【正文】 老年看護等等。這個項目最基本的福利就是免去了不菲的托兒所費用，同時員工可以常常去看望孩子并與他共進午餐。不少企業(yè)都建立了自己的健身中心或運動中心，或者為員工負擔參加健康俱樂部的費用。 第三，自助式福利。 從傳統(tǒng)定義的福利計劃轉(zhuǎn)變過來 在產(chǎn)品和服務市場化的今天，不僅每一個人每天都面臨著競爭，并且公司也面臨著吸引和留住優(yōu)秀員工的競爭。 員工們可以選擇既有的計劃，也可以選擇新的計劃，他們必須在 1999 年 12 月前完成這一選擇?？逻_在選擇新計劃的人數(shù)上沒有預定的目標和任務。 變革的原動力 像許多其他美國公司一樣，柯達正在改變他的退休計劃以吸引和留住那些能夠促使公司獲得成功的員工。向新的退休計劃的轉(zhuǎn)變有利于柯達與其他公司在人才競爭上贏得優(yōu)勢。 還存在其他一些因素，導致了選擇現(xiàn)金平衡計劃作為新的退休計劃的一部分。這里有很多苦悶的說法，比如 “如果我可以呆一個月、六個月、三年或更長，我就可以獲得多得多的退休福利。在現(xiàn)金平衡計劃中，員工的賬戶是穩(wěn)步增長的，沒有必要為了得到相當比例的退休福利而工作到一個特定的日期。新計劃則減少了這樣的念頭。 易于溝通 新計劃更易于理解和溝通。一個更為簡單的計劃意味著員工不但可以更好地理解該計劃、能夠意識到它的價值，而且能夠更好地執(zhí)行它。因為，大部分柯達人已積累長期服務卻未接近退休，祖父級員工的數(shù)量有限。盡管管理層高度關注前后兩種計劃的保持和溝通，但提供選擇看起來還是最佳方法。 因為柯達給所有員工提供了一種在現(xiàn)有計劃和新退休計劃之間的選擇，因而就需要關于這種選擇的廣泛的培訓。 很明顯，無論是在人力方面還是在金錢方面，提供這些物質(zhì)和服務的責任都是巨大的。因此要有一個時間構(gòu)架用 來決定需要提供什么樣的數(shù)據(jù)和信息；要把這個報告書展示到多么好的程度才行，以便參與者能夠把它看成是 “蘋果之于蘋果 ”的比較，而且 “蘋果 ”越多越好，從而最終對該報告進行測試，并對特殊情況進行預測、制定規(guī)則。） 一個由來自福利部門、溝通部門、法律部門和人力資源部門等人員和自動售貨機組成的跨職能團隊，成員們在一起能夠工作得非常有效。 員工反饋 Kodak 在設計與溝通程序中利用了雇員聚焦小組。 員工對新計劃和溝通方案的反饋非常地積極。公司對當期現(xiàn)金結(jié)余公開化，員工們相信每個人都會得到對退休計劃的一種選擇。一是在上世紀 50 年代，貓王盛行時期（ Prejumpsuit Elvis），采用固定繳費的福利養(yǎng)老金計劃（ Defined benefit pension plan）。 1996 年，安泰公司確立企業(yè)新的發(fā)展目標 ——尋求成為一個高度多樣化增長的企業(yè)。為達成這個目標，企業(yè)采用了一種 “現(xiàn)金結(jié)余 ”養(yǎng)老金計劃。但在參看媒體對于屆時一些其他的養(yǎng)老金計劃的報道后，企業(yè)認為應關注計劃的目標、原則、問題以及企業(yè)數(shù)據(jù)，以體現(xiàn)出該計劃的幾點特殊性，而這將有助于獲得相對滿意的員工反應。 上述新計劃的執(zhí)行活動，均由廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通與信息傳遞（ Extensive Communications），以及企業(yè)輔助性的財政培訓和計劃來支持（ Company subsidized financial education and planning）。 （ 1）商業(yè)環(huán)境驅(qū)動變革（ Business Situation/Drivers of Change）。 A．