導向的原則。 （三）堅持業(yè)績增長分享的原則。 第三條 制度框架 公司根據不同的用工模式和勞動特點，實行多種薪酬分配形式；在主體薪酬制度的基礎上，還輔以經營者年薪制、特殊人才的協(xié)議工資制、操作服務人員的市場價位工資制等薪酬制度。 第二章 基本工資 第七條 非工程技術類員工的基本工資以崗位工資為主，工程技術類員工的基本工資采用能力工資；此外，全體員工都享有年功工資。利用矩陣法，根據員工的職稱和經驗，將處于同一薪等中的員工劃入不同的薪級。 5．每個薪等的每個薪級都被賦予了特定的職位系數(shù)。薪級的調整在每年末的員工綜合績效考核后進行。 （四）對本崗位的薪等、薪級劃定或調整不滿意的員工可以向薪酬委員會提出申訴，由薪酬委員會酌情進行處理 第九條 崗位工資的計算 計算公式： 崗位工資 =職位系數(shù) 崗位工資基值 崗位工資基值指職位系數(shù) 對應的崗位工資標準。 2．將工程技術類員工的工資與非工程技術類員工的工資進行對接，首席專家對應 17—19薪等，主任工程師對應 15—17薪等，高級工程師對應 13—15薪等，工程師對應 11—13薪等，助理工程師對應 9—11薪等，見習工程師對應 8 薪等。 （三）能力工資的結構由公司薪酬委員會管理。 （三）非工程技術類和工程技術類員工均可根據在本公司的服務年限而獲得相應的年功工資，年功工資隨服務年限的增加而增加。 （二）計算公式： 個人績效獎金 =職位系數(shù) 個人績效獎金系數(shù) 個人績效獎金基值 考核兌現(xiàn)系數(shù) 1．個人績效獎金系數(shù)體現(xiàn)個人績效獎金與崗位工資的比值關系。同時，通過這部分獎金，公司將員工收入與公司業(yè)績聯(lián)系起來，引導員工的團隊合作，激勵整體績效的提升。原則上考核不合格的部門無權獲得此項獎金。 第十七條 總經理獎勵 （一）為體現(xiàn)公司 “崗位貢獻收入大于崗位收入 ”的價值觀，建立有效的激勵機制，對為公司做出突出貢獻的員工給予總經理獎勵。 （五）公司確定每年 月 日為 “總經理獎勵日 ”，每年這個時候公司舉行 全員聚會，并當眾宣讀獲獎者的先進事跡，由總經理親自向獲獎員工頒獎。 1．核心福利，以國家規(guī)定實施的法定福利（社會保險和法定假日）為主體，輔以公司補充建立的企業(yè)年金（即補充養(yǎng)老保險與個人儲蓄性養(yǎng)老保險），旨在為全體員工建立生活保障，解決員工后顧之憂。 （二）年薪的構成包括基本年薪、風險收入和模擬激勵期股。 公司與所聘人員在協(xié)商一致的基礎上， 就工資、福利標準、業(yè)績考核指標、支付辦法和雙方應享有的權利、義務等條款簽訂協(xié)議。 第八章 薪酬的調整機制 第二十四條 薪酬的調整包括兩方面內容：薪酬總額的調整和薪酬平均水平的調整。 第二十三條 市場價位工資制 （一）市場易招聘到的簡單操作崗位人員參照市場價位確定工資。 （二）人力資源部在崗位薪酬調查的基礎上，根據公司支付能力，參照市場工資價位確定工資協(xié)商標準。 第五章 其他薪酬制度 第二十一條 年薪制 （一）年薪制是以年度為單位，根據經營者所承擔的責任、風險和經營管理業(yè)績確 定和發(fā)放其年度工資收入的分配制度。 第十九條 公司各項福利統(tǒng)一由人力資源部進行系統(tǒng)化管理，主要負責員工福利需求調查、福利項目的開發(fā)與設計、各項福利的發(fā)布與具體實施、福利水平的調整、國家相關法規(guī)的動態(tài)跟蹤等。 （三）兩類獎項的評選標準由考核委員會制定，每年統(tǒng)一進行評選，并將結果交總經理審核、核定，最后進行公示。 計算公式：個人分得的部門目標分享獎金 =該部門獎金額 某員工職位系數(shù) /∑職位系數(shù) 注： ∑職位系數(shù)表示該部門員工職位系數(shù)的總和。 1．提取比例由董 事會和公司薪酬管理委員會根據公司的經營業(yè)績決定。 3．考核兌現(xiàn)系數(shù)： 高級管理層以及分公司經理的考核兌現(xiàn)系數(shù)即為其個人考核 系數(shù)。其中，以個人績效獎金為主體，部門目標分享獎金和總經理獎勵為補充。 （二）年功工資的計算 計算公式： 年功工資 =基數(shù) 在本公司的服務年限 基數(shù)由薪酬委員會確定，并且基本固定不變。 4．能力工資結構示意圖 （二）薪等的調整 薪等的調整原則上只與職稱的變動相關。崗位工資基值隨公司經濟效益情況進行浮動。 在薪等不變的情況下，薪級上調的頂線是本薪等的第六薪級，薪級下調的底線是本薪等的第一薪級。如果員工的職務或崗位改變了，則須隨之進行薪等的調整。 3．隨著職位價值的增大，薪級所涵蓋的薪酬區(qū)間也逐步擴大，使得在職位不變的情況下，工資提升的空間增大，以彌補較高職位晉升空間小、激勵弱化的缺陷。根據職位評價結果，將不同的崗位歸入 27個薪等。 第五條 適用范圍 本制度適用于公司總部所有員 工，以及分公司管理層員工和正式職工。 （四）堅持薪酬體系整合的原則。 （二）堅持以崗位和能力為主線的原則。 總之，成功的關鍵 在于 —— 1．集合強大的團隊，并確保每名成員具有明確的職責和共同的目標； 2．進行適當?shù)臏蕚涔ぷ?