【正文】 發(fā)四期都供不應求。 合理的項目策劃，是新生房地產(chǎn)企業(yè)成功跨越生存第一階段的關鍵。 B 集團是某省赫赫有名的房地產(chǎn)開發(fā)商，開發(fā)的項目涉及居住樓、商業(yè)樓、步行街等。 房地產(chǎn)企業(yè)在這個階段常見的問題包括：房地產(chǎn)作為主業(yè)，突出那種地產(chǎn)業(yè)態(tài)？在哪個地域拓展？品牌形象定位是什么？輔助業(yè)務如何發(fā)展，如何與主業(yè)形成合力？如何通過資本市場加強資金鏈的牢度？ …… 于是， “戰(zhàn)略 ”開始被老總們擺上桌面。 C 集團曾經(jīng)在多元化經(jīng)營的風潮中投資創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等。這種形勢迫使房地產(chǎn)企業(yè)不得不面臨一個問題，就是當壟斷資源對利潤的貢獻越來越少的時候，企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的能力來迎接市場的考驗？ 面對挑戰(zhàn)，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始向管理要效益 , 從制度上、流程上、用人上強化內(nèi)部管理體系，其中核心是企業(yè)人力資源管理。但是對不同類型的房地產(chǎn)公司，這些問題又有很多具體的變化，這就要求對問題的普遍性和對問題產(chǎn)生具體條件都有深刻的認識和細致的分析。 新華信提供的解決方案如下： 1. 對相關流程做了詳細的調(diào)查分析，結合公司特點和現(xiàn)狀提出了流程調(diào)整方案，包括跨部門核心管理流程、集團對子公司核心管理流程以及集團房地產(chǎn)業(yè)務核心流程三大部分。） 背景陳述 金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應是一條日夜通明的星光大道。在這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作 不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不科學，可是照樣租售得火。 通過對內(nèi)部訪談的結果進行整理和歸納，顧問團隊將金鼎公司的成功因素歸結為 天時、地利、人和 三大要素。這是最關鍵的。然而，如果我們仔細琢磨一下這八個字，恐怕一連串的 疑問就會讓人覺得這口號喊起來底氣不足：為什么說 M 年做大？憑什么 N 年做強？怎樣叫大？怎樣算強？如何實現(xiàn)這個戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國家交予的任務，這一頂 紅帽子 下難免會承擔許多其他完全市場型企業(yè)不需承擔的壓力 ……總而言之，這是一個不切實際的戰(zhàn)略目標。房地產(chǎn)主營業(yè)務年銷售收入至少達到 80 億元； 3. 企業(yè)盈利 能力強。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖 43。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領域開展了多元化業(yè)務，但在這些新業(yè)務上的收入與成為第二主業(yè)的標準 新業(yè)務收入占總收入的 15%還相距甚遠，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)。涉及股東會、董事會和高管層的治理結構是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結構是否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學，決定了公司管理競爭力的強弱；而面對來自競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應商和合作伙伴等各個關鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱。具體而言，它指董事會決策機制是否科學，高管層考核激勵約束機制是否有效，以及管理模式是否真正適應企業(yè)自身發(fā)展的需要。 結合該企業(yè)的實際情況，顧問團隊建議金鼎公司將核心競爭力的培養(yǎng)分解成對 三個競爭力 的提高。準確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。 應該說明的是，戰(zhàn)略目標并不單純指效益目標，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標還應該包括企業(yè)的成長目標和管理層的管理目標。 實施戰(zhàn)略 區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目在實施階段，主要的工作是強化公司高層對新戰(zhàn)略的認同和理解。接下來，顧問團隊協(xié)助金鼎公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財務管理和人力資源三個環(huán)節(jié)開始，結合企業(yè)戰(zhàn)略應伴隨公司發(fā)展有階段性地推進和深入的特點，將工作任務細化為不同時間段內(nèi)應完成的相應指標。顧問團隊能夠提供的僅僅是一套完全針對目標客戶、百分百個性化的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結構調(diào)整、高級人才獵頭的工作外，最多也就是提供完善的培訓，或暫時充當客戶企業(yè)的研究部門，完成一系列他們需要的調(diào)查研究，幫助企業(yè)舉一反三。 一切都萬馬奔騰 ,欣欣向榮 ,好日子還在后面呢。走出機場，印入眼簾的便是旅行客的各式口罩，心中頓起驚濤駭浪，想起傳聞中聳人的非典，惶惶中問接機的朋友。 天不隨人愿 , 那由不得您，還是有上千人成為非典型人物。 發(fā)了的，別欣喜若狂，虧了的，也別垂頭喪氣。說它老， 20xx 年前咱們的老祖宗就用它了。 