由于安泰賣掉了其保健產(chǎn)業(yè)（ Casualty Business）的全部產(chǎn)權并且與美國健康 保險公司（ U． S． Healthcare）合并，企業(yè)由多向保險經(jīng)營轉(zhuǎn)為一家衛(wèi)生保健與財政服務公司（ A health care and financial services pany）。其主要競爭對手變?yōu)檩^小型公司，并且具有較高的靈活性和攻擊性。兩家企業(yè)原本的養(yǎng)老金計劃截然不同，并且改變?nèi)魏我患移髽I(yè)的計劃都不大可行，全部改變，更不現(xiàn)實。 這樣的人口統(tǒng)計性變化如今對企業(yè)來說很常見 ——勞動力市場的變動性越來越大，較高的員工更新率，服務時期變短，員工年輕化等等。企業(yè)停止依賴早期的退休計劃，作為控制勞動力數(shù)量的工具。 E．對項目的再評估。 F．企業(yè)需要為自身定位以支持增長。 （ 2）養(yǎng)老金計劃的變革需要通過一系列的管理途徑和階段來完成。 （ 3）重新設計養(yǎng)老金計劃的其他目標 A．品牌形象（ Brand image）。新計劃的目標是首先使員工對于安泰的福利感到滿意，這是他們轉(zhuǎn)而向顧客去描述與討論的重要基礎。所有管理層，包括海外成員，在企業(yè)剛剛完成縮減及重組后，都對于是否有消極因素注入組織內(nèi)部保持敏感；并且十分關注如何保持現(xiàn)有員工并令他們向客戶傳遞優(yōu)質(zhì)服務的問題。確保養(yǎng)老金的最終計劃和過渡方案對員工是公平而有效的，在此基礎上同時符合所有預期的目標。（ Concurrent administration outsourcing was required）安泰的產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化，需要通過外購來協(xié)助縮減企業(yè)開支。 這些單元均有三個維度 ——X：服務的長度（ length of service）； Y，年齡（ age）； Z：收入（ pay）。 差值 Deltas 基于各種假設情況，在不同的設計方法下反復計算數(shù)次。 最終的模式相當復雜，必 須通過購進強大的 PC機以完成分析。 （ 5）新計劃規(guī)則與過渡的決定 新的現(xiàn)金結(jié)余計劃取代了舊的傳統(tǒng)的固定繳費計劃，于 1999 年 1 月 1 日對新員工生效。 新計劃規(guī)則，例如：要求 21 歲的沒有服務積累的員工繳納收入（ base， bonus， overtime）的 %。這與社會保障工資基礎的繳費百分率有所不同。但慢慢的，當不符合舊計劃條件的員工開始啟用新養(yǎng)老金計劃及其津貼福利后，企業(yè)將每年通過養(yǎng)老金結(jié)余計劃節(jié)省 2 百萬美元。員工的更新率也會影響計劃，但到目前為止，安泰公司的員工運轉(zhuǎn)情況一切正常。 1997 年公司曾針對 “祖父級 ”（ Grandfather）老員工，暫時批準了一項試驗性的制度轉(zhuǎn)變，但由于新舊員工服務積 累多少所形成的固定的意識，難以同時滿足多級員工的心理預期。經(jīng)過一定的努力，企業(yè)能夠跨越阻礙，過渡計劃取得了良好的效果。 二、舊有計劃允許員工一次性提取高達總額 50%的福利，使得員工能夠真正獲得雙重計劃下的 最佳利益。 退休計劃的主題是復雜的，因而需要首先通過有效的溝通確保項目被員工所理解和接納。 進行人力資源專業(yè)人員的切實的培訓，以使員工能夠得到引導，從而針對計劃的實施，給以清楚的回應，并配合計劃的實施。 