【正文】 是一種自生狀態(tài)，由于歷史原因，有的企業(yè)甚至有幾套相互沖突的考核體系或薪酬體系； 公司成立初期，項(xiàng)目比較少，不存在地區(qū)平衡問題，但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)崗位構(gòu)成變得越來 越復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部由于崗位和地區(qū)等因素造成的不平衡加劇，影響了企業(yè)的凝聚力； 公司規(guī)模的擴(kuò)大引起了最重要的變化之一一般就是會建立總部 —分支機(jī)構(gòu)的管理模式，分支機(jī)構(gòu)的類型包括子公司、分公司或者一個單純的項(xiàng)目，這樣就派生出另一個問題就是公司總部對分支機(jī)構(gòu)的控制協(xié)調(diào)問題。 正所謂 “家家有本難念的經(jīng) ”。 C 集團(tuán)就這樣完成了原始積累，并逐漸發(fā)展成數(shù)千人的綜合國有大型房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)。 為此，新華信房地產(chǎn)研究中心向客戶提交了《地區(qū)公司的業(yè)績考核和激勵機(jī)制方案》和《員工考核和薪酬激勵機(jī)制方案》，開出了三付 “藥方 ”： 第一，以平衡積分卡為工具，結(jié)合不同地區(qū)公司的發(fā)展階段特點(diǎn)，建立了地區(qū)公司綜合績效考核體系，并創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬激勵體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經(jīng)營班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹； 第二， 結(jié)合客戶 “誠信精品 ”的經(jīng)營理念，設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心，融合 “誠信品德 ”指標(biāo)的員工考核體系，并通過將該體系 OA 化，保證方案的有效實(shí)施； 第三，在經(jīng)過外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位價(jià)值調(diào)查的基礎(chǔ)上，制定了一套同時實(shí)現(xiàn) “內(nèi)外公平 ”的薪酬激勵方案，并組織編制了薪酬管理制度，保證方案的有效實(shí)施。 機(jī)構(gòu)增多了，問題隨之而來：流程長而復(fù)雜，大量利益集團(tuán)和利益?zhèn)€體出現(xiàn)，財(cái)務(wù)黑洞涌現(xiàn)，人才流失增加，企業(yè)控制力和靈活性之間存在矛盾，等等。因此，他求助于專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu) 新華信管理咨詢公司。在這個階段，房地產(chǎn)企業(yè)中的所謂 “管理 ”，實(shí)際上就是 項(xiàng)目管理 。 是成為海鷗還是成為大雁，對公司對個人，都是一個挑戰(zhàn)。這種面對困難的精神，不正是創(chuàng)業(yè)公司所需要的嗎？ 沒有人不想做海鷗，沒有人不想做領(lǐng)頭雁。所以，從大公司里出來的人，也未必就一定是 只適應(yīng)大公司 的大雁。小公司對從大機(jī)關(guān)里來的人，也通常難有上乘評價(jià)。 作為公司，希望有更多的 海鷗 。雖不 100%相似，但其理相通。首鋼后期的敗落，表面上是人為因素，實(shí)則上是制度因素。所謂以技術(shù)研發(fā)為核心競爭力的公司，并不真正是 “技術(shù)創(chuàng)新 ”領(lǐng)先的公司，而是 “技術(shù)創(chuàng)新管理和制度 ”領(lǐng)先的公司。 有些讀者可能會反對我的這種分析，理由來自于 “為什么柏菲一定要投資參股呢？ ”我們再來細(xì)想一個問題，這種“一對一 ”的深度服務(wù)式同居模式，可不可能做大？換句話說，柏菲做大的情況下，可不可能保持這種 “一對一 ”的深度服務(wù)模式？想一想服裝行業(yè)里的 “皮爾 ?卡丹 ”和《 INC 公司（ 中文版）》 20xx 年 8 月刊報(bào)道的文章 “一條叫做派克蘭帝的魚 ”里的派克蘭帝公司，一個擁有品牌的公司，當(dāng)品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠度達(dá)到一定階段、層次后，必然帶來產(chǎn)品系列上的豐富化、多元化。 OEM也可以做大，但這種可能性的風(fēng)險(xiǎn)，就是福特汽車和輪胎供應(yīng)商善利司通（ Bridge Stone）的例子：兩家合作了近百年企業(yè)，商業(yè)合同關(guān)系也可能終止。在柏菲的第一次 “同居故事 ”中，我們已經(jīng)看到了后者這個結(jié)果。 100 步笑 50 步 ——評《柏菲的同居故事》 趙民 中國有句成語叫 “五十步笑百步 ”，耳熟能詳，其文昭然：逃跑 50 步的人嘲笑逃跑 100步的人，說明 表現(xiàn)雖有差異，本質(zhì)卻是相同。內(nèi)容包括品牌共享和共同經(jīng)營以及 OEM對方產(chǎn)品，并且保證了雙方的最低價(jià)格供貨。