【正文】 發(fā)四期都供不應(yīng)求。 合理的項(xiàng)目策劃，是新生房地產(chǎn)企業(yè)成功跨越生存第一階段的關(guān)鍵。 B 集團(tuán)是某省赫赫有名的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目涉及居住樓、商業(yè)樓、步行街等。 房地產(chǎn)企業(yè)在這個(gè)階段常見(jiàn)的問(wèn)題包括：房地產(chǎn)作為主業(yè)，突出那種地產(chǎn)業(yè)態(tài)？在哪個(gè)地域拓展？品牌形象定位是什么？輔助業(yè)務(wù)如何發(fā)展，如何與主業(yè)形成合力？如何通過(guò)資本市場(chǎng)加強(qiáng)資金鏈的牢度？ …… 于是， “戰(zhàn)略 ”開(kāi)始被老總們擺上桌面。 C 集團(tuán)曾經(jīng)在多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)潮中投資創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等。這種形勢(shì)迫使房地產(chǎn)企業(yè)不得不面臨一個(gè)問(wèn)題，就是當(dāng)壟斷資源對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)越來(lái)越少的時(shí)候，企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的能力來(lái)迎接市場(chǎng)的考驗(yàn)？ 面對(duì)挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始向管理要效益 , 從制度上、流程上、用人上強(qiáng)化內(nèi)部管理體系，其中核心是企業(yè)人力資源管理。但是對(duì)不同類(lèi)型的房地產(chǎn)公司，這些問(wèn)題又有很多具體的變化，這就要求對(duì)問(wèn)題的普遍性和對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生具體條件都有深刻的認(rèn)識(shí)和細(xì)致的分析。 新華信提供的解決方案如下： 1. 對(duì)相關(guān)流程做了詳細(xì)的調(diào)查分析，結(jié)合公司特點(diǎn)和現(xiàn)狀提出了流程調(diào)整方案，包括跨部門(mén)核心管理流程、集團(tuán)對(duì)子公司核心管理流程以及集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)核心流程三大部分。） 背景陳述 金鼎街是一條布滿(mǎn)了大公司和大部委的街道，按理說(shuō)，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道。在這條街上，他們連續(xù)開(kāi)發(fā)了好幾座寫(xiě)字樓，雖然有些是典型的處女作 不但樓的外觀(guān)土氣，而且內(nèi)部格局也并不科學(xué)，可是照樣租售得火。 通過(guò)對(duì)內(nèi)部訪(fǎng)談的結(jié)果進(jìn)行整理和歸納，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為 天時(shí)、地利、人和 三大要素。這是最關(guān)鍵的。然而，如果我們仔細(xì)琢磨一下這八個(gè)字，恐怕一連串的 疑問(wèn)就會(huì)讓人覺(jué)得這口號(hào)喊起來(lái)底氣不足：為什么說(shuō) M 年做大？憑什么 N 年做強(qiáng)？怎樣叫大？怎樣算強(qiáng)？如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國(guó)家交予的任務(wù)，這一頂 紅帽子 下難免會(huì)承擔(dān)許多其他完全市場(chǎng)型企業(yè)不需承擔(dān)的壓力 ……總而言之，這是一個(gè)不切實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)。房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)年銷(xiāo)售收入至少達(dá)到 80 億元； 3. 企業(yè)盈利 能力強(qiáng)。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢(shì)分析見(jiàn)圖 43。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開(kāi)展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為第二主業(yè)的標(biāo)準(zhǔn) 新業(yè)務(wù)收入占總收入的 15%還相距甚遠(yuǎn)，所以，金鼎公司目前仍沒(méi)有第二主業(yè)。涉及股東會(huì)、董事會(huì)和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學(xué)，決定了公司管理競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱；而面對(duì)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶(hù)、經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商和合作伙伴等各個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。具體而言，它指董事會(huì)決策機(jī)制是否科學(xué)，高管層考核激勵(lì)約束機(jī)制是否有效，以及管理模式是否真正適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的需要。 結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)建議金鼎公司將核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)分解成對(duì) 三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力 的提高。準(zhǔn)確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。