【正文】 誰負(fù)責(zé)管理等產(chǎn)權(quán)并購必須面對的問題。 20xx 年 9 月，回想這段為期一年的同居生活，關(guān)海濤滿意地說， “雙方各得所利，互有所得。 ” 與科衛(wèi)的同居 柏菲剛剛與順柏合約到期，關(guān)海濤在斟酌是不是續(xù)簽合約。而科衛(wèi)剛剛起步，偶然的機會關(guān)海濤與科衛(wèi)公司的董事長廖干寶坐到了一起。雙方優(yōu)勢互補的可能性又使他們一拍而合。 科衛(wèi)公司也是一個在行業(yè)內(nèi)成長較快的企業(yè)， 20xx 年開始投產(chǎn)生產(chǎn)以電磁爐為主的小家電產(chǎn)品，當(dāng)年已經(jīng)完成了幾萬臺的產(chǎn)量?？菩l(wèi)地處廣州西南 110公里處的南海市，原來也有自己的銷售部門，但是就如同中小企業(yè)普遍遇到的困難一樣，科衛(wèi)缺少最關(guān)鍵的營銷人才，在鋪開覆蓋廣東乃至全國的銷售網(wǎng)絡(luò)和展開市場營銷攻勢更是需要很大的成本投入。 科衛(wèi)與柏菲的合作案中，柏菲承擔(dān)科衛(wèi)總體的企業(yè)系統(tǒng)策劃軟件，包括科衛(wèi)公司對外形象， CI、 VI，企業(yè)內(nèi)部管理，生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書，等等柏菲一手負(fù)責(zé)。柏菲給出詳細(xì)的計劃書，由科衛(wèi)來執(zhí)行。柏菲還對科衛(wèi)的人員進(jìn)行培訓(xùn)，包括專業(yè)技能、操作管理、相關(guān)的營銷等方面。這與一般的企業(yè)咨詢公司所做的工作又不完全一樣，因為不管什么樣的企業(yè)咨詢公司都只是企業(yè)外部的力量，而柏菲在科衛(wèi)所做的全部基于對企業(yè)的，全方位的合作伙 伴。 最后雙方簽訂了為期 5年的合作合同。內(nèi)容包括品牌共享和共同經(jīng)營以及 OEM對方產(chǎn)品，并且保證了雙方的最低價格供貨。 在管理方面，雙方互派對方副董事長，關(guān)海濤在科衛(wèi)任副董事長。廖干寶說， “他在我們這里有職有責(zé)有人有物，所有企業(yè)重大的經(jīng)營管理決策都參與。 ” 異地同居伙伴 臺灣君杰公司主要業(yè)務(wù)是做臺灣宇宙光電股份有限公司液晶觸動產(chǎn)品的亞洲區(qū)代理銷售，與廣州柏菲合作后，已經(jīng)更名為臺灣柏菲君杰有限公司，唐偉杰任董事長，關(guān)海濤任監(jiān)理。他們的業(yè)務(wù)是共享柏菲在大陸市場的銷售渠道和經(jīng)驗，共享君杰在臺灣市場幾十年的銷 售渠道和經(jīng)驗，柏菲藉此進(jìn)入光電科技高端產(chǎn)品領(lǐng)域，君杰藉此進(jìn)入家電領(lǐng)域。雙方的合作是融合了人、物、力的資源，共用銷售渠道?，F(xiàn)在業(yè)務(wù)是把小家電產(chǎn)品打入臺灣市場，下一步是做光電產(chǎn)品，就是以太陽能為能源的照明器材的生產(chǎn)和銷售。 在臺灣柏菲之外，柏菲還有香港柏菲、順德柏菲、越南柏菲、東莞柏菲等五個公司，這些公司都是廣州柏菲與當(dāng)?shù)毓?“同居 ”而產(chǎn)生的公司。 100 步笑 50 步 ——評《柏菲的同居故事》 趙民 中國有句成語叫 “五十步笑百步 ”，耳熟能詳，其文昭然：逃跑 50 步的人嘲笑逃跑 100步的人，說明 表現(xiàn)雖有差異，本質(zhì)卻是相同。 讀罷《柏菲的同居故事》，掩卷一笑： 100 步笑 50 步。 為什么？ 