雙方優(yōu)勢互補(bǔ)的可能性又使他們一拍而合。在讓出的經(jīng)營領(lǐng)域，雙方自以成本價(jià)向?qū)Ψ焦┴?，完全將利潤讓給對方。 第一次親密接觸 商業(yè)有時就是在發(fā)現(xiàn)機(jī)會和抵御誘惑中的平衡之道。但是，關(guān)海濤從來就沒有甘心做一個小小的 OEM 生產(chǎn)商。對于這樣的經(jīng)歷打理投資的，如果投入的不是有政府壁壘的行業(yè)的話，成功的較好辦法，就是投資馬上要上市的準(zhǔn)上市公司（ PreIPO）。雙方要在早期談股份，談營業(yè)收入計(jì)劃、談績效激勵和薪酬的同時，談好對地核團(tuán)隊(duì)、地殼團(tuán)隊(duì)的企業(yè)人才觀和管理模式。 什么是一個優(yōu)秀的公司總裁的人力資源管理水平？就是識別、組建、吸收優(yōu)秀的合適的地核人才，指導(dǎo)高管團(tuán)隊(duì)其他人員搭建地殼人才隊(duì)伍。對 非典位人才 ，可以在公司內(nèi)部其他種類的崗位上進(jìn)行調(diào)配和試用，如果合適，就可以成為地表人才，如果 12 次調(diào)配后仍不合適，就可能成為非典企人才，從而流出企業(yè)。地殼人才包括一個企業(yè)的中層和基層管理人員，有些企業(yè)包括部分崗位位置低但崗位重要的員工，如財(cái)務(wù)部會計(jì)。這個時候，新華信管理咨詢的觀點(diǎn)是早點(diǎn)換人。首先要評估這位員工是否有一定的管理目光，良好的溝通技巧，成熟的工作方法，進(jìn)取的工作態(tài)度，是否善于管理團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，總之，是否具有進(jìn)一步的管理潛能。有一個小地方要注意的是：員工此時的價(jià)值認(rèn)可一定要和他本人年齡相仿、工作時間相仿的同齡人進(jìn)行比較。對公司而言，這新員工的第一個階段是 投入期 。 按照新華信管理咨詢的觀點(diǎn)，只有當(dāng)一個員工在一個企業(yè)剛開始工作的六個月時，這種情況才會出現(xiàn)，才有可能出現(xiàn)，這種觀點(diǎn)才對。這話只對了一小部分。對員工而言，這個時期是 學(xué)習(xí)期 。這時候，對員工的最好的激勵就是認(rèn)可他的工作成績。在這個階段，重要的是 二個評估 。對于一個老總而言，如果一個下屬上任一個崗位二年了，還不能勝任工作，做出業(yè)績，讓您滿意，這個員工在通常情況下，是不會再在此崗位上創(chuàng)造出應(yīng)有的價(jià) 值了。第二層次是企業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)有一定穩(wěn)定性的，但也必須有一定崗位流動率的（注意，不是公司員工的流動率）管理人員和業(yè)務(wù)人員，我們稱之為 地殼人才 。對 非典企人才 ， 只能重新選擇適合本人的公司。我們稱之為 人力資源三 個競爭力 。如果本人不出任管理崗位，那么，就是要物色一個有共同理念的總裁。最后一種投資人，就是從學(xué)校畢業(yè)后，沒有任何實(shí)業(yè)企業(yè)的經(jīng)歷，直接進(jìn)入國有控股的投資公司或金融系統(tǒng)的專業(yè)投資人。最早注冊的是一個商貿(mào)公司，半年后，柏菲開始擁有自 己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力，成為專門生產(chǎn)電熱類小家電的企業(yè)。銷售額比上一年增長了 130%， 20xx年速度更快，到 9 月中旬增長幅度已經(jīng)走過了 130%。廣州柏菲將主營產(chǎn)品國內(nèi)市場銷售交由高明順柏代理，自己集中精力做好 OEM；高明順柏則將電磁爐 OEM 營銷這一塊交由柏菲負(fù)責(zé)，自己集中精力做好國內(nèi)市場。而科衛(wèi)剛剛起步，偶然的機(jī)會關(guān)海濤與科衛(wèi)公司的董事長廖干寶坐到了一起。 最后雙方簽訂了為期 5年的合作合同。 在臺灣柏菲之外，柏菲還有香港柏菲、順德柏菲、越南柏菲、東莞柏菲等五個公司，這些公司都是廣州柏菲與當(dāng)?shù)毓?“同居 ”而產(chǎn)生的公司。 第二，就如同 “同居 ”的目的是為了 “結(jié)婚 ”，柏菲的 “同居故事 ”也只能有兩種結(jié)果：結(jié)婚，即發(fā)生產(chǎn)權(quán)上的關(guān)系，或者分手。在制造業(yè)，典型的例子是臺灣的電腦硬件生產(chǎn)商為全球品牌做 OEM 這個實(shí) 例： OEM做大了，也能生存。 因此，從 “孩子大了，怎么辦 ”這個角度來分析，這種同居關(guān)系的最終結(jié)果依然是產(chǎn)權(quán)結(jié)婚或商業(yè)合同關(guān)系分二。最具有競爭優(yōu)勢的是制度創(chuàng)新，它可以使企業(yè)在 23 年內(nèi)保持足夠的領(lǐng)先，而且，基本上是難以模仿的。我們可以反問一句：為什么這些世界 500 強(qiáng)都不采用 “承包制 ”呢？所以，在中國企業(yè)管理的改革發(fā)展歷史長河中， “承包制 ”只能是一種過渡形式和中間模式，只能是一江春水向東流，無可奈何花落去。其實(shí)，現(xiàn)實(shí)生活中已經(jīng)有過一個實(shí)例：搜狐和 ChinaRen 在共同的股東高盛公司的撮合下，兩者合二為一。