金鼎公司的資源包括人、財(cái)、物三個(gè)主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實(shí)資源制定多元化戰(zhàn)略，無(wú)疑是紙上談兵。即原有的客戶(hù)是否有成為新產(chǎn)品的客戶(hù)的可能。 應(yīng)該說(shuō)明的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不單純指效益目標(biāo)，一個(gè)系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng)該包括企業(yè)的成長(zhǎng)目標(biāo)和管理層的管理目標(biāo)。 實(shí)施戰(zhàn)略 區(qū)別于人力資源、渠道營(yíng)銷(xiāo)等項(xiàng)目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目在實(shí)施階段，主要的工作是強(qiáng)化公司高層對(duì)新戰(zhàn)略的認(rèn)同和理解。接下來(lái)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)協(xié)助金鼎公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財(cái)務(wù)管理和人力資源三個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)始，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)伴隨公司發(fā)展有階段性地推進(jìn)和深入的特點(diǎn)，將工作任務(wù)細(xì)化為不同時(shí)間段內(nèi)應(yīng)完成的相應(yīng)指標(biāo)。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)能夠提供的僅僅是一套完全針對(duì)目標(biāo)客戶(hù)、百分百個(gè)性化的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、高級(jí)人才獵頭的工作外，最多也就是提供完善的培訓(xùn)，或暫時(shí)充當(dāng)客戶(hù)企業(yè)的研究部門(mén)，完成一系列他們需要的調(diào)查研究，幫助企業(yè)舉一反三。 一切都萬(wàn)馬奔騰 ,欣欣向榮 ,好日子還在后面呢。走出機(jī)場(chǎng)，印入眼簾的便是旅行客的各式口罩，心中頓起驚濤駭浪，想起傳聞中聳人的非典，惶惶中問(wèn)接機(jī)的朋友。 天不隨人愿 , 那由不得您，還是有上千人成為非典型人物。 發(fā)了的，別欣喜若狂，虧了的，也別垂頭喪氣。說(shuō)它老， 20xx 年前咱們的老祖宗就用它了。 的確，戰(zhàn)略是一個(gè)新名詞，可它也是老掉牙的詞。 還有折了的，想借著天災(zāi)發(fā)人禍財(cái)，行不通。 是啊，過(guò)上了好日子，命變得金貴了，誰(shuí)也不愿冤枉我這一輩子。 大部分人都沉浸在 這幸福時(shí)光中，不曾記得老祖宗的那句老話(huà)，福不雙至，禍不單行。貧困線(xiàn)以下人口低于 3000 萬(wàn)。 不過(guò)話(huà)說(shuō)回來(lái)，說(shuō)歸說(shuō)，做歸做。 治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力：從金鼎公司未來(lái)的治理結(jié)構(gòu)著手，管理模式在現(xiàn)階段形成 強(qiáng)總部 的集權(quán)操作型管理模式，強(qiáng)化職能部門(mén)的能力和權(quán)力。 在管理目標(biāo)上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)也提出了三點(diǎn)要求： 1. 形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制； 2. 有健全的考核和激勵(lì)制度，形成充滿(mǎn)活力的企業(yè)文化； 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專(zhuān)業(yè)人才和管理人才的儲(chǔ)備。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)，見(jiàn)圖 45。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場(chǎng) 和客戶(hù)群來(lái)建立，滿(mǎn)足同一群客戶(hù)不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低和營(yíng)銷(xiāo)成本的減少將直接增加企業(yè)的贏(yíng)利能力。于是，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)針對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)作了評(píng)估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)狀況等通常因素外，主要將焦點(diǎn)集中在現(xiàn)實(shí)資 源、核心能力、現(xiàn)存市場(chǎng)以及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度這四個(gè)方面： 1. 現(xiàn)實(shí)資源。相應(yīng)地，一個(gè)合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)等問(wèn)題，并且明確地指出了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途 徑，詳見(jiàn)圖 44。它涉及到客戶(hù)資源的整合、市場(chǎng)的細(xì)分、新技術(shù)的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上說(shuō)，能否正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是制定出目標(biāo)清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。借助對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn) 行剝離式分析方法，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)從看似紛繁無(wú)序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問(wèn)題的癥結(jié)。 