首先，這個案例中的 “同居 ”，本質(zhì)上就是同一價值鏈上的上下游企業(yè)，依據(jù)其不同的核心能力而建立起來的戰(zhàn)略“同盟 ”，而戰(zhàn)略 “同盟 ”其實是 “戰(zhàn)略聯(lián)盟 ”的一種具體表現(xiàn)形式。 在不同行業(yè)、不同地區(qū)和不同發(fā)展階段的企業(yè)之間，戰(zhàn)略聯(lián)盟的表現(xiàn)形式可謂豐富多彩、千姿百態(tài)。不管你是否兼任對方的副董事長還是參與對方的決策，不管你包攬了對方的生產(chǎn)還是營銷，也不管你這種合作是否舉案齊眉，相敬如賓，戰(zhàn)略聯(lián)盟是其關(guān)系的本質(zhì)。 正如同 “同居 ”是男女 雙方談戀愛階段的一個組成部分和一種表現(xiàn)形式，柏菲的 “同居故事 ”也只是 “戰(zhàn)略聯(lián)盟 “階段的一個表現(xiàn)形式，只不過是更深層次的戰(zhàn)略聯(lián)盟，就如同 100 步和 50 步的關(guān)系。 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。 第二，就如同 “同居 ”的目的是為了 “結(jié)婚 ”，柏菲的 “同居故事 ”也只能有兩種結(jié)果：結(jié)婚，即發(fā)生產(chǎn)權(quán)上的關(guān)系，或者分手。在柏菲的第一次 “同居故事 ”中，我們已經(jīng)看到了后者這個結(jié)果。雖然柏菲和科衛(wèi)的第二次 “同居故事 ”剛剛開始，還有 5 年的路要走，但我可以想象，這第二次 “同居故事 ”的結(jié)果也只能是這二種之一。 為什么？ 企業(yè)管理的本性決定的。企業(yè)管理如同過生活，不是浪漫的甜言蜜語，而是實實在在的油鹽醬醋，具體瑣碎的件件樁樁小事使任何二個決策者之間一定 100%會產(chǎn)生不同意見，差異只是在 “何時、何事、何種方式 ”上。所以，就如同夫妻還有臉紅的時候，如果雙方不在關(guān)系熱乎的階段趁熱打鐵結(jié)婚，同居的結(jié)果一定是分手。 結(jié)婚或者分手，二者必有一，這就是柏菲的同居故事的結(jié)果。 第三，如果 “孩子 ”大了，怎么辦？有兩種可能，一種可能是麥當(dāng)勞和他的供應(yīng)商的關(guān)系：長期合作，共同發(fā)展。在制造業(yè)，典型的例子是臺灣的電腦硬件生產(chǎn)商為全球品牌做 OEM 這個實 例： OEM做大了，也能生存。 OEM也可以做大，但這種可能性的風(fēng)險，就是福特汽車和輪胎供應(yīng)商善利司通（ Bridge Stone）的例子：兩家合作了近百年企業(yè)，商業(yè)合同關(guān)系也可能終止。從這個角度看， OEM 做大了，雖然也可以生存，但永遠(yuǎn)的非產(chǎn)權(quán)合作，永遠(yuǎn)的是分手。結(jié)論也是一樣的。 第二種可能是產(chǎn)業(yè)縱向參股或并購?；蛘呤巧嫌纹髽I(yè)參股下游企業(yè)，這種情況在上游企業(yè)核心競爭力迅速形成，需要一個終端出口生產(chǎn)企業(yè)時就會出現(xiàn)?；蛘呤窍掠纹髽I(yè)反向并購上游企業(yè)，以謀求穩(wěn)定的供貨及降低成本。在柏菲這個案例中，由于柏菲可以同時在幾個產(chǎn) 品上和幾家企業(yè) “同居 ”（這種可能性是存在的），而且柏菲所控制的核心競爭力屬于相對稀缺和重要的資源，所以，柏菲今后向下游參股并購的可能性更大一些。 因此，從 “孩子大了，怎么辦 ”這個角度來分析，這種同居關(guān)系的最終結(jié)果依然是產(chǎn)權(quán)結(jié)婚或商業(yè)合同關(guān)系分二。 有些讀者可能會反對我的這種分析，理由來自于 “為什么柏菲一定要投資參股呢？ ”我們再來細(xì)想一個問題，這種“一對一 ”的深度服務(wù)式同居模式，可不可能做大？換句話說，柏菲做大的情況下，可不可能保持這種 “一對一 ”的深度服務(wù)模式？想一想服裝行業(yè)里的 “皮爾 ?卡丹 ”和《 INC 公司（ 中文版）》 20xx 年 8 月刊報道的文章 “一條叫做派克蘭帝的魚 ”里的派克蘭帝公司，一個擁有品牌的公司，當(dāng)品牌知名度、美譽度、忠誠度達(dá)到一定階段、層次后，必然帶來產(chǎn)品系列上的豐富化、多元化。這時侯，如科衛(wèi)這樣的生產(chǎn)制造企業(yè)能生產(chǎn)出柏菲所需要的全部系列產(chǎn)品嗎？再者， “一對一 “深度服務(wù)，本身的含義就是，我要有幾個 “一對一 ”！ 所以，綜合以上三大原因，我們說，對于 OEM 合作方式，對于戰(zhàn)略同盟方式，不管是吃飯、看電影、壓馬路式的談戀愛，還是同居式的談戀愛， 100 步笑 50 步的含義就是：不管你親密接觸的程度如何，最終難免兩個 選擇：有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的結(jié)婚，或者，是 “一對一 ”的分手。同居故事遲早要落下帷幕的。成功的同居結(jié)果都是相似的，不幸的同居各有各的不幸。 那么，我們對關(guān)海濤的柏菲給一點什么忠告呢？三點： 第一，目前柏菲的發(fā)展戰(zhàn)略思路是對頭的，就是：要走管理創(chuàng)新之路從而突破 OEM 的仿冒。根據(jù)筆者本人在新華信管理咨詢十多年對中國企業(yè)咨詢的經(jīng)驗，新華信有個 “創(chuàng)新三層次 ”模型（見圖）：創(chuàng)新分為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新三個層次。最淺易的是位于上端的技術(shù)創(chuàng)新，一般只能使企業(yè)領(lǐng)先 612 個月，技術(shù)創(chuàng)新是最容易模仿的，較深的是位于中間的管理創(chuàng)新 ，一般可以使企業(yè)領(lǐng)先 12 年（ 1224 個月），管理創(chuàng)新由于有了人的因素，因而已經(jīng)具備了核心競爭力的基本要素：可看、可學(xué)、不可偷走。最具有競爭優(yōu)勢的是制度創(chuàng)新，它可以使企業(yè)在 23 年內(nèi)保持足夠的領(lǐng)先，而且，基本上是難以模仿的。所謂以技術(shù)研發(fā)為核心競爭力的公司，并不真正是 “技術(shù)創(chuàng)新 ”領(lǐng)先的公司，而是 “技術(shù)創(chuàng)新管理和制度 ”領(lǐng)先的公司。所以，對于所處低水平仿冒嚴(yán)重的家電OEM 產(chǎn)品行業(yè)，柏菲在戰(zhàn)略上拋棄技術(shù)創(chuàng)新本身，而從 “同居 ”這一管理創(chuàng)新入手，就是有戰(zhàn)略思維和眼光的，是值得祝賀和應(yīng)該堅持的?？礈?zhǔn)了，走下去，堅持不 懈。 第二，目前柏菲的 “同居 ”模式是中間模式，因而是不穩(wěn)定的，關(guān)海濤應(yīng)當(dāng)清醒地總結(jié)第一次同居失敗的原因，從內(nèi)心深處深刻理解 “不幸的家庭各有各的不幸 ”這句先輩哲人留下的警言，再往前跨一步：走向制度創(chuàng)新，使同居形成的 “相互理解競爭力 ”穩(wěn)定下來，把管理創(chuàng)新作為制度創(chuàng)新的前提和先導(dǎo)，把同居作為結(jié)婚的過渡期，使 “技術(shù)創(chuàng)新－管理創(chuàng)新－制度創(chuàng)新 ”成為一種成功模式，在完成對科衛(wèi)的合作的同時，復(fù)制到第二個科衛(wèi)、第三個科衛(wèi)上。 