，以確保在特定的企業(yè)環(huán)境下能取得最正確的設計； 3．雙贏的 “一前一后 ”的過渡計劃； 4．高層領導的判斷，支持和耐心； 5．良好的溝通； 6．由擁有正確技巧和明確的職責劃分的團隊執(zhí)行新計劃。 （ 6）溝通與培訓（ Communication and Education） 企業(yè)養(yǎng)老金計劃是員工福利計劃的一部分，如果沒有良好的溝通則再好的工作與資源投資都是無效的。 在一系列的討論與咨詢后，安泰建立了在一段時期內，對于當前員工采用 “一前一后 ”（ Tandem）的新舊計劃并行方案。在 20 年后積累將近 4 千萬美元。繳費率隨年齡及服務年限的積累不斷提升，一直到 65 歲的，有超過 25 年服務積累的員工，繳納收入的 14%。而這種準備 /輔助工具也是計劃成功的關鍵點之一。 每名員工均在新舊計劃下進行分析，然后計算兩種計劃的差值（ Deltas）。 D．要求與養(yǎng)老金計劃執(zhí)行并行的行政外部采辦。 B．對員工關系保持敏感（ Sensitivity to employee relations）。 A．確立關于企業(yè)和員工的目標（ Setting objectives with respect to pany and employees）； B．制定計劃的可選方法（ Developing design alternatives）； C．制定（新舊計劃的）過渡方法（ Developing transition alternatives）； D．數(shù)據分析（ Data analysis）； E．測試目標組（ Testing with focus groups）； F．設計最終方案及批準（ Design finalization and approval）； G．執(zhí)行方案（ Operational implementation）； H．組織內信息傳遞及溝通（ Communications）； I．財政培訓（ Financial education）。正常的管理職責包括持續(xù)地再評估那些已制定的計劃，并通過再評估去促進成本收益率的最優(yōu)化。 D．在養(yǎng)老金計劃的設計與人力資源管理戰(zhàn)略之間存在不匹配。 B．在安泰與美國健康保險公司間的合并使得新公司的養(yǎng)老金計劃需要翻開嶄新的一頁。 有六個因素推動安泰公司于 1996 年修訂其養(yǎng)老金計劃，并且促使其檢驗整個薪酬與福利計劃的設計和執(zhí)行。 2．計劃內容 （ 1）采用復雜的公式 /規(guī)則 Complex formula（每種年齡及服務年限都存在一個不同的繳費率 contribution rate）； （ 2）收取保險金（ premium） 以開啟結余（ open balances）； （ 3） 8 年過渡計劃（ Eightyear transition plan）：當前參與者可以選擇新、舊計劃中較多利益的那一個； （ 4）不以生硬的成本削減來管理 /控制支出，而是通過兩個方式：第一，最高不超過 50%的保險金一次性提取政策（ a limit to 50 percent lump sum）；第二，對新員工終止早期采用的養(yǎng)老金津貼制度。為此，企業(yè)要吸引并保留最高質量的、數(shù)量保持在 32020 左右的員工，以支持其高質量的客 戶服務系統(tǒng)高效運轉。 美國安泰 Aetna保險公司 ——現(xiàn)金結余計劃的發(fā)展過程 一、背景與起源 安泰公司發(fā)展史上制定過兩次注定不會 維持較長時間的經營決策。這種雇員投入對溝通結構的設計有特殊的幫助。（特殊情況包括以下類似事情，比如：兼職雇員，本年份在休假人員、服務中斷人員、新雇用人員、從附屬部門調上來的人員、來自并購或已破產公司的人員、享有延期工資和特殊福利安排的人員。柯達提供了如下步驟 ： 1．詳細的決策指導，以對比前后計劃； 2．對于兩種計劃的福利性進行個性化的對比； 3．由財政專家主持的員工會議； 4．由財政專家進行電話熱線協(xié)助； 5．采用模型軟件以允許員工通過不同的假設和因素組合（如利息率、項目薪酬增長等）來進行直觀的對比； 6．企業(yè)內部網絡建設，用以經常性地對出現(xiàn)的問題進行回答； 7．展示大量的時事文章。即使在重要的過渡福利下，一些長期服務的員工還是會在新計劃下產生與原有計劃的收益落差?？逻_發(fā)現(xiàn)除非臨近退休了，否則員工對傳統(tǒng)退休計劃的理解十分匱乏。 保留技術工人 在傳統(tǒng)的福利養(yǎng)老金計劃下，員工即便在 100%地獲得享受退休福利的資格后仍然留在公司，他們有時也會覺得他們的工作一無所獲（ working for nothing），并且看起來可能離職。 一、公司重組 當實行傳統(tǒng)的福利退休金計劃的公司通過出賣業(yè)務或者減小規(guī)模（以臨時解雇的方式）進行重組時，在福利開始有實質性增長的情況下，那些工作時間較短的員工將會面臨相當?shù)睦щy。很少有候選人喜歡傳統(tǒng)定義的福利計劃，很多人都更青睞公司提供的 401K 計劃和股票計劃。以下是員工們可選擇