顧問(wèn)團(tuán)隊(duì) 還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，將金鼎公司的內(nèi)部運(yùn)作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開(kāi)發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理和銷(xiāo)售管理。分別是： 1. 資本雄厚。 在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型的特殊歷史時(shí)期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對(duì)自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是 M年做大， N 年做強(qiáng) 。作為 大家閨秀 ，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會(huì)資源使它在土地 開(kāi)發(fā)上運(yùn)作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒(méi)有生存競(jìng)爭(zhēng)壓力。 提出問(wèn)題 此時(shí)，金鼎公司希望管理咨詢(xún)公司回答這一系列的問(wèn)題： 1. 我們的核心優(yōu)勢(shì)在哪里？ 2. 形成什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長(zhǎng)？ 3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴(kuò)張？ 4. 如何通過(guò)房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹(shù)立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？ 5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多 元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長(zhǎng)期核心務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個(gè) 黑馬 品種集中打造？ 6. 金鼎公司目前的幾十個(gè)分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？ 7. 對(duì)于需要?jiǎng)冸x的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進(jìn)？ 8. 公司集團(tuán)層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？ 澄清戰(zhàn)略 顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)訪(fǎng)談了金鼎集團(tuán)公司和下屬二級(jí)公司中近 50 名中高層管理人員。 我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢(xún)案例 （本文節(jié)選自《咨詢(xún)的真相》，李雪著，機(jī)械工業(yè)出版社 20xx 年版。 薪酬激勵(lì)方案 案例二 B 客戶(hù)為中國(guó)沿海地區(qū)的一家深圳交易所上市公司，包括房地產(chǎn)和外貿(mào)兩大主業(yè)，除公司所在地外，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)己經(jīng)拓展到北京、上海、長(zhǎng)沙等許多省市。對(duì)這些老員工，尤其是歷史上作出突出貢獻(xiàn)的人員和高層管理人員的處置成為企業(yè)最頭疼的事情； 房地產(chǎn)公司內(nèi)部層級(jí)簡(jiǎn)單，價(jià)值鏈非常緊湊，不能為員 工提供太多晉升和發(fā)展的職業(yè)生涯機(jī)會(huì)，造成人才的流失。當(dāng)企業(yè)成功地跨越 “項(xiàng)目策劃 ”、 “內(nèi)部管理 ”和 “遠(yuǎn)期戰(zhàn)略 ”三個(gè)階段后，才有可能從最初的 “出生偶然性 ”中跳出來(lái)，換言之，完成從 “資源優(yōu)勢(shì)型企業(yè) ”向 “能力優(yōu)勢(shì)型企業(yè) ”的轉(zhuǎn)變。這類(lèi)企業(yè)遇到的問(wèn)題在于發(fā)展方向不明。 “三步曲 ”之三：遠(yuǎn)期戰(zhàn)略 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向是集團(tuán)化。房地產(chǎn)企業(yè)生存第二階段的危機(jī)產(chǎn)生了！ 這個(gè)時(shí)候，企業(yè)必須盡快進(jìn)入 “跨越三步曲 ”的第二個(gè)階段：內(nèi)部管理。首先，對(duì)該項(xiàng)目周邊相關(guān)樓盤(pán)的潛在客戶(hù)、行業(yè)資深人士和公司部分中高層員工進(jìn)行了深度訪(fǎng)談；隨后，從目標(biāo)客戶(hù)、價(jià)格策略、軟硬件功能設(shè)置和面積指標(biāo)四個(gè)方面，進(jìn)行了全面、深入的優(yōu)劣勢(shì)分析，提供了科學(xué)而可行的樓盤(pán)定位方案。策劃和定位的成功帶動(dòng)了項(xiàng)目的火爆，從某種意義來(lái)說(shuō)，企業(yè)也就成功了。對(duì)于大多數(shù) 房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的成立也許并非因?yàn)閺?qiáng)烈的事業(yè)理想、精密的計(jì)劃和有序的籌備，相反，很可能屬于 “妙手偶成 ”：某個(gè)人（或者某個(gè)企業(yè)）手頭有些閑錢(qián)，偶然拿到一塊地，銀行也支持，第一個(gè)項(xiàng)目便轟轟烈烈地啟動(dòng)了。 首先要爭(zhēng)取找到一個(gè)好的個(gè)人職業(yè)生涯的 師長(zhǎng) 。 首先，海鷗是一種群體活動(dòng)的精靈。很多學(xué)生畢業(yè)到了跨國(guó)大公司在華大企業(yè)里，再出來(lái)時(shí)，也可能成為大雁。