這里，關(guān)海濤不妨回顧一下 “承包制 ”的生命周期，就可以進(jìn)一步加深對上一段話所指內(nèi)容的理解。曾經(jīng)在 20 世紀(jì) 90 年代上半段風(fēng)靡一時的以首鋼為突出代表的 “承包制 ”，實際上是一種介于管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新之間的一種中間模式，是為了激活國有企業(yè)管理者的經(jīng)營積極性而應(yīng)運而生的一種經(jīng)營模式，但它的問題是沒有徹底的進(jìn)行產(chǎn)權(quán)層面的制度創(chuàng)新推進(jìn)進(jìn)程，所以，在廣泛實施了幾年之后，其中間模式的弊端隨著市場經(jīng)濟改革進(jìn)程的推進(jìn)而日益暴 露。所以，你可以放眼全球望去，沒有一個在市場經(jīng)濟環(huán)境完善的發(fā)達(dá)國家中的大企業(yè)是采用 “承包制 ”來管理的，沒有一個世界 500 強企業(yè)是遵循 “定量貢獻(xiàn)給國家，超額利潤給自己 ”或 “交夠國家的，留足集體的，剩下全是個人的 ”諸如此類的原則來管理的。我們可以反問一句：為什么這些世界 500 強都不采用 “承包制 ”呢？所以，在中國企業(yè)管理的改革發(fā)展歷史長河中， “承包制 ”只能是一種過渡形式和中間模式，只能是一江春水向東流，無可奈何花落去。首鋼后期的敗落，表面上是人為因素，實則上是制度因素。同樣，筆者認(rèn)為 “同居 ”也是一種過渡形式和中間 模式：為什么那些世界 500 強或國外國內(nèi)那么多公司都不采用 “同居 ”模式呢？難道這么多制造業(yè)的 OEM 企業(yè)都沒想到過 “一對一 ”服務(wù)的 “同居 ”嗎？難道他們都 “先結(jié)婚，后戀愛 ”嗎？ 所以，送給柏菲的關(guān)海濤的第二句話是：站得高，看得方遠(yuǎn)；大處著眼，方可小處入手；制度創(chuàng)新是本，管理創(chuàng)新是標(biāo)。 第三，對于中小企業(yè)而言，要想迅速成長，應(yīng)當(dāng)記住兩句話。第一句話是企業(yè)管理實踐雖然豐富多彩，形式各異，但創(chuàng)新必須遵循基本的產(chǎn)業(yè)管理規(guī)律。對柏菲目前而方言，什么是基本規(guī)律呢？就是在解決和其他企業(yè) “同居 ”問題之前，首先要解決好柏菲自身內(nèi)部 的關(guān)海濤和柏菲股東的 “同居 ”問題：為什么關(guān)海濤不是股東呢？（至少從文中看是如此）作為以產(chǎn)品設(shè)計、營銷策劃和品牌管理為核心競爭力的小企業(yè)，柏菲公司本身而臨的最大風(fēng)險是：隨著企業(yè)成長，沒有任何股份的總經(jīng)理關(guān)海濤是否一直會 “同居 ”下去？管理是一條沒有船標(biāo)的河流，不遵循航行規(guī)則，不識水性，船不知會在哪里在哪個時間悄然擱淺或卷入漩渦。 第二句話是中小企業(yè)要迅速發(fā)展，目前最好的辦法是借風(fēng)險投資的翅膀起飛。一種解決目前科衛(wèi)和柏菲的 “同居 ”問題的可能方案是：尋找一家風(fēng)險投資機構(gòu)，同時投資于科衛(wèi)和柏菲，既保留科衛(wèi)和柏菲的兩廂 情愿的 “同居 ”關(guān)系，又使兩者開始邁向產(chǎn)權(quán)關(guān)系的婚姻殿堂。其實，現(xiàn)實生活中已經(jīng)有過一個實例：搜狐和 ChinaRen 在共同的股東高盛公司的撮合下，兩者合二為一。