對于后者，我們稱之為 大雁 ，是一定要生活和飛翔在群體中的，如果單個飛，就會迷失方向，如果風(fēng)暴來了，早早就找個好地方躲起來。這種環(huán)境出來的學(xué)生如果再到公司尤其是創(chuàng)業(yè)型小公司發(fā)展，會一下子感到非常不適應(yīng)。都是從大公司里出來的，畢竟還是有創(chuàng)業(yè)成功的，而且大公司在內(nèi)部培養(yǎng)時也十分注重創(chuàng)新精神，有的人在大公司里一直在琢磨著怎么可以成為 領(lǐng)頭雁 ，研究自己如何培養(yǎng) 領(lǐng)頭雁 的素質(zhì)，并利用一切機(jī)會爭取以為局部小公司（如到新的城 市開辦子公司）的 領(lǐng)頭雁 。她總是出現(xiàn)在暴風(fēng)雨來臨之前和來臨之中，在風(fēng)雨如暗的沉沉黑幕下，頑強(qiáng)地尋找著光明的曙光，召喚著晴朗的天空。我們的問題在于 他人的打印機(jī)不能打印嗎？不能把簡歷電郵給其他員工請他們代為打印嗎？ 從這樣的一件件小事起，就能觀察一個人。 項(xiàng)目策劃的關(guān)鍵，在于確定目標(biāo)客戶，研究目標(biāo)客戶的特征和消費(fèi)偏好，在此基礎(chǔ)上，再確定項(xiàng)目的價(jià)格、外觀、戶型、開間、配套等方案，然后有針對性地制定營銷策略。一些房地產(chǎn)企業(yè) “速生速死 ”的先例讓他隱隱覺得要想 在北京的市場上占有一席之地，必須站的高，方能看的遠(yuǎn)。職能部門齊全了，設(shè)置了幾個甚至十幾個項(xiàng)目部、項(xiàng)目公司或者區(qū)域子公司；人員構(gòu)成也多樣化了，有忠心耿耿、老成持重的元老，有年輕好勝、銳意進(jìn)取的新秀，有功勛卓著、獨(dú)霸一方的諸侯，有大權(quán)在握、功高鎮(zhèn)主的功臣。為什么這樣說呢？ 首先，總部對地區(qū)公司缺乏有效的考核和激勵體系，地區(qū)公司的工作績效沒有得到客觀評價(jià)，地區(qū)公司經(jīng)營班子的積極性不足，公司戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效貫徹； 其次，總部員工考核體系不能適應(yīng)公司發(fā)展 需要，員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿凸ぷ骺冃]有得到客觀評價(jià)； 最后，總部薪酬激勵機(jī)制不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，員工工作積極性不足。這是一家典型的國有企業(yè)，因?yàn)楸晨繌?qiáng)大的政府資源，一氣開發(fā)了好幾座寫字樓 盡管這幾座寫字 樓的設(shè)計(jì)和布局都差強(qiáng)人意，但由于地處黃金寶地，都租售得紅紅火火。如何因勢利導(dǎo)，延續(xù)房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)的成功？ 為此，新華信針對 C集團(tuán)所處行業(yè)和內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了深入的分析，研究客戶的核心能力和資源儲備，最終提出切實(shí)可行的發(fā)展方向： 第一步，指定了未來 5 年的總體戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃； 第二步，制定職能戰(zhàn)略：包括品牌戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略； 第三步，從戰(zhàn)略實(shí)施的角度完成了公司的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整；并重新制訂了調(diào)整后的部門職責(zé)、關(guān)鍵管理制度和流程、以及激勵和考核制度； 第四步，明確了未來 3 年的戰(zhàn)略實(shí)施方案和行動計(jì)劃。 企業(yè)人力資源管理簡單化弊病多多 ,尤其對那些迅速發(fā)展壯大的企業(yè)。隨著公司的發(fā)展壯大，逐漸出現(xiàn)了如下問題： 總部對地區(qū)公司缺乏有效的考核和激勵體系，地區(qū)公司的工作績效沒有得到客觀評價(jià)，地區(qū)公司經(jīng)營班子的積極性不足，公司戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效貫徹； 總部員工考核體系不能適應(yīng)公司發(fā)展需要，員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿凸ぷ骺冃]有得到客觀評價(jià)； 總部薪酬激勵機(jī)制不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，員工工作積極性不足。新的考核體系強(qiáng)化了部門負(fù)責(zé)人在人力資源管理中的重要作用以及績效考核的過程性 ——績效管理，規(guī)范了公司的績效考核體系，員工工作的主動性明顯提高。 