某大型公司薪酬制度 第一章 總 則 第一條 宗旨 為建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，強化工資分配的激勵職能，進一步調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，更好地吸引、留住人才，增強企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，提高 公司核心競爭力，根據(jù)《公司法》及國家有關政策規(guī)定，結(jié)合公司實際，在大量汲取原有薪酬制度精華的基礎上，制定本制度。薪酬制度的確立要以支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為出發(fā)點，服從并服務于公司總體戰(zhàn)略。非工程技術類員工的工資以崗位為主線，使工資充分體現(xiàn)崗位勞動價值與貢獻的差別；工程技術類員工的工資以能力為主線，鼓勵能力的提升。公司的發(fā)展需要全員的努力，當公司業(yè)績獲得增長時，員工有權分享公 司的經(jīng)營成果。薪酬體系是一個綜合體，要從全局的視角出發(fā)，使薪酬體系的各個組成部分協(xié)調(diào)一致、有機結(jié)合。 第四條 薪酬水平 公司在進行市場調(diào)查的基礎上，采取市場領導型的薪酬策略，保證本公司薪酬水平在勞動力市場上具有較強的競爭力。 第六條 本制度的地位 本薪酬制度是公司薪酬管理領域最高綱領性文件，為公司薪酬管理提供了全面的準則和依據(jù)，所有與薪酬相關的制度、活動和行為都必須遵照并服從于它。 第八條 崗位工資結(jié)構(gòu) （一）薪等、薪級的界定 1．薪等是指包含相同或相似的職位價值的區(qū)間。 2．薪 級是指同一薪等中工資的浮動區(qū)間，一個薪等被劃分為 6 個薪級。薪級初始化時，原則上不超過本薪等中的第三薪級。 4．較高薪等的薪酬區(qū)間和較低薪等的薪酬區(qū)間之間存在重疊，以便于崗位工資的動態(tài)運行和平衡崗位之間員工能力素質(zhì)不同產(chǎn)生的影響。（詳見 《公司職位系數(shù)表》） 6．崗位工資結(jié)構(gòu)示意圖 工資 （二）薪等和薪級的調(diào)整 1．薪等的調(diào)整原則上只與職務和崗位的變動相關。 2．薪級的調(diào)整原則上只與員工的績效考核結(jié)果相關。績效考核結(jié)果和薪級調(diào)整的對應關系為： 年度績效考核為 A等級的，晉升一個薪級； 連續(xù)兩年年度績效考核為 B 等級的，晉升一個薪級； 連續(xù)三年績效考核為 A等級的員工，第三年晉升兩個薪級； 年度績效考核為 D 等級的員 工，降低一個薪級。 （三）崗位工資的結(jié)構(gòu)由公司薪酬委員會管理。崗位工資基值由公司薪酬委員會管理，半年調(diào)整一次。 第十條 能力工資結(jié) 構(gòu) （一）薪等的界定 1．以職稱作為劃分薪等的依據(jù)，即根據(jù) “首席專家、主任工程師、高級工程師、工程師、助理工程師、見習工程師 ”，將工程技術類員工劃入 6 個薪等。（參見《公司管理人員序列與工程技術人員序列職級表》） 3．職稱確定后，該員工的工資就在本薪等相對應的區(qū)間內(nèi)浮動。如果員工的職稱改變了，則需隨之進行薪等的調(diào)整。 第十一條 能力工資的計算 計算公式： 能力工資 =基值 （最小值 +浮動系數(shù)） 1．基值定為崗位工資基值 2．最小值是指該員工所處薪等對應的最小系數(shù) 3．浮動系數(shù)的計算方法為： 設浮動系數(shù)為 X，則計算方程式為 X/極差 =能力考評得分 /能力考評滿分 第十二條 年功工資 （一）界定 年功工資即僅依據(jù)員工在本公司的服務年限而支付給員工的報酬，它獨立于現(xiàn)有工資體系之外，單獨計算。 第十三條 基本工資調(diào)整機制 （一）崗位工資體系的調(diào)整機制如下： 1．由職務、崗位的變動，帶來薪等的變動，崗位工資隨之調(diào)整； 2．