【正文】 理、創(chuàng)新和成長四大類，并結(jié)合不同地區(qū)公司的 發(fā) 展 階 段 ， 建 立 了 地 區(qū) 公 司 綜 合 績(jī) 效 考 核 體 系 ； 平衡記分卡指標(biāo)分解方法 2. 創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)的考核激勵(lì)體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經(jīng)營班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹； 考核指標(biāo) 起步階段 發(fā)展階段 成熟階段 考核指標(biāo) 起步階段 發(fā)展階段 成熟階段 方面 指標(biāo)名稱 方面 指標(biāo)名稱 財(cái)務(wù) 總資產(chǎn) 收益率 √ √ √ √ 市場(chǎng) 樓盤 銷售率 √ √ √ √ 單位建 筑成本 √ √ √ √ 地區(qū)市場(chǎng) 研究成果 √ √ √ √ 工程成本 √ 指標(biāo) 1 √ √ √ √ 指標(biāo) 1 √ 指標(biāo) 2 √ √ √ √ √ 指標(biāo) 2 √ √ √ √ 指標(biāo) 3 √ √ √ √ √ 指標(biāo) 4 √ √ √ √ 內(nèi)部管理 綜合滿 意度 持續(xù)發(fā)展 項(xiàng)目創(chuàng) 新成果 √ √ √ √ √ 開工面積 √ √ √ √ √ 土地 儲(chǔ)備量 √ √ √ √ √ 指標(biāo) 1 √ √ √ 指標(biāo) 1 √ √ √ √ √ 指標(biāo) 2 √ √ √ √ √ 指標(biāo) 2 √ √ √ √ √ 考慮地區(qū)差異的指標(biāo)體系（示例） 3. 結(jié)合客戶 “誠信精品 ”的經(jīng)營理念，設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心，融合 “誠信品德 ”指標(biāo)的員工考核體系，并通過將該體系 OA 化，保證方案的有效實(shí)施； 4. 在經(jīng)過外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位價(jià)值調(diào)查的基礎(chǔ)上，幫助客戶制定了一套同時(shí)實(shí)現(xiàn) “內(nèi)外公平 ”的薪酬激勵(lì)方案，并組織編制了薪 酬管理制度，保證方案的有效實(shí)施。 薪酬激勵(lì)方案 案例二 B 客戶為中國沿海地區(qū)的一家深圳交易所上市公司，包括房地產(chǎn)和外貿(mào)兩大主業(yè)，除公司所在地外，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)己經(jīng)拓展到北京、上海、長沙等許多省市。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司出現(xiàn)了如下問題： 公司以前的管理是控股性的松散型管理，子公司有失控的傾向； 對(duì)于房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)，總部沒有專業(yè)管理部門，沒有相關(guān)的業(yè)務(wù)管理流程，不利于向全國拓展； 公司原來的績(jī)效考核周期太長，考核指標(biāo)沒有量化，不具有說服力； 公司沿用原有的國有企業(yè)的崗位結(jié)構(gòu)工資體系，差距小、結(jié)構(gòu)不合理，員工發(fā)展道路狹窄。 新華信提供的解決方案如下： 1. 對(duì)相關(guān)流程做了詳細(xì)的調(diào)查分析，結(jié)合公司特點(diǎn)和現(xiàn)狀提出了流程調(diào)整方案，包括跨部門核心管理流程、集團(tuán)對(duì)子公司核心管理流程以及集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)核心流程三大部分。 2. 在流程描述清晰的條件下，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行部門調(diào)整和整合，增設(shè)了相關(guān)的核心業(yè)務(wù)部門，進(jìn)而完成了基于新的工作流程和組織結(jié)構(gòu)的崗位編制的調(diào)整，進(jìn)行了全面的崗位分析和描述，重新界定了部門職責(zé) , 編寫了總部中層管理人員和一般工作員工的崗位說明書； 分支機(jī)構(gòu)管理模式選擇（示例） 總部與本地分支機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)劃分（示例） 3. 設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和短期工作計(jì)劃為核心的績(jī)效考核體系，在綜合權(quán)衡考核成本和及時(shí)性的基礎(chǔ)上將考核周期適當(dāng)縮短，并將考核指標(biāo)從數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量和成本等方面進(jìn)行量化，提高了考核的可信度； 4. 在充分考慮薪酬在全國和地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)性及內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，全面調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，在統(tǒng)一控制的原則下，針對(duì)不同類型員工采取了不同類型的薪酬制度；并增設(shè)了任務(wù)序列，以解決組織扁平化后員工晉升 通道狹窄的問題；幫助客戶完善了其他人力資源制度，如員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)。 上述企業(yè)在將有關(guān)咨詢方案付諸實(shí)施后，有效推動(dòng)了自身戰(zhàn)略的開展。新的考核體系強(qiáng)化了部門負(fù)責(zé)人在人力資源管理中的重要作用以及績(jī)效考核的過程性 ——績(jī)效管理，規(guī)范了公司的績(jī)效考核體系，員工工作的主動(dòng)性明顯提高。薪酬制度強(qiáng)化了公司戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用，使員工從所獲薪酬中充分感受到自己的貢獻(xiàn)和公司的親情，極大提高了員工的滿意度。公司的人力資源管理更加規(guī)范化和系統(tǒng)化，對(duì)員工觀念產(chǎn)生了極大的正面促進(jìn)作用。 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例 （本文節(jié)選自《咨詢的真相》，李雪著，機(jī)械工業(yè)出版社 20xx 年版。所有涉及公司、個(gè)人名稱均使用化名。） 背景陳述 金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道?？墒敲慨?dāng)夜幕降臨，華燈初上之時(shí)，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。等到夜幕深垂的午夜時(shí)分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。 金 鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為 津津 ，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是 津津 是如何 料理 顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強(qiáng)人意，而且價(jià)錢更是貴得離譜?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個(gè) 飯點(diǎn) 翻幾次臺(tái)、換幾撥客人是太平常的事情了。為什么？因?yàn)檎麠l街只有這么一家 看上去很美 的餐廳，顧客沒有選擇。 我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。