雖不 100%相似，但其理相通。風(fēng)險投資模式是一種制度創(chuàng)新。 所以，綜合以上三點忠告，我們說，對于中國的中小企業(yè)，一定要有戰(zhàn)略思維和眼光，一定要通過技術(shù)創(chuàng)新推動管理創(chuàng)新從而邁向制度創(chuàng)新。此時， 100 步笑 50 步的含義就是：從 50 步起朝前多走 50 步，你就是成功者，你就可以笑傲企業(yè)管理的江湖。 100 步笑 50 步，成功的笑都是相似的 ,不幸的被人嘲笑各有各的不幸。 海鷗和大雁 根據(jù)我 10年來管理新華信的親身經(jīng)歷，公司的員工從某種適應(yīng)性上來區(qū)分，可以分為 可適應(yīng)小企業(yè)的員工 和 只適應(yīng)大企業(yè)的員工 兩類，其含義一目了然，毋須解釋。對于前者，我們稱之為 海鷗 ，是可以迎著市場暴風(fēng)奮斗捕擊單個飛翔又可以團(tuán)隊展翅的精靈。對于后者，我們稱之為 大雁 ，是一定要生活和飛翔在群體中的，如果單個飛，就會迷失方向，如果風(fēng)暴來了，早早就找個好地方躲起來。 作為公司，希望有更多的 海鷗 。 為什么會有海鷗和大雁之分？ 首先是和我們學(xué)校的傳統(tǒng)教學(xué)體制有關(guān)。一是中國從小學(xué)到中學(xué)和 大學(xué)，都特別強調(diào)集體主義，相對忽視尊重個性，培養(yǎng)個性和發(fā)揮個性，所以，學(xué)校里的學(xué)生經(jīng)過從 6 歲到 12歲共 14~16年的集體學(xué)校人生，已經(jīng)基本上形成了兩種性格和兩種類型的學(xué)生。一類是傳統(tǒng)觀念上的好學(xué)生，聽老師話，組織紀(jì)律性強，集體觀念強，但缺少必要的獨立思考能力和積極主動的學(xué)生；另一類是相對更有自己獨立主見，凡事積極主動，遇事好問個為什么而且也善于從實際工作、生活、學(xué)習(xí)中不斷改進(jìn)的學(xué)生?？梢哉f，從員工的源頭上就已經(jīng)開始有了差異。 其次是和畢業(yè)后第一個工作單位有關(guān)系。如果畢業(yè)后到了機關(guān)等單位，通常受到環(huán)境的熏陶 和影響，多一事不如少一事，多一話不如少一話；多干少說，只干不說；重等級權(quán)屬，輕平等坦誠交流；重工作質(zhì)量，求穩(wěn)勿躁，輕工作效率，求對勿錯；聽從領(lǐng)導(dǎo)安排，做事不要去越位等等。這種環(huán)境出來的學(xué)生如果再到公司尤其是創(chuàng)業(yè)型小公司發(fā)展，會一下子感到非常不適應(yīng)。小公司對從大機關(guān)里來的人，也通常難有上乘評價。 第三是和工作單位的培養(yǎng)體系和培養(yǎng)目標(biāo)有關(guān)。很多學(xué)生畢業(yè)到了跨國大公司在華大企業(yè)里，再出來時，也可能成為大雁。為什么？因為有些跨國大公司的培養(yǎng)體系就是要培養(yǎng)眾多的 螺絲帽 ，講究有條不紊，按流程辦事，強調(diào)執(zhí)行力度，不 關(guān)注創(chuàng)新力度，他們的培養(yǎng)目標(biāo)就是培養(yǎng)一批在現(xiàn)成的大公司里從事各種管理崗位的職業(yè)經(jīng)理人。在這種培養(yǎng)成體系和培養(yǎng)目標(biāo)下培養(yǎng)出來的人，做任何商業(yè)決策都已經(jīng)形成了一定的模式，都會強調(diào)一定的工作條件。他們可能更清楚把一個企業(yè)從 10 做到 100，但對如何從 0 做到 10 就不太清楚