由員工績效考核結(jié)果的優(yōu)劣，帶來薪級的變動，崗位工資隨之調(diào)整，調(diào)整的頻度為每年一次，在年底員工綜合績效考核之后進行； （二）能力工資體系的調(diào)整 機制如下： 1．根據(jù)職稱的變動進行薪等的變動，工資變動的區(qū)間隨之調(diào)整； 2．根據(jù)員工在 “工程技術人員序列能力考評 ”中的實際得分與滿分的比，來確定員工在本薪等中所處的位置，從而獲得相應的工資，調(diào)整頻度為每年一次，在能力考評后進行。 第三章 獎金 第十四條 獎金計劃組成 公司的獎金計劃包括基于績效考核的個人績效獎金、基于公司業(yè)績增長的部門目標分享獎金以及基于杰出貢獻的總經(jīng)理 獎勵。 第十五條 個人績效獎金 （一）個人績效獎金是綜合考慮職位系數(shù)以及績效考核結(jié)果而定的現(xiàn)金獎勵。 2．個人績效獎金基值由薪酬委員會根據(jù)公司當期效益情況確定，原則上與崗位工資基值相等。 部門經(jīng)理的考核兌現(xiàn)系數(shù) =部門考核系數(shù)（ BX） 70%+個人考核系數(shù)（ GX） 30% 一般管理層員工考核兌現(xiàn)系數(shù) =部門考核系數(shù)（ BX） 30%+個人考核系數(shù)（ GX） 70% 第十六條 部門目標分享獎金 （一）部門目標分享獎金是對公司業(yè)績增長的一種分享制度，它使員工得以分享企業(yè)發(fā)展的成果。 （二）計算公式： 部門目標分享獎金 =增長利潤 提取比例 部門分配比例。 2．部門分配比例由公司薪酬管理委員會根據(jù)各部門的績效考核結(jié)果以及各部門在公司目標實現(xiàn)過程中的重要程度商討擬訂。 注： ∑部門分配比例 =1 （三）各部門目標分享獎金額確定后，部門內(nèi)部按照員工個人現(xiàn)有的職位系數(shù)進行獎金分配。 （四）部門目標分享獎金來源于公司的利潤增長，并根據(jù)公 司經(jīng)營業(yè)績和部門績效考核結(jié)果于每年年底發(fā)放。 （二）總經(jīng)理獎勵的種類包括：特殊貢獻獎、年終效益獎。 （四）獎勵項目為現(xiàn)金、住房、旅游、培訓等，以自助的形式提供，由員工自行選擇。 詳見《公司總經(jīng)理獎勵辦法》 第四章 福利計劃 第十八條 為吸引和留住優(yōu)秀人才，增強員工對公司的忠誠度以及歸屬感，調(diào)動員工的積極性，公司根據(jù)國家、當?shù)卣嘘P勞動、人事等政策和公司規(guī)章制度，結(jié)合公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點，為員工建立福利計劃。 第二十條 公 司為員工提供的福利包括核心福利和職位性福利兩類。 2．職位性福利，包括福利補貼和實物發(fā)放，以薪等為分配依據(jù)，原則上同一薪等福利分配水平一致，不同薪等員工的福利按職級高低呈階梯差異，體現(xiàn)職位價值。年薪制的對象為集團公司總經(jīng)理。 （三）年薪標準的確定和支付詳見《公司經(jīng)營者年薪和模擬激勵期股制暫行規(guī)定》 第二十二條 協(xié)議工資制 （一）對公司急需并具有特殊作用的重要管理崗位和關鍵技術崗位的特殊人才實行協(xié)議工資制。協(xié)議工資標準隨市場工資價位和所聘人員工作業(yè)績予以調(diào)整。 （三）實行協(xié)議工資制的員工不執(zhí)行適用于公司其他員工的薪酬福利制度。 （二）市場價位工資主要由崗位工資和獎金兩部分構(gòu)成，其中，崗位工資相對固定，占員工收入的 70%左右，獎金根據(jù)工作業(yè)績發(fā)放，占員工收入的 30%左右。 第二十五條 薪酬總額的調(diào)整 詳見《公司工資總額決定辦法》 第二十六條 薪酬平均