這是一個(gè)典型的國有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身， 80 年代下海經(jīng)商，背靠強(qiáng)大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源 金鼎街 。在這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作 不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不科學(xué)，可是照樣租售得火。 20 年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于 90 年代末發(fā)展成為當(dāng)?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對(duì)房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時(shí)，金鼎公司也坐不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。 結(jié)果幾年下來，錢是砸進(jìn)去不少，卻始終沒有預(yù)期的財(cái)源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅， 扔了又可惜。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、 老本 不夠的問題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機(jī)遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時(shí)代過去了。 提出問題 此時(shí)，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題： 1. 我們的核心優(yōu)勢(shì)在哪里？ 2. 形成什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長？ 3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴(kuò)張？ 4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？ 5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多 元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長期核心務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個(gè) 黑馬 品種集中打造？ 6. 金鼎公司目前的幾十個(gè)分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？ 7. 對(duì)于需要?jiǎng)冸x的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進(jìn)？ 8. 公司集團(tuán)層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？ 澄清戰(zhàn)略 顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團(tuán)隊(duì)訪談了金鼎集團(tuán)公司和下屬二級(jí)公司中近 50 名中高層管理人員。為了全面掌握情況，顧問團(tuán)隊(duì)的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略（ 品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問對(duì)象和問題設(shè)計(jì)的廣泛和深入，均保證了顧問團(tuán)隊(duì)獲取信息的全面和準(zhǔn)確。 通過對(duì)內(nèi)部訪談的結(jié)果進(jìn)行整理和歸納，顧問團(tuán)隊(duì)將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為 天時(shí)、地利、人和 三大要素。 天時(shí)。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場(chǎng)需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點(diǎn)工程開發(fā)的契機(jī)。其控股子公司成功的上市融資，進(jìn)一步促進(jìn)了集團(tuán)公司的迅速發(fā)展。 地利。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身 名門望族 。作為 大家閨秀 ，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會(huì)資源使它在土地 開發(fā)上運(yùn)作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競(jìng)爭(zhēng)壓力。 人和。這是最關(guān)鍵的。金鼎公司管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣正，凝聚力強(qiáng)，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊(duì)伍。員工有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務(wù)實(shí)敬業(yè)的工作作風(fēng)。 回顧歷史，顧問團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)金鼎公司已經(jīng)取得的成績(jī)作了這樣的評(píng)價(jià)：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，已具備較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。但是，作為成功經(jīng)驗(yàn)， 天時(shí)、地利、人和 在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見 圖 41。 在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型的特殊歷史時(shí)期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對(duì)自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是 M年做大， N 年做強(qiáng) 。毫無疑問，這句口號(hào)足以讓公司上下每個(gè)員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實(shí)現(xiàn)的話。然而，如果我們仔細(xì)琢磨一下這八個(gè)字，恐怕一連串的 疑問就會(huì)讓人覺得這口號(hào)喊起來底氣不足：為什么說 M 年做大？憑什么 N 年做強(qiáng)？怎樣叫大？怎樣算強(qiáng)？如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個(gè)國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國家交予的任務(wù)，這一頂 紅帽子 下難免會(huì)承擔(dān)許多其他完全市場(chǎng)型企業(yè)不需承擔(dān)的壓力 ……總而言之，這是一個(gè)不切實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)。 一個(gè)清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即： 1. 涉及最重要的議題 2. 精確可衡量 3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實(shí)現(xiàn) 4. 