的確，戰(zhàn)略是一個新名詞，可它也是老掉牙的詞。 還有折了的，想借著天災發(fā)人禍財，行不通。 是啊，過上了好日子，命變得金貴了，誰也不愿冤枉我這一輩子。 大部分人都沉浸在 這幸福時光中，不曾記得老祖宗的那句老話，福不雙至，禍不單行。貧困線以下人口低于 3000 萬。 不過話說回來，說歸說，做歸做。 治理結構競爭力：從金鼎公司未來的治理結構著手，管理模式在現(xiàn)階段形成 強總部 的集權操作型管理模式，強化職能部門的能力和權力。 在管理目標上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點要求： 1. 形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結構和管理機制； 2. 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。顧問團隊為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設定了戰(zhàn)略目標，見圖 45。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場 和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務延伸或多元化的首選，經(jīng)營風險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。于是，顧問團隊針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務和潛在業(yè)務作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實資 源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關聯(lián)度這四個方面： 1. 現(xiàn)實資源。相應地，一個合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實現(xiàn)這些目標的途 徑，詳見圖 44。它涉及到客戶資源的整合、市場的細分、新技術的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營銷策劃等關鍵環(huán)節(jié)。 制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的基礎。從這個意義上說，能否正確認識企業(yè)的核心競爭力是制定出目標清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。借助對企業(yè)價值鏈進 行剝離式分析方法，顧問團隊從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的癥結。 顧問團隊 還結合房地產(chǎn)業(yè)自身的運營特點，將金鼎公司的內(nèi)部運作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設計、施工管理和銷售管理。分別是： 1. 資本雄厚。 在這樣一個轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，不能否認的是：金鼎公司對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標，概括而言，就是 M年做大， N 年做強 。作為 大家閨秀 ，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關系和社會資源使它在土地 開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。 提出問題 此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題： 1. 我們的核心優(yōu)勢在哪里？ 2. 形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務持續(xù)并迅速增長？ 3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應該向其它城區(qū)或城市擴張？ 4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務樹立起公司品牌，并將品牌效應向其它業(yè)務延伸？ 5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多 元化業(yè)務中并未發(fā)展建設成為另一可能的長期核心務，是否應該選擇一個 黑馬 品種集中打造？ 6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應該如何整合，如何做加減法？ 7. 對于需要剝離的業(yè)務應該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進？ 8. 公司集團層面和各分公司層面應該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？ 澄清戰(zhàn)略 顧問團隊進駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團隊訪談了金鼎集團公司和下屬二級公司中近 50 名中高層管理人員。 我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例 （本文節(jié)選自《咨詢的真相》，李雪著，機械工業(yè)出版社 20xx 年版。 薪酬激勵方案 案例二 B 客戶為中國沿海地區(qū)的一家深圳交易所上市公司，包括房地產(chǎn)和外貿(mào)兩大主業(yè)，除公司所在地外，房地產(chǎn)業(yè)務己經(jīng)拓展到北京、上海、長沙等許多省市。對這些老員工，尤其是歷史上作出突出貢獻的人員和高層管理人員的處置成為企業(yè)最頭疼的事情； 房地產(chǎn)公司內(nèi)部層級簡單，價值鏈非常緊湊，不能為員 工提供太多晉升和發(fā)展的職業(yè)生涯機會，造成人才的流失。