一是中國(guó)從小學(xué)到中學(xué)和 大學(xué)，都特別強(qiáng)調(diào)集體主義，相對(duì)忽視尊重個(gè)性，培養(yǎng)個(gè)性和發(fā)揮個(gè)性，所以，學(xué)校里的學(xué)生經(jīng)過(guò)從 6 歲到 12歲共 14~16年的集體學(xué)校人生，已經(jīng)基本上形成了兩種性格和兩種類(lèi)型的學(xué)生。 所以，綜合以上三點(diǎn)忠告，我們說(shuō)，對(duì)于中國(guó)的中小企業(yè)，一定要有戰(zhàn)略思維和眼光，一定要通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)管理創(chuàng)新從而邁向制度創(chuàng)新。 第三，對(duì)于中小企業(yè)而言，要想迅速成長(zhǎng)，應(yīng)當(dāng)記住兩句話(huà)?？礈?zhǔn)了，走下去，堅(jiān)持不 懈。同居故事遲早要落下帷幕的。結(jié)論也是一樣的。 為什么？ 企業(yè)管理的本性決定的。 為什么？ 首先，這個(gè)案例中的 “同居 ”，本質(zhì)上就是同一價(jià)值鏈上的上下游企業(yè)，依據(jù)其不同的核心能力而建立起來(lái)的戰(zhàn)略“同盟 ”，而戰(zhàn)略 “同盟 ”其實(shí)是 “戰(zhàn)略聯(lián)盟 ”的一種具體表現(xiàn)形式。廖干寶說(shuō)， “他在我們這里有職有責(zé)有人有物，所有企業(yè)重大的經(jīng)營(yíng)管理決策都參與?？菩l(wèi)地處廣州西南 110公里處的南海市，原來(lái)也有自己的銷(xiāo)售部門(mén)，但是就如同中小企業(yè)普遍遇到的困難一樣，科衛(wèi)缺少最關(guān)鍵的營(yíng)銷(xiāo)人才，在鋪開(kāi)覆蓋廣東乃至全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和展開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)更是需要很大的成本投入。 在聯(lián)營(yíng)協(xié)議書(shū)上，雙方不僅規(guī)定了合作的原則和意向，還制訂了非常具體的條款，如列明了互相供貨的價(jià)格以及今后價(jià)格審定的方式。 順柏是一家新公司，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)銷(xiāo)售電磁爐，有一定的生產(chǎn)實(shí)力，主打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。 ” 在這樣的認(rèn)識(shí)之下，廣州柏菲與它的客戶(hù)之間形成了一種更類(lèi)似于 “伙伴 ”的關(guān)系。 柏菲的同居故事 劉丹棟 在中國(guó)為數(shù)眾多的 OEM 加工企業(yè)中， “為人作嫁衣 ”而永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大仿佛已經(jīng)成了注定的命運(yùn)。中國(guó)的公司法和工商局提供的公司章程模版在內(nèi)容上是很初級(jí)的，一個(gè)公司的大股東或董事長(zhǎng)，如果有時(shí)間和可能，就有必要另外專(zhuān)門(mén)和管理層討論并寫(xiě)下未來(lái)企業(yè)的管理基本法，尤其是那些自己創(chuàng)業(yè)成功的正在轉(zhuǎn)換身份從總裁成為董事長(zhǎng)和投資人的民營(yíng)企業(yè)家。什么是一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企業(yè)內(nèi)盡快地準(zhǔn)確地辨別出非典企人才，盡快地轉(zhuǎn)化非典位人才為地表人才，更多地培養(yǎng)地表人才轉(zhuǎn)化為地殼人才。對(duì)于通常的制造業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 3%，地殼人才的比例一般為 5%；對(duì)于一般的服務(wù)業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 5%左右，地殼人才的比例一般為 10%左右。地表人才相對(duì)供大于求，崗位接班容易，人員流動(dòng)時(shí)對(duì)公司的影響基本可以忽略不計(jì)。 談企業(yè)人才 中國(guó)當(dāng)代自 1978 年以來(lái)的改革開(kāi)放歷程，就是一部 25 年中國(guó)企業(yè)從 人才留不住 到 人才要留住 到 留住何人才 到 人才留得住 的歷史。在企業(yè)管理的實(shí)踐中，和管理教學(xué)與研究的很大的不同就是要求見(jiàn)效果。在這個(gè) 階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴(lài)于 二個(gè)授權(quán) 。 第二個(gè)階段是 價(jià)值形成階段 ，從第 7 個(gè)月到第 12 個(gè)月。 一個(gè)新員工在一個(gè) 企業(yè)里某一個(gè)崗位上的價(jià)值，可以按照 6 個(gè)月為一周期分為四個(gè)階段。有人持有的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是：讓下屬員工干，還不如自己干來(lái)的快。一是公司對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展中的定位：我會(huì)在這個(gè)公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會(huì)干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)我個(gè)人今后職業(yè)生涯所需要 的技能？等等。第二個(gè)肯定是肯定自己在周?chē)H朋好友、老同學(xué)、同行業(yè)中的地位：我們這家公司還是在什么什么方面做得不錯(cuò)的。 第四個(gè)階段是 價(jià)值提升階段 ，這個(gè)階段一般是從第 19 個(gè)月起到 第 24 個(gè)月。如果排除了這個(gè)因素，其實(shí)可以是用不著 24 個(gè)月就可以看出一個(gè)人來(lái)的。 第一層次是企業(yè)發(fā)展所必要的管理團(tuán)隊(duì)，我們稱(chēng)之為 地核人才 。一種是有些人本人不喜歡或不適合某種行業(yè)某個(gè)階段某種類(lèi)型的企業(yè)，那么，這個(gè)員工對(duì)