有具體的時(shí)間限制 通過實(shí)際分析，顧問團(tuán)隊(duì)將得出這一空洞戰(zhàn)略 的原因歸納為三點(diǎn)： 1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和一時(shí)的感覺這三個(gè)方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)； 2. 金鼎公司總部缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制； 3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認(rèn)同。 在對(duì)金鼎公司有了較為透徹的認(rèn)識(shí)后，顧問團(tuán)隊(duì)提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。圖 42展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過程。 圖 42 戰(zhàn)略目標(biāo)組成與制定示意圖 環(huán)境分析 在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團(tuán)隊(duì)將關(guān)注的范圍放大到了整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)。通過對(duì)國內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對(duì)中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團(tuán)隊(duì)提出了房地產(chǎn)業(yè) 做強(qiáng) 至少應(yīng)該達(dá)到的五大指標(biāo)。分別是： 1. 資本雄厚?？傎Y產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到 100 億元； 2. 房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位突出。房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到 80 億元； 3. 企業(yè)盈利 能力強(qiáng)。凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到 10%； 4. 不靠關(guān)系吃飯。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場(chǎng)； 5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢(shì)突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠度。 需要闡明的是，此處的五大指標(biāo)是立足于中國房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問團(tuán)隊(duì)所服務(wù)的客戶企業(yè)實(shí)際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部?jī)煞矫娴闹С忠罁?jù)。 在將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比過程中，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 顧問團(tuán)隊(duì) 還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運(yùn)營特點(diǎn)，將金鼎公司的內(nèi)部運(yùn)作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價(jià)值鏈，在對(duì)這條價(jià)值鏈進(jìn)行解剖式的分析后，顧問團(tuán)隊(duì)得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢(shì)、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)的結(jié)論。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢(shì)分析見圖 43。 圖43 金鼎公司內(nèi)部運(yùn)作優(yōu)劣勢(shì)分析 從圖 43 可以看出，金鼎公司在價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來總利潤的下降。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。如果我們從為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤程度大小的角度來分析這條價(jià)值鏈，會(huì)發(fā)現(xiàn)，價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)對(duì)利潤的貢獻(xiàn)率從前端到后端逐級(jí)遞減。即越靠近價(jià)值鏈前端，企業(yè)就要承擔(dān)越大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)獲得越大的利潤回報(bào)。那么，如何增強(qiáng)金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。借助對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn) 行剝離式分析方法，顧問團(tuán)隊(duì)從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的癥結(jié)。 另外，顧問團(tuán)隊(duì)從對(duì)業(yè)務(wù)收入和利潤構(gòu)成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務(wù)收入組合結(jié)構(gòu)并沒有明顯變化，公司業(yè)績(jī)存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為第二主業(yè)的標(biāo)準(zhǔn) 新業(yè)務(wù)收入占總收入的 15%還相距甚遠(yuǎn)，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)?？傊鸲灸壳爸皇且粋€(gè)房地產(chǎn)公司，而不是一個(gè)投資控股公司。雖然在社會(huì)資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核 心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)，但作為投資控股公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力仍待培養(yǎng)。 制定戰(zhàn)略 阿基米德曾說過，如果給他一個(gè)支點(diǎn)，他就能撬起整個(gè)地球。核心競(jìng)爭(zhēng)力恰好就是這個(gè)支點(diǎn)，它能撐起整個(gè)公司。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具有難以模仿的獨(dú)特性。從這個(gè)意義上說，能否正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是制定出目標(biāo)清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。 一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備、融資能力、社會(huì)資源和品牌等七個(gè)方面，如果結(jié)合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而言，企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力、管理競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這三大層面。涉