金 鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為 津津 ，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是 津津 是如何 料理 顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強(qiáng)人意，而且價(jià)錢更是貴得離譜。 結(jié)果幾年下來，錢是砸進(jìn)去不少，卻始終沒有預(yù)期的財(cái)源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅， 扔了又可惜。其控股子公司成功的上市融資，進(jìn)一步促進(jìn)了集團(tuán)公司的迅速發(fā)展。 回顧歷史，顧問團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)對金鼎公司已經(jīng)取得的成績作了這樣的評價(jià)：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，已具備較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。圖 42展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過程。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠度。如果我們從為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤程度大小的角度來分析這條價(jià)值鏈，會發(fā)現(xiàn)，價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)對利潤的貢獻(xiàn)率從前端到后端逐級遞減。 制定戰(zhàn)略 阿基米德曾說過，如果給他一個支點(diǎn)，他就能撬起整個地球。通過對金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為金鼎的核心業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競爭階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競爭力，一切還來得及。管理競爭力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設(shè)計(jì)以 及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強(qiáng)。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個環(huán)節(jié)因?yàn)楹推髽I(yè)的經(jīng)營管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無法得到來自企業(yè)高層的重視。價(jià)值觀則指企業(yè)追求目標(biāo)時所遵循的準(zhǔn)則，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)。核心競爭力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。一般情 況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實(shí)力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風(fēng)險(xiǎn)。 2. 形成核心競爭力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場營銷能力， 形成從投資策劃到市場營銷縱貫價(jià)值鏈的綜合能力。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競爭力體現(xiàn)在管理競爭力、市場競爭力和治理結(jié)構(gòu)競爭力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競爭力入手。 例如針對原集團(tuán)公司 弱總部 的突出問題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強(qiáng)化總部職能管理的任務(wù)上來，通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個集團(tuán)系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。 GPD 年增長 %，經(jīng)濟(jì)總量在全球經(jīng)濟(jì)體排名又上升一位，國際貿(mào)易總額增長率 20%以上，把大不列顛國擠到身后。 第一季度， GDP 增長 9%。 非典也沒消停，從黃埔軍校出發(fā)，沿京廣線北伐，采取蛙跳戰(zhàn)術(shù)，橫掃半個神州，月余已兵臨城下。 在非典鬧騰中，有的企業(yè)發(fā)了，多年不用的縫紉機(jī)，騰騰的扎口罩；消毒水下線的速度比可口可樂出廠還快；謠言，祝福還有忠告全在移動和聯(lián)通那兒排隊(duì)；您去當(dāng)當(dāng) 網(wǎng)上書店買書，哪個書柜都缺貨。 能扛過非典的人，大多身強(qiáng)體壯，抵