當企業(yè)成功地跨越 “項目策劃 ”、 “內(nèi)部管理 ”和 “遠期戰(zhàn)略 ”三個階段后，才有可能從最初的 “出生偶然性 ”中跳出來，換言之，完成從 “資源優(yōu)勢型企業(yè) ”向 “能力優(yōu)勢型企業(yè) ”的轉(zhuǎn)變。這類企業(yè)遇到的問題在于發(fā)展方向不明。 “三步曲 ”之三：遠期戰(zhàn)略 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向是集團化。房地產(chǎn)企業(yè)生存第二階段的危機產(chǎn)生了！ 這個時候，企業(yè)必須盡快進入 “跨越三步曲 ”的第二個階段：內(nèi)部管理。首先，對該項目周邊相關樓盤的潛在客戶、行業(yè)資深人士和公司部分中高層員工進行了深度訪談；隨后，從目標客戶、價格策略、軟硬件功能設置和面積指標四個方面，進行了全面、深入的優(yōu)劣勢分析，提供了科學而可行的樓盤定位方案。策劃和定位的成功帶動了項目的火爆，從某種意義來說，企業(yè)也就成功了。對于大多數(shù) 房地產(chǎn)企業(yè)來說，它的成立也許并非因為強烈的事業(yè)理想、精密的計劃和有序的籌備，相反，很可能屬于 “妙手偶成 ”：某個人（或者某個企業(yè)）手頭有些閑錢，偶然拿到一塊地，銀行也支持，第一個項目便轟轟烈烈地啟動了。 首先要爭取找到一個好的個人職業(yè)生涯的 師長 。 首先，海鷗是一種群體活動的精靈。很多學生畢業(yè)到了跨國大公司在華大企業(yè)里，再出來時，也可能成為大雁。一是中國從小學到中學和 大學，都特別強調(diào)集體主義，相對忽視尊重個性，培養(yǎng)個性和發(fā)揮個性，所以，學校里的學生經(jīng)過從 6 歲到 12歲共 14~16年的集體學校人生，已經(jīng)基本上形成了兩種性格和兩種類型的學生。 所以，綜合以上三點忠告，我們說，對于中國的中小企業(yè)，一定要有戰(zhàn)略思維和眼光，一定要通過技術創(chuàng)新推動管理創(chuàng)新從而邁向制度創(chuàng)新。 第三，對于中小企業(yè)而言，要想迅速成長，應當記住兩句話。看準了，走下去，堅持不 懈。同居故事遲早要落下帷幕的。結論也是一樣的。 為什么？ 企業(yè)管理的本性決定的。 為什么？ 首先，這個案例中的 “同居 ”，本質(zhì)上就是同一價值鏈上的上下游企業(yè)，依據(jù)其不同的核心能力而建立起來的戰(zhàn)略“同盟 ”，而戰(zhàn)略 “同盟 ”其實是 “戰(zhàn)略聯(lián)盟 ”的一種具體表現(xiàn)形式。廖干寶說， “他在我們這里有職有責有人有物，所有企業(yè)重大的經(jīng)營管理決策都參與。科衛(wèi)地處廣州西南 110公里處的南海市，原來也有自己的銷售部門，但是就如同中小企業(yè)普遍遇到的困難一樣，科衛(wèi)缺少最關鍵的營銷人才，在鋪開覆蓋廣東乃至全國的銷售網(wǎng)絡和展開市場營銷攻勢更是需要很大的成本投入。 在聯(lián)營協(xié)議書上，雙方不僅規(guī)定了合作的原則和意向，還制訂了非常具體的條款，如列明了互相供貨的價格以及今后價格審定的方式。 順柏是一家新公司，專業(yè)生產(chǎn)銷售電磁爐，有一定的生產(chǎn)實力，主打國內(nèi)市場。 ” 在這樣的認識之下，廣州柏菲與它的客戶之間形成了一種更類似于 “伙伴 ”的關系。 柏菲的同居故事 劉丹棟 在中國為數(shù)眾多的 OEM 加工企業(yè)中， “為人作嫁衣 ”而永遠長不大仿佛已經(jīng)成了注定的命運。中國的公司法和工商局提供的公司章程模版在內(nèi)容上是很初級的，一個公司的大股東或董事長，如果有時間和可能，就有必要另外專門和管理層討論并寫下未來企業(yè)的管理基本法，尤其是那些自己創(chuàng)業(yè)成功的正在轉(zhuǎn)換身份從總裁成為董事長和投資人的民營企業(yè)家。什么是一個優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企業(yè)內(nèi)盡快地準確地辨別出非典企人才，盡快地轉(zhuǎn)化非典位人才為地表人才，更多地培養(yǎng)地表人才轉(zhuǎn)化為地殼人才。對于通常的制造業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 3%，地殼人才的比例一般為 5%；對于一般的服務業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 5%左右，地殼人才的比例一般為 10%左右。地表人才相對供大于求，崗位接班容易，人員流動時對公司的影響基本可以忽略不計。 談企業(yè)人才 中國當代自 1978 年以來的改革開放歷程，就是一部 25 年中國企業(yè)從 人才留不住 到 人才要留住 到 留住何人才 到 人才留得住 的歷史。在企業(yè)管理的實踐中，和管理教學與研究的很大的不同就是要求見效果。在這個 階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴于 二個授權 。 第二個階段是 價值形成階段 ，從第 7 個月到第 12 個月。 一個新員工在一個 企業(yè)里某一個崗位上的價值，可以按照 6 個月為一周期分為四個階段。有人持有的一個觀點是：讓下屬員工干，還不如自己干來的快。一是公司對個人職業(yè)生涯發(fā)展中的定位：我會在這個公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)我個人今后職業(yè)生涯所需要 的技能？等等。第二個肯定是肯定自己在周圍親朋好友、老同學、同行業(yè)中的地位：我們這家公司還是在什么什么方面做得不錯的。 第四個階段是 價值提升階段 ，這個階段一般是從第 19 個月起到 第 24 個月。如果排除了這個因素，其實可以是用不著 24 個月就可以看出一個人來的。 第一層次是企業(yè)發(fā)展所必要的管理團隊，我們稱之為 地核人才 。一種是有些人本人不喜歡或不適合某種行業(yè)某個階段某種類型的企業(yè)，那么，這個員工對